Стратегия бизнеса: понятие, классификация, управление

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФГОУ СПО «ОМСКИЙ АВТОТРАНСПОРТНЫЙ КОЛЛЕДЖ»

Специальность: 080501 «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

по дисциплине: Менеджмент

тема: «Стратегия бизнеса: понятие, классификация, управление»

Выполнил

студент группы 351

Плохотнюк Ксения Юрьевна

Проверил

преподаватель:

П.И. Миронченко

Омск - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Значение стратегии бизнеса

2 Основные области выработки стратегии

3 Эталонные стратегии развития

4 Типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

5 Понятие и сущность бизнеса. Три концепции

6 Субъекты бизнеса. Основные виды деятельности в сфере бизнеса

7 Основы построения бизнес-плана организации

8 Ошибки бизнес-стратегий

9 Стратегия фирмы IKEA

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Вся история человеческого общества, а также его современное состояние, так или иначе связаны с бизнесом. При всем многообразии видов и направлений деятельности людей - от проникновения в космические дали, в тайны плазменной реакции и строения клетки до создания шедевров изобразительного искусства - общим свойством этой деятельности является бизнес. Иначе говоря, какому бы делу ни отдавался наделенный сознанием человек, вольно или невольно он занимается при этом своим бизнесом. Чтобы понять, почему происходит именно так, надо обратиться к различным теоретическим толкованиям и определениям бизнеса.

1 ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

2 ОСНОВНЫЕ ОБЛАСТИ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высокоразвит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

3 ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

* стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

* стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

4 ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОГО СОКРАЩЕНИЯ БИЗНЕСА

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

5 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БИЗНЕСА. ТРИ КОНЦЕПЦИИ

Вся история человеческого общества, а также его современное состояние, так или иначе связаны с бизнесом. При всем многообразии видов и направлений деятельности людей - от проникновения в космические дали, в тайны плазменной реакции и строения клетки до создания шедевров изобразительного искусства - общим свойством этой деятельности является бизнес. Иначе говоря, какому бы делу ни отдавался наделенный сознанием человек, вольно или невольно он занимается при этом своим бизнесом. Чтобы понять, почему происходит именно так, надо обратиться к различным теоретическим толкованиям и определениям бизнеса. Условно они все могут быть объединены в три основные концепции: позитивную, критическую, прагматическую.

Концепция - система взглядов на те или иные явления, способ рассмотрения каких-либо явлений, понимание чего-либо.

Позитивная концепция. Ее суть состоит в том, что бизнес понимается как общественно-полезная деятельность людей, осуществляемая в порядке личной инициативы, целью которой является производство товаров и услуг для других людей. Такой подход весьма популярен в среде преподавателей американских университетов. Бизнес - это система ведения дела. Бизнес - создание продукции, нужной людям. Бизнес - это работа. Бизнес - это центральная магистраль в нашей социально-экономической системе. Бизнес - это система, которую мы создали для удовлетворения наших желаний. Бизнес - это то, как мы живем. Бизнес в этой концепции трактуется как основное содержание экономики. Поэтому он является типичной чертой жизни людей в целом. Он нацелен на всеобщее благо, подчинен всеобщим интересам, люди работают на благо общества. Бизнес - это непротиворечивое явление. Позитивная концепция абсолютизирует положительные аспекты бизнеса.

Критическая концепция. Эта концепция бизнеса исходит из того, что бизнес - это деятельность людей, направленная на получение доходов или прибыли. Ради дохода бизнесмен готов использовать любые приемы поведения. Погоня за прибылью означает навязывание собственных интересов другим людям.

В прошлом такой подход разделяли многие люди в нашей стране, он составлял основу принятых в обществе моральных норм.

Под бизнесом в нашей стране привыкли понимать деятельность людей в западных экономических системах, т.е. в обществе, где, якобы, господствует «чистоган», отношения между людьми окутаны товарно-денежным фетишизмом, а деньги являются мерилом не только стоимости товаров, но также ума, чести и совести граждан.

