Управление персоналом на ОАО "Маэстро"

Вступление

В данном курсовом проекте представлена информация о предприятии "Маэстро". Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество. Основными направлениями деятельности предприятия является производство и реализация продукции масложировой промышленности.

Номенклатура продукции ОАО "Маэстро" включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. В настоящее время производственные мощности комбината представлены четырьмя производственными цехами. По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб.

В данном курсовом проекте сосредоточено внимание на системе руководства предприятием и на мотивации персонала.

На ОАО "Маэстро" существует профессиональный отдел по разработке системы управления персоналом и производством.

Организационная структура отдела по разработке системы управления персоналом и производством Схема 1.

Отдел состоит из линейного менеджера Богачева Виктора Анатольевича, имеющего высшее образование и большой опыт работы в производственно-хозяйственной сфере деятельности, и находящихся под его руководством 25 человек. В компетенцию данного отдела входит умелое применение подходов к управлению предприятием и стимулирование персонала для эффективной работы.

Гончаров Владимир Васильевич, ведущий специалист в области разработки, совершенствования и внедрения методов организации производства, по просьбе своего линейного менеджера Богачева Виктора Анатольевича, принял на себя руководство проектом.

Доклад

Линейному менеджеру по разработке Богачеву В.А.

системы управления персоналом

и производством

от ведущего специалиста отдела Гончарова В.В.

по разработке системы управления

персоналом и производством

Основные цели доклада

1. Описание управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутон

2. Описание "Наилучшее согласование переменных" в ситуационной теории

3. Объяснение различия теории руководства Блейка и Моутон с ситуационной теорией

1. Описание управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутон

Теория:

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, в начале 80-х годов была модифицирована и популяризована американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

Модель Блейка - Моутон Рис. 1.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.

Практика:

Изучив управленческую решетку Блейка - Моутон, Гончаров Владимир Васильевич сделал следующие выводы:

"Руководство ОАО "Маэстро", согласно управленческой решетке Блейка - Моутон, примерно занимает позицию 9.1. и придерживается диктаторского стиля. Во главу угла высшее руководство ставит заботу о производстве и практически не осуществляет никакой социальной деятельности. Руководитель считает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджера на ОАО "Маэстро" являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, зачастую отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. У сотрудников нет чувства принадлежности к предприятию. Регулирование взаимоотношений с сотрудниками осуществляется посредством должностных инструкций".

Гончаров В.В. советует руководителю ОАО "Маэстро" стремиться к позиции 9.9, ведь это самый эффективный стиль руководства. Руководитель, сочетающий в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности, будет лучшим руководителем в глазах персонала и с его помощью сможет повышать эффективность своей работы. Владимир Васильевич предлагает менеджеру ОАО "Маэстро" пересмотреть свои взгляды на руководство, и осознать, что выполнение работы должно обеспечиваться совместными усилиями всего коллектива.

2. Описание "Наилучшее согласование переменных" в ситуационной теории

Теория:

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, количественных методов принятия решений, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции, как положительные, так и отрицательные.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Практика:

Гончаров Владимир Васильевич отметил, что руководство ОАО "Маэстро" несовершенно. Оно предпочитает придерживаться определенного стиля, и совершенно не задумывается о том, что успех или неуспех предприятия зачастую зависит от сложившейся ситуации. Если высшее руководство начнет анализировать обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время, то не возникнет необходимость прибегать к догадкам для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Владимир Васильевич советует руководству: "Когда проводятся изменения и перестановки в организации, создается и развивается адаптационный потенциал и т.п. не нужно опираться на универсальные подходы к управлению. В зависимости от тех целей и задач, которые стоят в денный момент перед предприятием, вы должно выбрать стиль лидерства и методы воздействия на подчиненных, тогда организация получит необходимый результат".

Гончаров предложил примеры ситуационного лидерства:

1. "Перед предприятием стоит задача увеличить объемы выпускаемой продукции. Значит, руководство должно придерживаться директивного стиля лидера: разъяснить персоналу направленность действий, дать понять, что за больший объем производства увеличиться вознаграждение рабочим".

2. "Предприятию предлагают отличиться на рынке сбыта, но руководство не уверенно в силах своего предприятия на данный момент. Тогда лучше придерживаться поддерживающего стиля: руководство стремится увеличить у персонала интерес к работе, и тем самым получает возможность улучшить свое производство".

"Когда руководство ОАО "Маэстро" научится понимать сложившуюся ситуацию и выбирать соответствующее управление, предприятие начнет ориентироваться в меняющейся обстановке и соответственно станет более конкурентоспособным".

3. Объяснение различия теории руководства Блейка и Моутон с ситуационной теорией

Теория:

Так называемая управленческая решетка основывается на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного климата, налаживание человеческих отношений, другой - на создании должных организационных и технических условий.

