Анализ экономических рисков торгового предприятия ЗАО "Комбел".

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ЗАО «Комбел» является использование страховых инструментов.

Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема груза. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых клиентов, осуществлением возврата груза и оплаты неустоек т. п. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже имеющегося груза на складах и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем оказания работ/услуг.

Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность договорных поставщиков груза и покупателей отправленной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр. Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов.

Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка, курса обмена валюты. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить отгрузку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

На ЗАО «Комбел» имеется резервный капитал, что говорит о предусмотрительности предприятия /общая доля резервного капитала составляет 15% от размера уставного капитала/, что для данного предприятия является минимальным значением т.к. нормальное значение 20-25%. Именно эта сумма в процентном соотношении будет отвечать потребностям предприятия в дополнительных резервных средствах.

Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; страхование рисков связанных с отсутствием объема работ\услуг; фонд погашения дебиторской задолженности, фонд погашения валютных рисков, фонд оплаты природоохранных мероприятий и т.п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования [52] ;

- нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование [31] . Лимитирование может применяться при оказании услуг/работ в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п. Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

- предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;

- максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному клиенту;

- максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска в ЗАО «Комбел» не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска. ЗАО «Комбел» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения курса валют и действия конкурентов.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ЗАО «Комбел» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как [46]:

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

На основании проведенного выше анализа источников возникновения рисков и способности управления ими на ЗАО «Комбел» хочется отметить, что введение антирискового отдела в организационную структуру предприятия является экономически обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия.

Кроме того, на основе выявленных факторов риска, препятствующих развитию ЗАО «Комбел», разработан алгоритм процесса управления рисками предприятия, который включает:

1) анализ существующей стратегии развития предприятия (финансовой, маркетинговой, кадровой);

2) оценку организационной структуры предприятия по степени пригодности для внедрения системы управления рисками, включая роль главного менеджера по рискам;

3) определение роли риск-менеджера в системе управления рисками как координатора, учителя и организатора построения системы;

4) разработку системы показателей, характеризующих работу предприятия в условиях неопределенности: первая группа включает показатели финансово-экономической стабильности и производственно-хозяйственной деятельности предприятия; вторая группа - показатели, характеризующие потребителей, поставщиков сырья, материалов и другие показатели, касающиеся инфраструктуры бизнеса; третья группа - показатели, отражающие изменение рыночной ситуации, степень удовлетворения потребителей и другие показатели, характеризующие функционирование предприятия в условиях конкуренции;

5) разработку принципов обеспечения конкурентоспособности и надёжности предприятия в условиях изменения внешней среды.

Рассмотренный алгоритм построения системы управления рисками позволяет выбрать эффективный способ управления каждым предпринимательским риском в отдельности. Для реализации комплексного подхода к проблеме управления предпринимательскими рисками в работе применён метод сценарного планирования, являющийся одним из наиболее эффективных инструментов современного анализа и стратегического управления. Целью написания сценария является желание предприятий понять тенденции своего развития во времени, чтобы у предприятия была возможность активно управлять своими рисками и быть к ним готовым. С помощью сценарного метода осуществляется не только поиск возможных альтернатив будущего, но и прогноз того, к каким последствиям может привести бездействие руководителей предприятия. Сценарный подход используется в различных направлениях деятельности предприятия: при привлечении ресурсов предприятия; при определении структуры и состава инвестиционного портфеля предприятия; при выборе действий, направленных на реализацию стратегии предприятия; при проверке разработанной стратегии на возможные изменения внешней среды.

В работе предложена следующая методика процесса разработки сценариев ЗАО «Комбел» по управлению его предпринимательскими рисками.

Во-первых, формируется система целей предприятия. Без понимания того, куда движется предприятие, каких результатов хочет добиться руководство, какие цели оно ставит перед своими сотрудниками, невозможно правильно организовать эффективную работу предприятия, принять грамотное решение о выборе сценария, позволяющего управлять возникающими рисками. На основе построенной системы целей рабочая группа будет разрабатывать сценарии развития предприятия.

Во-вторых, проводится сравнительный анализ предприятий, действующих на одном рынке или в одной отрасли, для выявления всех предпринимательских рисков и определения места предприятия рядом с другими конкурирующими предприятиями. Важную роль играет оценка деятельности конкурентов, тактика их поведения в перспективе.

В-третьих, рабочая группа, созданная для разработки сценариев и состоящая из специалистов, работающих в этой области, ориентируясь на главные цели и сравнительный анализ ЗАО «Комбел» с его конкурентами, приступает к сбору и обработке экспертной информации, необходимой для разработки сценариев. В качестве экспертов в команду привлекаются руководитель фирмы, главный администратор, руководитель финансового, юридического отделов, руководитель отдела планирования, бухгалтерии, отдела логистики, маркетинга, менеджеры фирмы.

В-четвертых, целью рабочей группы является изучение внешних и внутренних факторов во времени (табл.8). Для этого экспертам предлагается оценить по десятибалльной шкале вероятность реализации конкретного фактора в конкретный период времени, что позволит выявить сильные стороны предприятия и слабые позиции предприятия, развитие которых предсказуемо с достаточно большой степенью вероятности. Через определённые интервалы времени анализ необходимо повторять во избежание активизации непредсказуемых факторов.

Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия в перспективе развития представлен в табл. 8.

Таблица 8

Анализ факторов внешней и внутренней среды ЗАО «Комбел»

Факторы	1 год	2 год	3 год	4 год
1	2	3	4	5	6
Внутренние факторы, влияющие на развитие предприятия	Реализующиеся сильные стороны предприятия
	Усиливающиеся слабые стороны предприятия
Внешние факторы, влияющие на развитие предприятия	Позволяющие реализовать возможности предприятия
	Создающие угрозу для роста предприятия
		Современная позиция предприятия			Перспектива предприятия

В пятых, все факторы, независимо от их влияния (отрицательного или положительного), делятся на определённые группы. Эксперты оценивают по десятибалльной шкале степень значимости каждой группы факторов. Характеристикой группового ответа служит среднеарифметическое из оценок экспертов. В данной работе выявлены следующие группы факторов: деятельность ближайших конкурентов, отраслевые, государственные, управленческие, производственные, маркетинговые, финансовые факторы, которые могут служить основой при разработке сценариев для других предприятий.

Далее эксперты оценивают значимость каждого фактора по отдельности внутри группы (также по десятибалльной шкале). Общая значимость фактора рассчитывается как среднегеометрическое из значимости группы и значимости фактора внутри группы:

где М_j - общая значимость j-го фактора,

M_i - значимость i-ой группы,

M_ij - значимость фактора j в группе i.

По результатам вычислений определяется ранг каждого фактора на основе трёх показателей. Для этого учитывается значимость группы, значимость фактора внутри группы и вероятность данного фактора на конкретный момент времени.

где R_j - ранг j-го фактора,

М_j - значимость j-го фактора,

P_j - вероятность j-го фактора в конкретном году.

Проранжированные факторы служат основой для определения сценариев развития предприятия.

В-шестых, составляется матрица возможных направлений развития предприятия (табл. 9).

Таблица 9

Матрица возможных направлений развития предприятия

Факторы внешней среды	Влияние внешней среды
	Благоприятные возможности	Угрозы
1	2	3
Влияние внешней среды	Положительные факторы		Сила и угрозы
	Отрицательные факторы	Слабость и возможности

По данной матрице рабочая группа выбирает наиболее приемлемые направления для развития предприятия, отбрасывая заведомо проигрышные сочетания. Матрица позволяет выявить, какие сильные внутренние факторы есть у предприятия на данный момент, которыми он может воспользоваться; какие риски представляют для предприятия наибольшую угрозу в перспективе; какие возможности внешней среды являются наиболее привлекательными и какие угрозы внешней среды являются для предприятия наиболее опасными. Рабочая группа, прежде чем переходить к выбору конкретного сценария, может увидеть все уязвимости ЗАО «Комбел» и все его преимущества на прогнозируемый год.

В-седьмых, происходит выбор наиболее привлекательного сценария развития для предприятия. Положительных и отрицательных факторов, выделяемых как во внешней, так и во внутренней среде, может быть достаточно много. При комплексном управлении рисками для достижения целей предприятия и осуществлении его стратегии бороться с каждым из них нет возможности, поэтому целесообразно сложить ранги факторов, входящих в определённую группу и определить среднее значение ранга группы. Если ранг группы внешних факторов, представляющей возможности для предприятия, окажется больше ранга группы отрицательных факторов внутренней среды, то данное направление является одним привлекательным сценарием развития для предприятия.

Наоборот, во внутренней среде можно найти группу положительных факторов, которые по рангу перекрывают группу угроз внешней среды. Это ещё одно направление развития предприятия.

И третьим привлекательным направлением для предприятия является борьба с рисками силами самого предприятия. В этом случае ранг группы внутренних положительных факторов должен перекрывать ранг группы внутренних отрицательных факторов.

Для анализируемого предприятия выбор приемлемых сценариев развития представлен в табл.10.

Для управления угрозами внешней среды лучшим сценарием является управление финансами предприятия (ранг этой группы факторов - 52) перекрывает ранги внешних угроз), на втором месте - акцент предприятия на решении управленческих задач (ранг 37). Отраслевые возможности внешней среды лучше подходят для управления внутренними рисками предприятия (ранг 40), на втором месте - использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5).

Для управления внутренними рисками своими силами лучшим вариантом является сосредоточение на решении управленческих задач (ранг 37), на втором месте - управление маркетинговыми факторами (ранг 35). Этот вывод был сделан на основе сравнения рангов внутренних положительных и отрицательных групп факторов. Так, у маркетинговых факторов разница между положительными и отрицательными факторами составила 12, у управленческих - 16, у финансовых и производственных - по 8.

Таким образом, в работе на основе проведенного анализа определены следующие приемлемые сценарии развития предприятия на 2006 г. для ЗАО «Комбел»: управление финансами предприятия (ранг 52), совершенствование системы управления (ранг 37), использование улучшения отраслевой конъюнктуры (ранг 40), использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5), использование маркетинговых возможностей (ранг 35).

Таблица 10

Возможные сценарии развития ЗАО «Комбел»

	Возможности	Угрозы
	финансовые	отраслевые	конкуренты	отраслевые	государ-ственные
1	2	3	4	5	6
Внутренние положительные факторы	Ранг группы	37,5	40	52	13	22
Маркетинговые	35				х	х
Управленческие	37				х	х
Финансовые	52			х	х	х
Производственные	29				х	х
Внутренние отрицательные факторы
Маркетинговые	23	х	х
Управленческие	21	х	х
Финансовые	44
Производственные	21	х	х

х - положительные факторы, которые перекрывают действие отрицательных риск-факторов.

В-восьмых, когда выявлены все сценарии, их необходимо ранжировать по степени их влияния на финансовые результаты деятельности предприятия. Для этой цели используется метод анализа иерархий. Метод заключается в последовательной обработке суждений группы экспертов по парным сравнениям. Особенностью метода анализа иерархий является возможность получения ранжированных оценок сценариев с точки зрения увеличения прибыли предприятия с конкретным обоснованием выбора, а также распределение всех остальных сценариев по приоритетности.

В дипломной работе все сценарии проанализированы с помощью метода анализа иерархий с позиции их влияния на два выбранных финансовых показателя: издержки и выручку. Такой подход помогает выделить влияние каждого из сценариев на доходную и затратную части денежных потоков предприятия. Получаемая в итоге интегральная оценка может быть интерпретирована как степень влияния выделенных сценариев на прибыль предприятия и, таким образом, позволяет количественно измерить влияние сценариев на финансовые результаты ЗАО «Комбел».

Для достижения этой цели, по мнению экспертов, первым шагом является оценка веса выбранных критериев. Эксперты оценивали по десятибалльной шкале важность одного критерия по отношению к другому на прогнозируемый период времени (W₁/W₂).

Собственный вектор W_i определяется как среднегеометрическое из полученных средних оценок экспертов для каждого из критериев и характеризует преобладание одного критерия над остальными: W_i = (1 (W₁/W₂) ... (W₁/W_n))^1/n

Значения полученных нормализованных собственных векторов могут быть интерпретированы как веса критериев при дальнейшем расчете вклада каждого из них в общий финансовый результат предприятия и рассчитываются как:

Для предприятия ЗАО «Комбел», учитывая стратегию предприятия (удержание позиций на рынке, сохранение рыночной доли), получены следующие оценки весов критериев (табл. 11). Вес выручки (66%) почти в два раза превышает вес издержек (34%).

Таблица 11

Определение веса критерия

Критерии	Выручка	Издержки	Собственный вектор	Нормализованный собственный вектор
1	2	3	4	5
Выручка	1	1,94 (W1/W2)	1,39	0,66
Издержки	0,52(W2/W1)	1	0,72	0,34
Сумма			2,11	1

Следующим шагом является проведение опроса экспертов по степени влияния каждого из сценариев на выручку и издержки предприятия. Опрос среди экспертов проводится в следующей форме: какова значимость одного сценария по отношению к другому с точки зрения влияния на определенный критерий - выручку или издержки предприятия? Оценки экспертов заносятся в отдельную таблицу по каждому критерию. Нормализованные собственные вектора могут быть интерпретированы как веса соответствующих сценариев в их влиянии на увеличение выручки предприятия или снижение его издержек.

Полученные результаты влияния сценариев сначала на выручку, затем на издержки предприятия позволяют определить интегральную оценку, по которой сценарии можно ранжировать по их влиянию на финансовые результаты предприятия.

Интегральная оценка сценария = вес критерия «выручка» вес сценария по влиянию на увеличение выручки + вес критерия «издержки» вес сценария по влиянию на снижение издержек

Для анализируемого предприятия в получены следующие результаты (табл. 12).

Таблица 12

Интегральное ранжирование сценариев

Сценарии	Критерии	Интегральная оценка сценариев компании
	Воздействие на выручку	воздействие на издержки
	численное значение вектора приоритета
	0,66	0,34
1	2	3	4
Управление финансами компании	0,047	0,378	0,160
Совершенствование системы управления	0,070	0,260	0,135
Использование улучшения отраслевой конъюнктуры	0,261	0,116	0,212
Использование возможностей финансовой среды	0,069	0,194	0,112
Использование маркетинговых возможностей	0,553	0,051	0,382

Таким образом, с точки зрения влияния на прибыль лучшим сценарием является использование маркетинговых возможностей (ранг 38,2). Экономический эффект от каждого сценария получается реализацией действий, предполагаемых в каждом сценарии по минимизации предпринимательских рисков с учётом затрат на их проведение. Собственный вектор действий является конечным результатом анализа влияния всех действий данного сценария на прибыль предприятия. Ранг влияния действия на прибыль равен произведению собственного вектора действия на ранг сценария, которому принадлежит данное действие.

Процент прироста прибыли от реализации конкретного действия = (N R_i)/R_ср,

где R_ср - действие со средним рангом;

R_i - ранг влияния действия на прибыль, который рассчитывался как произведение собственного вектора действия на ранг сценария, полученный методом анализа иерархий;

N - прирост чистой прибыли для действия со средним рангом, в процентах. Для расчета результата по анализируемому предприятию данное значение принято равным 8%, исходя из ожидаемого среднего темпа прироста чистой прибыли, заложенного в отчётах компании.

В результате расчета прироста прибыли, приносимого каждым сценарием, получены следующие данные ранжирования сценариев по их влиянию на прибыль предприятия (рис.4).

Рисунок 4 - Экономический эффект от сценариев

1 - Использование маркетинговых возможностей - 15,16%.

2 - Использование улучшения отраслевой конъюнктуры - 8,81%.

3 - Управление финансами компании - 7,2%.

4 - Совершенствование системы управления - 6,31%.

5 - Использование возможностей финансовой среды - 4,39%.

В-девятых, после определения возможных сценариев развития предприятия и их ранжирования составляется матрица рисков - графическое и текстовое описание рисков, свойственных каждому сценарию. По одной стороне такой матрицы указывается значимость риска, а по другой - вероятность его возникновения (рис. 4).

Критическая граница терпимости к риску представляет собой утолщенную линию на матрице рисков. Она отделяет риски, которые могут привести к провалу данного сценария, от рисков, которые не представляют опасности в данный момент времени. Граница толерантности может меняться в зависимости от отношения руководства к рискам. При выборе определённого сценария предприятию предстоит бороться, прежде всего, с наиболее опасными рисками, лежащими за критической чертой.

Рисунок 5 - Матрица рисков

Задача руководства торгового предприятия перевести такие риски в зону терпимости. В этом случае руководство предприятия будет выбирать такие действия, свойственные конкретному сценарию, которые по рангу перекрывали бы влияние отрицательных факторов.

В заключение разрабатывается план действий по нейтрализации наиболее опасных рисков, свойственных выбранному сценарию, либо путём их уменьшения, либо передачи. Задача предприятия заключается в уменьшении вероятности наступления наиболее опасных рисков или в снижении потерь от их наступления. Рабочая группа должна обратить внимание на соотношение выгод от проведения операций по нейтрализации рисков с их затратами. Также необходимо учитывать, что снижение рисков данного сценария может привести к потере доходности по сценарию, а следовательно, уменьшению его привлекательности. По результатам данного этапа оценивается, все ли необходимые меры приняты, изменились ли риски по сравнению с предыдущим значением, достигнуты ли цели предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, цель дипломной работы достигнута, поставленные задачи решены.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты управления экономическими рисками торгового предприятия. Первая глава работы позволяет сделать следующие выводы.

Риск есть угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительно израсходованных (сверх плана) ресурсов, либо получит доход в меньшем объеме, чем предполагалось.

Риски бывают внешние (не зависящие от предпринимателя) и внутренние (экономические). Экономические риски, в отличие от внешних, в значительной степени определяются ошибочными решениями, принимаемыми предпринимателем, вследствие его некомпетентности.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ экономических рисков торгового предприятия ЗАО «Комбел».

Результаты анализа показали, что для ЗАО «Комбел»наиболее значимыми являются риск отсутствия стабильности в рамках обеспечения выполнения договоров и контрактов, ценовые риски, риск сезонности в выполнении работ/услуг и другие. Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов вложения средств, страхование имущества, и такой прием компенсации риска как мониторинг конкурентной, социально-экономической и нормативно-правовой среды.

Проведённый анализ причин возникновения рисков и процесса их управления выявил, что неопределённость как основной источник риска связана с непредсказуемостью внешней среды и развитием рыночной ситуации, неточностью или нехваткой информации, конъюнктурой рынка, некорректностью поведения конкурентов и т.д.

Определено, что у руководства любого предприятия возникает необходимость разработки системы мер, которые максимально снижали бы воздействие рисков на предприятие и обеспечивали его устойчивое развитие. Для решения этой задачи исследована процедура управления рисками предприятия. Показано, что основу процесса управления рисками составляет построение рискографии предприятия, которая позволяет классифицировать риски по определённым критериям и группам, выявить наиболее значимые в данный момент, определить причины того или иного риска и негативные последствия от его наступления. Изучение этапа контроля позволило подсчитать издержки от проведения мероприятий по минимизации и профилактике рисков: прямые и скрытые.

В работе предложены методические положения по организации построения системы управления рисками торгового предприятия, которые послужили основой для разработки алгоритма процесса управления предпринимательскими рисками.

Показано, что сценарный метод является на сегодняшний день одним из эффективных методов стратегического анализа и управления рисками, так как позволяет выявить весь спектр проблем, стоящих перед предприятием, определить наиболее значимые из них, провести сравнительный анализ выбранных сценариев на единой основе - с точки зрения их последствий для предприятия.

Исследованы возможности применения сценарного планирования на основе анализа основных стратегических рисков предприятий, препятствующих реализации их стратегии и достижению целей предприятий. Приведены возможные сценарии ликвидации стратегических рисков.

Разработана методика, позволяющая выявить положительные и отрицательные факторы, оказывающие наибольшее влияние на формирование и процесс достижения поставленных целей. Предложен механизм ранжирования факторов, основу которого составляет экспертная оценка частоты реализации фактора и степень его важности для предприятия в анализируемый период. Ранжирование факторов является основой для построения матрицы возможных направлений деятельности предприятий. Построенная матрица необходима для определения основных сценариев развития предприятия.

Предложена методика ранжирования выявленных сценариев развития предприятия по их влиянию на финансовые результаты деятельности предприятия, используя метод анализа иерархий. Исследовано влияние каждого сценария на прибыль торгового предприятия, что позволяет руководству иметь полную картину не только обо всех сценариях его развития с точки зрения минимизации рисков предприятия, но и оценить финансовую выгоду, которую оно получит от каждого сценария.

Показано, что построение матрицы рисков для каждого сценария позволяет разделить риски на допустимые и критические для предприятия. Проведённая граница толерантности служит чертой, которая выявляет риски, требующие немедленного реагирования со стороны предприятия.

Разработанные методические положения по принятию эффективных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, написанию сценариев развития предприятия применяются на ЗАО «Комбел» в настоящее время. Величина экономического эффекта от внедрения лучшего сценария составляет прирост прибыли в 15,16%, от менее привлекательного - 4,39%. Соответственно, выполненное научное исследование при внедрении является экономически эффективным при любом из предложенных сценариев.

Таким образом, в ходе дипломного исследования предложено решение актуальной задачи разработки и применения метода сценарного планирования для управления предпринимательскими рисками предприятия на представительном примере торгового предприятия. Решение этой задачи имеет важное социальное и экономическое значение для обеспечения экономической результативности деятельности предприятий и достижения их целей в условиях нестабильной внешней среды.

Список использованных источников

1. Конституция РФ от 12.12.93г. Официальное издание М.; 1993г.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 19.07.2000 г. (в ред. от 01.0..2006 г.).

3. Гражданский кодекс РФ от 21.10.94г.

4. Федеральный закон №208 от 26.12.1995 «Об акционерных обществах»

5. Федеральный закон №14 от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью»

6. Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М., 2002.

7. Бусыгин А. Предпринимательство: Основной курс. -М., 2001

8. Грачев И. Развитие малого предпринимательства Деньги и кредит . 2001 . -№1

9. Грабовый П.Г. Риски в современном бизнесе. - М., 2003.

10. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М.: Дело и Сервис, 2001.

11. Баззел Р.Д. и др. Информация и риск в маркетинге. - М., 2000.

12. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. М.,1998

13. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М., 2002.

14. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: М.: Юнити-ДАНА, 2004.

15. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности. М., 2003.

16. Памбухчиянс О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. Учебник М.; 2001.

17. Предпринимательское право учебник для вузов / под ред. В.С. Анохона М.; 2001

18. Райземберг Б.А. Предпринимательство и риск. - М., 2001.

19. Романов В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. -- 2000г. -- № 12, с. 41--43

20. Романов В.С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. -- 2001 г. № 3, с.10--12.

21. Романов В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия. Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. -- с.144--146.

22. Романов В.С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. -- Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001 г. -- с. 71--77.

23. Рэдхок Хьюс С. Управление финансовыми рисками. - М., 2001.

24. Половинкин Л., Зозулюк А. Предпринимательские риски и управление ими // Российский экономический журнал. - 2004. - № 9.

25. Райзберг Б.А. Курс экономики. - М.: Инфра-М, 1997.

26. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска // Бухгалтерский учет. -2003. - № 4.

27. Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве // Риск. - 2001. - № 5-6.

28. Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: Норма-Инфра, 2002. - 80 с

29. Управление рисками в торговле. / В. Боровкова - СПб: Питер, 2004. - 288 с.

30. Фомичев А.Н. «Риск-менеджмент» М.: Дашков и К 2004 г.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Матрица SWOT - анализа

	Возможности: 1. Дальнейшее развитие филиальной сети; 2. Дальнейшее укрепление рейтинга; 3. Использование новых форм работы с корпоративными клиентами: кредиты малому и среднему бизнесу, 4. Привлечение большего количества клиентов за счет эффективной ценовой политики	Угрозы: 1. Угроза конкуренции в собственной филиальной сети 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3.Возрастание конкуренции на рынке; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера
Сильные стороны: 1. Развитая сеть филиалов 2. Долгое функционирование на рынке 3. Известность торговой марки 4. Стабильность финансового положения	Поле СИВ 1. Использование собственных средств для расширения филиальной сети 2.Использование положительного имиджа для развития филиальной сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями	Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством продукции и услуг 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента
Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Низкая мотивация кадрового состава 3. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам компании;	Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3. Стимулирование персонала	Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3. Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4. Стимулирование персонала