Раньше в сознании соотечественников преобладали негативные оценки бизнеса и бизнесменов. Весьма популярной и часто используемой для характеристики мотивов и способов поведения бизнесменов-капиталистов была цитата из «Капитала» Карла Маркса: «Капитал боится отсутствия прибыли или слишком маленькой прибыли, как природа боится пустоты. Но раз имеется в наличии достаточная прибыль, капитал становится смелым. Обеспечьте 10 процентов, и капитал согласен на всякое применение, при 20 процентах он становится оживленным, при 50 процентах положительно готов сломать себе голову, при 100 процентах он попирает все человеческие законы, при 300 процентах нет такого преступления, на которое он ни рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы».

В целом, суммируя изложенное, можно выделить следующие составляющие второго (критического) подхода к толкованию бизнеса:

Бизнес нацелен на навязывание частью людей (бизнесменов) своих корыстных интересов остальным людям.

Бизнес - это предельно противоречивое явление, способное породить и порождающее разнообразные конфликты в обществе.

Бизнес - это нежелательный компонент жизни людей в целом, рассадник криминогенных процессов.

Бизнес - исторически-преходящее явление, которое в перспективе должно уступить место другим, непротиворечивым и бесконфликтным формам развития экономики.

Прагматическая концепция. Сущность прагматической концепции состоит в том, что бизнес рассматривается как явление неизбежное в контексте развития общества, необходимое как самим бизнесменам, стремящимся удовлетворить свои корыстные интересы, так и другим членам общества, которые благодаря бизнесу получают возможность насыщать свои потребности в товарах и услугах.

Прагматизм данного подхода обусловлен тем, что понимание противоречивости бизнеса как экономического явления не сопрягается с выдвижением требований юридического, экономического и морального искоренения этих противоречий. Напротив, противоречия, возникающие в связи с действиями бизнесменов, рассматриваются как явление положительное в том смысле, что они стимулируют развитие экономики.

В целом можно выделить следующие составляющие этого подхода.

Бизнес - это необходимый и неизбежный компонент жизни людей в целом; он объединяет, с одной стороны, стремление отдельных граждан к извлечению доходов, с другой - стремление других людей к удовлетворению своих потребностей в товарах, работах, услугах.

Бизнес - это противоречивое явление, но эти противоречия, хотя и могут выступать причиной разнообразных конфликтов, в общем служат источником развития экономики и не имеют абсолютно разрушительного характера.

Бизнес базируется на отношениях между людьми, каждый из которых, вступая в эти отношения, преследует собственные интересы, не обязательно совпадающие с интересами других людей; с одной стороны естественная конкуренция интересов ведет к навязыванию интересов одних людей другим, к ущемлению интересов и, в конце концов, действительно, может привести к непредсказуемым последствиям; с другой стороны, в конечном итоге конкуренция интересов не приводит к гибельным последствиям для человеческого общества, а напротив, способствует постоянному росту экономики и благосостояния людей.

Бизнес - это исторически непреходящее явление.

В рамках этой концепции можно выделить несколько направлений:

a. бизнес рассматривается как атрибут рыночной экономики, существование его в предшествующий период истории отвергается;

b. бизнес признается атрибутом любого типа экономики;

c. бизнес рассматривается как форма любой деятельности любого одаренного сознанием человека;

d. бизнес рассматривается как разновидность деятельности людей.

Существование бизнеса в человеческом обществе обусловлено, прежде всего, ограниченностью материальных благ, необходимых для воспроизводства жизни человека, а также специфическими чертами, присущими человеку от природы. В обобщенном виде все концепции представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Концепции бизнеса

	Позитивная	Критическая	Прагматическая
Цель бизнеса	Всеобщее благо	Корысть бизнесменов	Удовлетворение потребностей участников
Осуществляется в интересах	Всего общества	Бизнесменов	И бизнесменов, и общества
Явление	Непротиворечивое	Нежелательное в жизни общества	Противоречивое

Родовые признаки бизнеса:

1. Обмен деятельностью между субъектами экономики.

2. Стремление каждого участника сделки навязать другим свои интересы, когда другие отказываются принимать условия сделки, и тем самым добиться относительно лучших условий существования по сравнению с другими субъектами.

3. Стремление участников сделки реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы других участников сделки.

4. Необходимость отстаивания интересов.

5. Инициативный характер деятельности участников сделки, выражающийся в способности принимать решения и идти на риск.

6. Способность, готовность участников сделки идти на персональный риск для успешного проведения сделки.

7. Способность, готовность и умение проводить различные приемы делового общения, с целью достижения наибольшей выгоды.

8. Способность предпринимать шаги в различных направлениях с целью обеспечения выгодной позиции для последующего проведения избранных приемов делового общения.

9. Способность дифференцировать вероятные и действительные результаты сделок.

10. Способность определять приоритеты деятельности и подчинять им логику делового общения.

Три основные цели стратегического бизнеса:

1. Сохранить, упрочить и приумножить свою собственность.

2. Возместить затраты и получить максимальный доход.

3. Сохранить и укрепить свою личную конкурентоспособность как работника по сравнению с другими работниками.

6 СУБЪЕКТЫ БИЗНЕСА. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ БИЗНЕСА

С юридической точки зрения субъект - это носитель прав и ответственности.

В условиях современной рыночной экономики основу отношений между ее субъектами составляет поиск каждым из таких субъектов способов реализации своего дела. Поэтому субъектами бизнеса выступают:

· предприниматели, т. е. лица, осуществляющие инициативную инновационную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность;

· коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации;

· индивидуальные и коллективные потребители продукции (работ, услуг), предлагаемой предпринимателями, а также союзы и ассоциации потребителей;

· работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы;

· государственные структуры в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок (предоставление правительственных заказов предпринимателям, определение цен, состава и объемов льгот при выполнении специальных работ и др.), а также государственные служащие.

Важно отметить, что термины бизнес и предпринимательство близки по смыслу. Понятие бизнес шире, чем понятие предпринимательство, так как оно охватывает отношения между всеми объектами экономики и включает действия не только предпринимателей, но и потребителей, наемных работников, государственных структур.

Предпринимательский бизнес - это один из элементов системы бизнеса.

Остановимся подробнее на основных видах предпринимательского бизнеса:

· производство товаров и услуг. Инновационная деятельность. Научно-техническая деятельность;

· посредническая деятельность;

· консультационная деятельность. Аудит. Оценочная деятельность.

7 ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ

Любое предприятие начинает свою деятельность с составления бизнес-плана. Бизнес-план необходим всем: банкирам, инвесторам, менеджерам, предпринимателям, так как он позволяет снизить риск в достижении поставленной цели, вести целенаправленную стратегию и тактику в производственно-хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка.

Бизнес-план - это документ, в котором формулируется цель предполагаемой экономической деятельности, описываются работы, услуги, содержится анализ рынка, а также рассматриваются организационно-правовые вопросы и функции производства, дается технико-экономическое обоснование эффективности планируемой работы.

Цели разработки бизнес-плана:

· произвести планирование хозяйственной деятельности на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка;

· определить степень реальности намеченных целей;

· доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы фирмы;

· убедить своих сотрудников в возможности достижения количественных и качественных показателей;

· помочь решить задачи, связанные с функционированием фирмы;

· оценить затраты при реализации бизнес-плана и прибыльность проекта;

· проанализировать материальные ресурсы фирмы в соответствии с планом, просчитать риски и предусмотреть трудности, препятствующие выполнению бизнес-плана.

Функции бизнес-плана:

· планирование для оценки новых направлений деятельности и контроля процессов в фирме;

· привлечение денежных средств-ссуд, кредитов, внешних инвестиций;

· привлечение к реализации планов компаний-партнеров, имеющих капитал, технологии, ресурсы.

8 ОШИБКИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ

Представлены пути исправления восьми наиболее распространенных проблем в бизнесе. Каждая проблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести к неправильным управленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе.

Недостаток 1: Самоуверенность

Наш интеллект запрограммирован так, что мы чувствуем себя самонадеянными. Это может быть хорошим подспорьем, например, в случае запуска нового бизнес-проекта, для чего нужна большая уверенность не только в своих силах, но и в исключительности бизнес-идеи. Но, с другой стороны, наша самоуверенность может оказать негативное влияние именно на этапе разработки стратегии.

Говоря о «самоуверенности» человеческого разума, мы, в качестве частного случая, можем привести тот факт, что люди часто слишком оптимистично смотрят на свои способности к точной оценке фактов, событий, показателей. Сторонники поведенческой экономики часто иллюстрируют этот недостаток с помощью простых контрольных опросов. Например, опрашиваемым предлагается предположительно оценить вес полностью загруженного аэробуса или длину Нила. При этом участников просят предложить не точное число а скорее диапазон, в пределах которого они на 90% уверены в «точном попадании». Снова и снова участники подобных опросов попадают в ловушку: вместо того, чтобы выдвинуть в качестве предположения максимально широкий диапазон значений, они предлагают узкий и, как следствие, пропускают правильный ответ. Это происходит оттого, что большинство из нас не желает и, фактически, неспособно продемонстрировать собственное невежество. В отличие от Джона Мейнарда Кейнса, большинство из нас предпочитают быть точно неправильными, а не неопределенно правыми.

Из проблемы самонадеянности логически вытекает проблема сверхоптимизма. Кроме профессиональных пессимистов, таких, как финансовые аналитики, все мы, как правило, оптимисты, и наши прогнозы чаще бывают приближены к розовому концу спектра. Проблема близнецов - самонадеянности и сверхоптимизма - может иметь опасные последствия для разработки стратегии, поскольку в большинстве случаев стратегия базируется на оценках того, что может случиться.

Впрочем, эти проблемы можно решить достаточно простыми способами:

- Отбирайте оптимальный вариант стратегии из как можно большего количества сценариев. Но не предлагайте на выбор три сценария, поскольку в этом случае, как правило, выбирается центральный. По этой причине специалисты по стратегическому планированию в Royal Dutch Shell всегда настаивали на заключительном выборе из двух или четырех сценариев.

- Ухудшите самый пессимистичный сценарий на 20-25%. Учитывая наш оптимизм, риск неправильно истолковать пессимистические сценарии превышает риск неправильного истолкования преимуществ. Например, Lloyd's of London считает обязательным для себя испытание платежеспособности рынка путем моделирования ряда экстремальных ситуаций, вроде столкновения двух самолетов Boeing 747 над центральной частью Лондона. Диагностика платежеспособности Lloyd's в таких ситуациях помогла компании сформировать собственные резервы и перестраховаться во время катастрофы 11 сентября.

- Изначально разрабатывайте стратегию с учетом вероятных неопределенностей - гибкость позволит адаптировать стратегию компании к меняющимся и непредсказуемым условиям рынка.

Недостаток 2: «Интеллектуальная бухгалтерия»

Ричард Талер, пионер поведенческой экономики, ввел термин «интеллектуальная бухгалтерия», который можно трактовать следующим образом: «склонность категоризировать деньги и относиться к ним в зависимости от источника их поступления, от того, где они сберегаются и как тратятся». Так, азартные игроки, теряющие свой выигрыш, как правило, чувствуют, что они действительно не потеряли ни цента, хотя в действительности могли стать значительно богаче, остановись они в точке максимального выигрыша. И сегодня подобное заблуждение характерно для советов директоров даже самых рациональных, консервативных компаний. Часто путем подмены понятий и за счет введения неких категорий компании жестко урезают издержки в профильных бизнесах, но не скупятся на инвестирование в старт-апы, оперируя термином «стратегические инвестиции». Так, например, многие финансовые институты в Британии в эру dot-com с головой бросились в развитие побочных high-tech бизнесов, урезав финансирование профильного, ритейлового бизнеса. В результате пришлось списывать огромные dot-com убытки и вновь осуществлять вливания в профильный бизнес.

Поэтому никогда не нужно вводить себя в заблуждения, категоризируя свои затраты. Именно поэтому инвестиции должны оцениваться исходя из постоянных критериев. Особенно опасайтесь любых инвестиций, называемых «стратегическими».

Недостаток 3: Сила статус-кво

В одном классическом эксперименте группу студентов спросили, как бы они инвестировали гипотетическое наследство. Некоторым в наследство досталось несколько миллионов долларов в низкодоходных облигациях, другим - те же миллионы в рисковых акциях. В подавляющем большинстве случаев студенты оставили свои портфели неизменными. В чем причина? В том, что изначально на решение об инвестировании капитала повлиял состав портфеля, но отнюдь не желание рисковать. Иными словами, всегда комфортнее оставить все, как есть. Одно из объяснений силы статус-кво заключается в психологическом отвращении к убыткам - люди в большей степени озабочены тем, как бы не потерять, нежели тем, как рискнуть и преуспеть. Таким образом, боязнь студентов вложиться в иные бумаги и взять на себя риск отвратила их от рационального выбора: сбалансировать инвестиционные портфели.

Похожий крен в сторону «стабильности» можно описать как «эффект обладания». Люди, как правило, очень трепетно и ревностно относятся к вещам (читай, активам), которые принадлежат им на правах собственности. Уже сам факт обладания вещью делает ее гораздо более ценной. Ричард Талер протестировал этот эффект с помощью простых кофейных чашек, на которых был изображен логотип Корнелльского университета. Студенты-обладатели чашек не хотели расставаться с ними менее чем за $5,25, в то время как не имевшие чашек были согласны их приобрести всего за $2,75. Таким образом, цена обладания банальной кофейной чашкой составила $2,50.

Все эти психологические особенности влияют на принятие стратегических решений. Например, «сила статус-кво», как правило, предостерегает собственников и топ-менеджеров от продажи бизнесов. При этом исследования McKinsey показали, что одним из наиболее эффективных способов создания стоимости является изъятие капиталовложений.

Кроме того, пример с гипотетическими студентами-миллионерами очень четко характеризует нерасположенность компаний к переводу и перераспределению активов.

В принципе, постоянство не всегда столь губительно. Большинство инвестиционных аналитиков справедливо утверждают, что наиболее разумной долгосрочной инвестиционной стратегией является покупка и держание акций. Сторонники поведенческой экономики добавят к этому один совет - не оценивать доходность инвестиционного портфеля достаточно долго, чтобы не впасть в депрессию от возможных краткосрочных «минусов».

Главной проблемой для стратега является понимание того, что является разумной осторожностью, а что - обманчивым чувством постоянства и защищенности, которое проистекает от природного нежелания что-либо менять. Поэтому каждый стратег должен критически оценивать все возможные инвестиционные портфели; смотреть на любой бизнес как на объект для продажи; рассматривать продажу бизнеса не как провал, а как обновление и оздоровление корпоративного инвестиционного портфеля. Любой стратег должен в равной степени пристрастно анализировать как варианты статус-кво, так и возможности для изменений. Как правило, большинство менеджеров по стратегическому планированию весьма хороши в оценке новых стратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания и неумения меняться.

Недостаток 4: Встать на якорь

Одна из самых удивительных особенностей человеческого мозга называется «постановка на якорь». Классическим примером этого явления является тест «дата смерти Чингиз Хана». Попросите группу людей записать три последних цифры их телефонного номера, а потом предложите им назвать дату смерти Чингиз Хана. Из раза в раз вы будете наблюдать корреляцию между двумя цифрами; люди предполагают, что Чингиз Хан жил в первом тысячелетии, в то время как на самом деле он прожил 65 лет - с 1162 по 1227 год.

Постановка на якорь может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продаже бизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранить привлекательность сделки для продавца, поскольку предложение покупателя будет поставлено на якорь вокруг изначально заявленной цифры. Постановка на якорь также эффективно работает в рекламном бизнесе. Большинство частных инвестиционных фондов рекламируют себя, апеллируя к результатам предыдущей деятельности. И даже несмотря на то, что предыдущие успехи ни коим образом не гарантируют успеха в будущем, фонд «цепляет» потенциального клиента.

Однако, бросание якоря - в основном, прикрепление его к прошлому - может быть опасно. Многие из нас долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментом для долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двух десятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход 3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходности только за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления о доходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именно поэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, а десятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности по акциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.

Недостаток 5: Эффект непокрытых издержек

Очень часто встречается ситуация, когда масштабный проект, уже вышедший за рамки бюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью - лишь бы добить! Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющих масштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно из объяснений - отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучше потратить дополнительные $10 млн. на стомиллионный нерентабельный проект, нежели списать в убыток $100 млн. Другое объяснение - это очередной якорь. Однажды зацепившись за сумму в $100 млн., мозг стратега автоматически будет считать дополнительные $10 затратных миллионов несущественной цифрой.

Как избежать этой ловушки?

- Инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен быть предельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов.

- Будьте готовы немедленно пресечь стратегические инициативы, если видите их несостоятельность. Как правило, в современном мире компании имеют несколько стратегических планов, умелое манипулирование которыми позволит обойти конкурентов.

- Долгосрочные вложения должны продолжаться только в том случае, если стратегическая инициатива отвечает требованиям рынка и приносит ощутимые результаты.

Недостаток 6: Стадный инстинкт

Желание соответствовать поведению и мнениям других - фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки - быть единственным на рынке, кто ее допустил.

Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов - поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.

Недостаток 7: Ложные страхи

Что это значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезные изменения в жизни, их психологический настрой и ощущения никак не соответствуют их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.

В бизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима к ситуациям, когда компании сливаются или поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом. Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:

- Во время слияния компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.

- Будьте адекватны. Не стоит слишком бурно реагировать на очевидные стратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим новостям.

Недостаток 8: Самообман

Люди имеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений, взглядов и опыта других - это эффект самообмана. Исследования показывают несколько причин, включая следующие:

- подтверждение заблуждений: тенденция искать мнения и факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;

- выборочное запоминание, привычка запоминать только те факты, которые укрепляют наши предположения;

- смещенная оценка, быстрое принятие свидетельства, поддерживающего наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;

- коллективность мысли, необходимость соглашаться с мнением большинства в командных структурах.

Подумайте, сколько раз вы могли слышать от CEO:

- Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию (коллективность мысли);

- Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку в осуществлении стратегического плана (самообман);

- Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продуктовом ряде как от дилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);

- ОК, пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, мне все равно - последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).

Опасности самообмана могут быть минимизированы несколькими способами:

1. Создать культуру постоянного вызова. Менеджеры должны уметь ценить открытую и конструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.

2. CEO должен особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимают критической оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том, чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.

3. Вместо того, чтобы просить проверить правильность вашей стратегии, просите детального опровержения. При выдвижении гипотез на старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.

9 СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ IKEA

Шведская корпорация IKEA имеет годовой товарооборот 8 млрд. долл., закупает мебель в 62 странах мира ив 10 имеет собственные предприятия.

Цель фирмы IKEA - улучшить условия жизни большинства людей. Это делается через предложение широкого ассортимента мебели и обстановки самого последнего дизайна и удобства по ценам, доступным многим. На этом стоит бизнес фирмы.

IKEA не только производит мебель, но и предлагает все для дома: светильники, коврики, текстильную продукцию, кухонную утварь, обои и краску для самостоятельной отделки, кухонные и ванные принадлежности, кушетки, все, что украшает жизнь людей. Предлагается также по приемлемым ценам ассортимент таких предметов первой необходимости, как лампочки и стеклянная посуда.

Делается все для того, чтобы клиенты не бегали по магазинам в поисках того, чего они хотят. В IKEA они найдут все это «под одной крышей». Цель фирмы - магазин, в котором есть все для дома.

Мебель фирмы легко изготавливается, легко перевозится и легко собирается. Комплекты для отделки квартир экономят пространство во время транспортировки и на складе, сокращают риск повреждения при перевозке. Все это позволяет сэкономить деньги потребителей.

Почти все комплекты для отделки свободно входят в обычную машину и могут быть взяты покупателями домой, чтобы собрать их там. Это могут сделать даже те люди, которые этим никогда не занимались. Этот аспект должен браться в расчет еще на стадии проектирования изделий.

Основатель и владелец фирмы - Ингвар Кампрад.

Он носит простые джинсы, а важные деловые бумаги складывает в обычную полиэтиленовую сумку, распоряжения и циркуляры пишет на бумажных салфетках и, заявившись инкогнито в какой-нибудь из своих разбросанных по всей Европе магазинов, любит ошеломить продавцов дотошными расспросами о самых мелких деталях предлагаемого покупателям товара. Несмотря на почтенный возраст - 71 год, основатель и владелец одной из крупнейших в мире империй по производству мебели Ингвар Кампрад все так же деятелен, как и в молодые годы, по-прежнему не устает доводить до сотрудников принципы, определяющие его подход к жизни и бизнесу, горячо ратует за постоянное обновление техники и практики торгового дела и является убежденным сторонником производства добротной и доступной по цене мебели. «У людей не так-то уж много денег, чтобы шиковать. Поэтому нам следует позаботиться об их интересах», - не раз заявлял он своим работникам.

Еще в далекие юношеские годы, в самом начале своей деловой карьеры, Кампрад твердо решил создать компанию, чей предпринимательский дух питали бы спартанские ценности, почерпнутые им из жизни родной деревни Агуннарид, и его собственная беззаветная преданность поиску нового. В 17 лет Кампрад уже занимался бизнесом, продавая рождественские журналы и домашнюю живность с семейной фермы. Свою компанию IKEA - акроним от Jngvar Kamprad Ebntaryd Agunnaryd - он образовал в далеком 1943 г., а в 50-е годы перепрофилировал ее на производство мебели. Недовольные его своеобразной практикой сбыта - напрямую покупателям, минуя посредников, конкуренты и розничные торговцы из Стокгольма обвинили Кампрада в продаже имитации и попытались сначала выжить его с рынка, а затем насели на поставщиков и заставили их прекратить снабжать его заготовками. Однако сломить упорного Кампрада было не так-то просто: он быстро нашел им замену в Польше. Эта история и положила начало созданию широко разветвленной сети поставщиков IKEA.

Сам Кампрад не сомневается, что, продавая прекрасно сконструированную мебель по относительно низким ценам, IKEA своей торговой практикой в значительной степени способствует демократизации потребительского рынка. Его антииерархический подход к ведению бизнеса получил в деловом сообществе признание как специфический «стиль IKEA» и включает в себя такие своеобразные элементы корпоративной культуры, как, например, «неделя дебюрократизации», в течение которой каждый руководитель подразделений раз в году обязан проработать в магазине или на складе. Кампрад старается сберечь каждый грош и экономит буквально на всем: находясь в командировке, он занимает один номер на двоих с сыном; летать первым классом в компании запрещено всем, включая босса.

Но сегодня Кампрад в плену новой идеи: через 40 лет после того как IKEA выпустила первую оригинальную серию сборной мебели, принесшей ей мировую известность, он намерен существенно расширить ассортимент изготавливаемой продукции и вывести компанию на новые рынки сбыта. Недавно IKEA впервые за всю свою историю освоила производство детской мебели и игрушек, а Кампрад, не довольствуясь более традиционной направленностью торговых операций на Западную Европу, открыл 8 новых фирменных магазинов за ее пределами, в том числе в Варшаве, Шанхае и американском Шаумберге, штат Иллинойс. В недалеком будущем Кампрад видит IKEA компанией, обеспечивающей потребителя своей продукцией с малых лет и до старости. Но годы идут, и сколь бы бодрым, ни оставался основатель IKEA, рано или поздно со всей неотвратимостью возникнет вопрос: а что будет с компанией после него? Ведь до сих пор Кампрад решает практически все проблемы, связанные с повседневной деятельностью IKEA, будь то перспективы роста, экспансия на рынке или... кулинарный рецепт, по которому повара должны готовить мясные тефтели для сотрудников. По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Кристофера Бартлетта, специально изучавшего постановку дела в компании, «Кампрад является не просто главным и единственным стратегом IKEA, он воплощает в себе те ценности и идеалы, которыми она живет».

Между тем, проблема преемственности руководства в свете стоящих перед компанией задач с каждым годом обретает все большую остроту. Конкуренты усиливают нажим не только в Европе, но и в США, где IKEA с 1985 г. пытается поставить на ноги жизнеспособный филиал. Первые попытки закрепиться на американском рынке закончились откровенной неудачей. Тогда забыли о «малом» - просто завезли в США продукцию, рассчитанную на европейцев, даже не подумав о разнице во вкусах. Теперь искушенные в борьбе соперники - американские компании, а также германская компания Mubel Walther, начали теснить IKEA на всех рынках сбыта. Даже дома, в Швеции, ей пришлось пойти на снижение розничных цен на 6% под напором энергичного конкурента из Финляндии - торговой сети Asko.

Ответ Кампрада прост: не останавливаться на достигнутом и упорно двигаться вперед - тактика, которая в свое время и принесла успех IKEA. Любопытно, что Кампрад, затевая очередное расширение бизнеса, никогда не прибегал к услугам аналитиков и не читал пухлых книг, посвященных исследованию конъюнктуры того или иного рынка, во всем полагаясь на собственный опыт и чутье прирожденного предпринимателя. И оно, надо сказать, за последние два десятилетия ему ни разу не изменило: Кампрад открыл 139 магазинов в 23 странах мира и более чем в десять раз увеличил оборот компании.

Впрочем, стремление к экспансии на мировом рынке не отвлекает его внимания от положения дел в самой компании и усилий по защите ее от возможных притязаний со стороны членов семьи. Дело в том, что основатель IKEA твердо решил не подпускать к капиталу компании ни одного из трех своих сыновей. И хотя все они - 32-летний Петер, 31-летний Ионас и 28-летний Матиас - работают на IKEA менеджерами, Кампрад не раз высказывал опасения, что, дорвись они до власти, обязательно перессорятся друг с другом из-за денег и развалят все дело. Поэтому он еще в 1984 г. перевел 100% принадлежащих ему акций IKEA в Голландию в качестве дара одному из находящихся здесь благотворительных фондов. Столь решительный шаг Кампрада был рассчитан на то, чтобы предотвратить вступление сыновей в наследное владение компанией после его смерти. «Теперь у моей семьи нет никакой возможности своими действиями разрушить будущее предприятия», - не без гордости заявляет патриарх IKEA. Если бы не эта сложная владельческая структура, рыночная стоимость компании, по подсчетам экспертов, могла бы составить 6,1 млрд. долл., что в 18 раз превышает принесенный ею по итогам прошлого года доход, после уплаты налогов составивший 340 млн. долл.

Устроив финансовые дела IKEA, Кампрад занялся поисками преемника, причем среди персонала компании. Свой выбор он остановил на верном соратнике - Андерсе Моберге, гениальном шведе, который, бросив колледж, пришел в торгово-посылочный отдел IKEA еще в 1970 г. и затем не один год проработал на фирму в различных европейских странах, прежде чем в 1986 г. вернулся в штаб-квартиру компании в Швеции на должность президента. На Моберге, собственно, и лежит ответственность за всю текущую деятельность IKEA, хотя на практике Кампрад, верный старым дедовским заветам, ревниво контролирует буквально каждый его шаг. Впрочем, он и сам сознает, что слишком часто вмешивается в дела. На это деликатный Моберг неизменно отвечает в том духе, что для компании Кампрад незаменим.