В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.

Попытка определения универсального стиля управления поставила задачу соединения большого числа факторов, влияющих на поведение руководителя. Главной идеей ситуационного подхода было положение, что управленческое решение должно быть разным в разных ситуациях. Традиционные подходы к построению ситуационного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение эффективного управления.

Практика:

Гончаров В.В. рекомендует руководителю ОАО "Маэстро" не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. Также Владимир Васильевич делает акцент на том, что внимание к подчиненным со стороны руководства очень важно. Если заботиться только о производстве на предприятии, то рабочий персонал будет чувствовать себя мало значимым, и может задумать о том чтобы уйти в другую организацию. Руководство ОАО "Маэстро" использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Но ведь рабочим нужно и духовное стимулирование. Руководство должно стремится создавать благоприятный психологический климат в коллективе и развивать у персонала чувство принадлежности к организации.

Блок - схема содержания задания

Вступление

Менеджмент это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Схема протекания мотивационного процесса Рис. 2

Доклад

Линейному менеджеру по разработке Богачеву В.А.

системы управления персоналом

и производством

от ведущего специалиста отдела Гончарова В.В.

по разработке системы управления

персоналом и производством

в связи с методикой совершенствования

мотивации персонала

Основные цели доклада

1. Определение мотивации и демотивации людей на работе методом интервьюирования

2. Выявление мнения менеджера о факторах, которые мотивируют персонал в организации

3. Сравнение мотивации сотрудников и мнения руководителя насчет мотивации. Выводы из этого сравнения

1. Определение мотивации и демотивации людей на работе методом интервьюирования

Теория:

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так, потому что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Демотивация обратный процесс мотивации. Это процесс или действие, в результате которого утрачивается имеющаяся мотивация, либо создаются предпосылки для ее не возникновения в будущем.

Практика:

Для того чтобы понять что мотивирует, а что демотивирует персонал на ОАО "Маэстро", Гончаров Владимир Васильевич опросил двух сотрудников предприятия, не занимающих менеджерскую должность. Он попросил их заполнить анкету, состоящую из 10 вопросов (См. приложение 1). Получив заполненные анкеты и по беседовав лично с каждым, Гончаров В.В. сделал следующие выводы:

Первый опрошенный это Быков П.А., занимающий должность технолога, 51 год. Главным, что его мотивирует на работе, можно выявить материальную составляющую, а именно стабильную заработную плату, и медицинское страхование, так же для него достаточно важно, чтобы был хороший моральный климат в коллективе. Среди наиболее возможных факторов демотивации отмечено нарушение негласного контракта, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Таким образом, опрошенный на первое место ставит физиологические потребности, уверенность в завтрашнем дне, а затем уже возможность самовыразиться на работе. Такой взгляд на мотивацию соответствует теории потребностей Маслоу:



Иерархия потребностей по Маслоу Рис. 3.

Возможно, такое мнение у опрошенного потому, что в его возрасте он уже не стремится выделиться среди других сотрудников, а старается работать с привычным для него усердием, чтобы не потерять рабочее место и получать за свой труд стабильную заработную плату.

Второй участник опроса молодой человек, Нестеров А.А. работающий оператором. Он надеется, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого результата. Главным фактором, мотивирующим его на работе, является возможность карьерного роста, хорошие условия труда, социальные отпуска. Гончаров отметил, что опрошенный стремится выделиться, показать что он может многое делать лучше других, надеется за свое стремление получать надбавки и премии, а главное продвигаться по карьерной лестнице наверх. Соответственно демотивирующими факторами для него являются игнорирование идей и инициативы, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Таким образом, для Нестерова А.А. главное это потребность в росте, которая побуждают его к творчеству или взаимодействиям по отношению к самому себе или внешней среде. Такой взгляд на мотивацию соответствует теории ERG Клейтона Альдерфера.

Мотивирующие факторы опрошенных сходны только в одном, у обоих существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют их действовать, это соответствует содержательным теориям мотивации. Но то, какие потребности они ставят для себя на первое место, координально отличаются друг от друга.

Потребности, Выделяемые Маслоу	Потребности, выделяемые Альдерфером
1. Физиологические Безопасности - материальные	1. Существования
2. Безопасности - межличностные Принадлежности	2. Взаимосвязей
3. Уважения - самоутверждения Самоактуализации	3. Роста

Сравнение концепций А. Маслоу и К. Альдерфера Рис. 4.

2. Выявление мнения менеджера о факторах, которые мотивируют персонал в организации

Теория:

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает "спустя рукава", и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: "Вы -- психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому -- можно не повышать?", "Вы -- психолог, скажите, насколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?" Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100у.е. -- очень значимо, то для другого -- незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Практика:

Гончаров Владимир Васильевич побеседовал с менеджером своего отдела, и расспросил его о том, что он думает о факторах, которые мотивируют персонал на ОАО "Маэстро". И вот какую информацию он получил: "Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата -- единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником".

3. Сравнение мотивации сотрудников и мнения руководителя насчет мотивации. Выводы из этого сравнения

Теория:

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: "Деньги платят" и "Деньги зарабатывают". Так вот, сейчас мы говорим про распространенность первой установки: "Деньги платят". К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка "Деньги зарабатывают" еще не стала окончательно популярной среди российских работников. Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Практика:

Проанализировав полученную информацию от сотрудников ОАО "Маэстро" и своего линейного менеджера, Гончаров В.В. пришел к такому выводу:

"На предприятии в последнее время не проводится никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования персонала. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

· инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

· фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Проблема на ОАО "Маэстро" состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

· Документальное закрепление функций, прав, обязанностей

· Исключение двойного подчинения

· Учет взаимосвязанности должностей

· Недопустимость подчинения ключевых функций второстепенным, вспомогательным - основных, бесприбыльным - прибыльных

· Поручение менеджерам руководства тех функций, исполнением которых они заняты в наибольшей степени

· Поощрение состязательности работников



· Предотвращение дублирования и параллелизма в работе

· Освобождение работника от выполнения несвойственных функций

· Равномерное распределение работ между сотрудниками

· Близость квалификации лиц, объединенных в одно подразделение

Выводы

Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников - задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

В первой части курсовой работы было выявлено, что знание и умелое применение подходов к управлению ОАО "Маэстро" поможет руководству коренным образом изменить ситуацию на предприятии и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс работы.

Руководство ОАО "Маэстро" должно:

· разработать планы и стратегии;

· найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации;

· установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии.

Однако всё это будет сведено на нет, если все члены организации не будут работать должным образом, если они не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению целей организации и выполнению ею своей миссии.

Во второй части курсовой работы было выявлено, что результат эффективности работы предприятия напрямую зависит от сотрудников. Задача руководителя не только управлять, но и мотивировать сотрудников. Система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО "Маэстро"

· Развитие системы управления деловой карьерой;

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации на ОАО "Маэстро":

· предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора;

· формирование реалистичных ожиданий,;

· управление персоналом по целям;

· постановка реальных целей;

· разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

· активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников;

· формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

· поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой;

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. "Стратегическое управление". - М.: Гардарики, 2000. -296с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент". Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528с.

3. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. "Основы менеджмента". - Дело, 1996.

4. Ильин Е. П. "Мотивация и мотивы". Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508с.

5. Травин В.В., Дятлов В.А. "Менеджмент персонала предприятия". Учеб. - практ. пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002.

6. Журнал "Управление персоналом", №7, 2009 г.

7. www.HR-Portal.ru

Приложение 1

1) К какой категории работников Вы относитесь? (поставьте крестик)

№	Категория работника
1	Сотрудник цеха
2	Сотрудник управления
3	Руководитель подразделения или выше

2) Ваш возраст (подчеркните):

§ до 30 лет;

§ 31 -- 45 лет;

§ 45 и более.

3) Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (в соответствующем квадрате поставьте крестик).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4.Самостоятельность в работе
5. Возможность продвижения по службе
6. Санитарно-гигиенические условия
7. Отношения с коллегами
8. Отношения с непосредственным руководителем

4) Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.



Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

5) Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

§ продолжать работать на прежней должности;

§ перейти на следующую должность;

§ перейти работать в другое структурное подразделение;

§ перейти работать в другую организацию без смены специальности;

§ перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

§ что еще напишите)._____________________________________

6) Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности работы вас лично (подчеркните)?

§ Да

§ Нет

§ Затрудняюсь ответить.

7) В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Трудовой настрой коллектива
4. Нововведения в компании

8) Доступен ли Ваш непосредственный начальник (подчеркните)?

§ Всегда

§ Только в рабочее время

§ Только в приемные часы

§ Только в критических ситуациях

§ Недоступен

9) Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Разнообразие работы
4. Высокая заработная плата
5. Самостоятельность в выполнении работ
6. Престиж профессии
7. Благоприятные условия труда
8. Благоприятный психологический климат (коллектив)
9. Возможность общения в процессе работы
10. Участие в развитии предприятия

10) Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Балл
1. Доплаты (премия, бонусы)
2. Доплаты за стаж работы на предприятии
3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)
4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
5. Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)
6. Обеды
7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)
8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))
9. Бесплатная или частичная оплата путевок
10. Ссуды
11. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)
12. Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать)