Методичні основи розробки конкурентоспроможних управлінських рішень

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНИХ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Основи забезпечення конкурентоспроможності стратегічних рішень

1.2 Методи аналізу управлінських рішень

1.3 Методи економічного обґрунтування управлінських рішень

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

ВСТУП

З розвитком ринкових реформ в Україні, посиленням конкуренції між суб'єктами господарювання виникає проблема забезпечення їх кон-курентоспроможності, що є головною передумовою підтримання стійких позицій підприємств на внутрішньому та міжнародному ринках. «Успіх підприємства в умовах конкурентної боротьби обумовлюється здійсненням постійного моніторингу позицій на ринку, дослідженням сильних та слабких сторін власної господарської діяльності і конкурентів, здатністю пристосовуватись до змін ринкових ситуацій»[21].

Сучасні умови функціонування промислових підприємств перетворюють процес оцінки конкурентоспроможності промислового підприємства на самостійну ділянку аналітичної роботи, результати якої можна використовувати як інформаційну базу при ухваленні управлінських рішень із стратегічних питань, при плануванні інноваційної, технічної і продуктової політики а також при формуванні механізму управління конкурентоспроможністю підприємства, визначенні резервів конкурентоспроможності і посиленні конкурентних позицій продукції підприємства на конкретному ринку.

Сьогодні для успішного функціонування промислового підприємства на ринку оцінка його конкурентоспроможності є об'єктивною необхідністю. «Як процес виявлення сильних і слабких місць підприємства вона дає можливість максимального удосконалення його діяльності та виявлення його прихованих потенційних можливостей. Оцінка конкурентоспроможності промислового підприємства також є найбільш запитаною процедурою при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності і виході на зарубіжні ринки»[23]. Але і в межах внутрішнього ринку підприємства зазнають впливу іноземних конкурентів, що обумовлений посиленням процесу глобалізації. У зв'язку з цим вимоги до процедури оцінки конкурентоспроможності підвищуються.

Ці проблеми актуальні і для ВАТ «Турбоатом».

ВАТ «Турбоатом» головна наукова організація енергомашинобудівного комплексу України.

21 січня 1934 року завод був введений у експлуатацію. Вже через півтора роки була виготовлена перша парова турбіна потужністю 50 тис. кВт.

Після початку Великої Вітчизняної Війни, а саме восени 1941 року, завод був евакуйований на Урал і в грудні 1941 року приступив до виробництва турбогенераторів, а також продукції для фронту, зокрема, знаменитих реактивних мінометів "катюша".

Після звільнення Харкова (23 серпня 1943 р.) почалося відновлення заводу і вже наприкінці року була виготовлена парова турбіна потужністю 50 тис. квт. для Зуєвськой ГРЕС (Україна).

У 1953 році була виготовлена перша гідротурбіна для Каховської ГЕС, що знаменує освоєння нової сфери виробництва - гідротурбінобудування. Відтоді було опановане виробництво гідротурбін різних типів: високонапірних радіально-вісьових, горизонтальних капсульних, поворотно-лопатевих і діагональних, оборотних, таких, що працюють на ГАЕС в режимі насос-турбіна зі вбудованим кільцевим затвором та ін.

1969 р. - завод є єдиним у країні (тепер в СНД) підприємством по випуску гідрозасувів для гідротурбін, зрошувальних систем і ТЕС.

За цей період опановане виробництво унікальних кульових затворів діаметром 5 м для Інгурі ГЕС, в 1983 році був виготовлений найкрупніший у світі дисковий затвор діаметром 7,6 м для Байпазінськой ГЕС.

З 1969 року завод виготовляв гідротурбіни для атомних електростанцій, якими оснащені практично всі АЕС СНД і Західної Європи (Німеччина, Угорщина, Болгарія, Фінляндія).

У 1987 році був розроблений унікальний проект високонапірної радіально-осьової турбіни із вбудованим кільцевим затвором для Рогунськой ГЕС (Таджикістан) потужністю 615 тис. квт. у одному агрегаті, яка до сьогодні є найбільшою в світі.

З 1951 року завод здійснює постачання турбін на експорт.

Сьогодні продукція з маркою ОАО "Турбоатом" відома більш ніж у 40 країнах ближнього і дальнього зарубіжжя. За останні 8 років турбіни ОАО "Турбоатом" поставлено до Аргентини, Мексики, Болгарії, Угорщини, Греції, Румунії, В'єтнаму, Індії, США і багато інших зарубіжних країн. «ВАТ «Турбоатом» входить до числа провідних турбобудівельних фірм світу, разом з найбільшими в світі фірмами Дженерал Електрик, Вестінгауз, Сименс, АББ, Джек-Альстом»[51 ].

Відкрите акціонерне товариство «Турбоатом» утворене відповідно до наказу Фонду державного майна України від 31.01.96 №16-АТ шляхом перетворення державного підприємства «Науково - виробниче об'єднання «Турбоатом» у відкрите акціонерне товариство.

Спеціалізація: підприємство спеціалізується на випуску парових турбін для ТЕС і АЕС, гідравлічних турбін для ГЕС і ГАЕС, газових турбін для ТЕС і ПГУ та іншого енергетичного устаткування. Виробничий потенціал: проектна потужність підприємства по випуску парових турбін - 11 млн. квт. у рік, гідравлічних турбін - 2,1 млн. квт. у рік. Механообробні, зварювальні, складально-випробувальні та інші виробничі цехи оснащені технологічним устаткуванням, що дозволяє виготовляти в рік 16…20 парових турбін на загальну потужність 8 млн. квт. і 12…15 гідротурбін загальною потужністю 2,1 млн. квт. Економічні показники свідчать про економічне зростання підприємства.

Мета роботи - проаналізувати удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції на ВАТ «Турбоатом».

Актуальність теми зумовлена тим, що в сучасних умовах відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умовам конкуренції) інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності.

Для досягнення мети необхідно виконати такі завдання:

1) розглянути основи забезпечення конкурентоспроможності стратегічних рішень;

2) охарактеризувати методи аналізу управлінських рішень;

3) розглянути методи економічного обґрунтування управлінських рішень;

4) проаналізувати фінансовий стан підприємства с позицій конкурентоспроможності;

5) дати оцінку ефективності управління підприємством;

6) проаналізувати показники конкурентоспроможності продукції підприємства;

7) проаналізувати удосконалення управління якістю продукції;

8) проаналізувати удосконалення управління сервісним обслугованім споживачів;

9) проаналізувати стан охорони праці та навколишнього середовища.

Об'єкт дослідження -конкурентоспроможність продукції промислового підприємства.

Предмет дослідження - процес управління конкурентоспроможністю продукції на ВАТ «Турбоатом».

Методы дослідження - порівняння, індексний метод, абсолютні та відносні, середні величини.

Структурно дипломна робота складається з вступу, чотирьох розділів та висновку, списку використаних джерел інформації та додатків.

РОЗДІЛ 1 МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНИХ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Основи забезпечення конкурентоспроможності стратегічних рішень

Протягом перших тридцяти років ХХ ст. критеріями оцінки ефективності виробництва в були переважно показники співвідношення доходів і витрат.

Проте критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але і організаційній і управлінській ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). У 1950-1960 рр. виникла потреба в стратегічному плануванні і управлінні і в системному підході до управління підприємством і бізнесом.

З появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення конкурентоспроможності підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Цей підхід «дозволяє провести аналіз конкурентних переваг підприємства, що досягаються, але не дає точного кількісного виразу результатів оцінки і тому не може бути узятий за основу сучасної системи забезпечення КС» [11].

В останні десятиліття в Україні для підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції на підприємствах упроваджуються системи якості з подальшою їх сертифікацією на відповідність стандартам серії ISO 9000. Під «системою якості» розуміють «сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для загального управліня якістю на підприємстві» [7]. Широкого поширення при створенні систем якості набувають концепція TQM (total quality management) - загального управління якістю і концепція CWQC (company wide quality control) - управління якістю в рамках компанії. З практики впровадження і сертифікації систем управління якістю на українських підприємствах відомо, що не менше третини сертифікованих підприємств відносяться до впроваджених систем якості формально, без розуміння суті концепції TQM. Для таких підприємств, що намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості служить лише засобом на шляху отримання необхідного сертифікату, потрібного зовнішніми споживачами. Зрозуміло, що «формальне впровадження системи якості і отримання сертифікату на цю систему і вироблювану продукцію може служити лише одним з необхідних, але зовсім не достатньою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємства» [5].

Наприкінці ХХ в. багаторічний європейський і вже напрацьований вітчизняний досвід показали, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. Типовими є ситуації, коли за наявності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто не може погасити свої поточні зобов'язання, і, навпаки, маючи збитки, підприємство акуратно розраховується з постачальниками, співробітниками, державою і кредиторами. Вже за цими прикладами можна судити про те, що отримання прибутку не може розглядатися як стратегічна мета і критерій успішності функціонування підприємства. Але якщо не прибуток, то що ж можна прийняти як мету і критерій ефективності діяльності підприємства?

Світова економічна практика підказує відповідь - зростання добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю) або, інакше, зростання вартості бізнесу. У спрощеному випадку це зростання може бути визначене як різниця між вартістю капіталу, внесеного акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажі. Якщо капітал був примножений, то менеджер впорався зі своїми завданнями.

Звідси витікає, що менеджери, які працюють на примноження добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати свій кожен крок з погляду його впливу на зростання вартості підприємства.

Саме зараз управління підприємством з позицій максимізації вартості бізнесу вимагає від менеджерів особливого підходу, заснованого на вартісному мисленні. Це також важливо і тому, що не тільки абсолютний фінансовий результат функціонування підприємства (чистий прибуток, у тому числі і що доводиться на одну акцію), про що вже мовилося раніше, але і відносні показники (рентабельність активів, інвестицій, власного капіталу, показники оборотності і ліквідності, а також показники динаміки частки ринку) не корелюють з ринковою вартістю достатньо стійко, оскільки не враховують:

- розміри реальних і фінансових інвестицій;

- величину чистого оборотного капіталу;

- потреба підприємства в додатковому фінансуванні;

- операційний, фінансовий і інші ризики, характерні для підприємства;

- чинник тимчасової дистанції між інвестиціями і отриманням віддачі на вкладений капітал.

Дослідження показують, що ринкова вартість бізнесу значною мірою пов'язана з показником грошового потоку. Це означає, що вартісний підхід до управління передбачає концентрацію менеджменту підприємства не на поточних змінах величини прибутку, а на довгострокових грошових потоках. В цьому випадку підприємство, постійно збільшуючи вартість бізнесу, завжди зможе запобігти витоку капіталу в руки конкурентів.

Вартісний підхід в управлінні (value based management - VBM) реалізується за допомогою 3-х методів: методу доданої вартості акціонерного капіталу, впровадженого в науковий обіг американським економістом Альфредом Раппапортом (shareholder`s value added - SVA), методики економічної доданої вартості Стерна-Стюарта (economic value added - EVA), методу доданої ринкової вартості (market value added - MVA).

Відсутність системоутворюючого критерію ефективності в концепції управління якістю є істотною перешкодою в застосуванні методик даної теорії для забезпечення конкурентоспроможності підприємств: неможливо кількісно (бажано в грошовому виразі) оцінити вплив на конкурентоспроможність підприємства упровадженої на ньому системи управління якістю. Концепція управління якістю в явному вигляді не враховує ціну капіталу, що залучається, і пов'язані з ним ризики, а отже, і інтереси інвесторів і кредиторів.

Аналізуючи ключові характеристики стану підприємства і відомі підходи до оцінки і підвищення його конкурентоспроможності, можна сформулювати основні принципи концепції забезпечення КС підприємств:

1. Завдання забезпечення конкурентоспроможності підприємства включає забезпечення конкурентоспроможності продукції і власне конкурентоспроможності підприємства.

2. Слід виділяти різні критерії конкурентоспроможності підприємства залежно від горизонту планування і управління на підприємстві.

3. Основним показником конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні є інтегральний показник конкурентоспроможності продукції.

4. На тактичному рівні конкурентоспроможність підприємства забезпечується його загальним фінансово-господарським станом і характеризується комплексним показником його стану.

5. На стратегічному рівні конкурентоспроможність підприємства характеризується інвестиційною привабливістю, критерієм якої є зростання вартості бізнесу.

Конкурентоспроможністю продукції є важливий показник КС підприємства, оскільки виробництво і збут конкурентоздатній продукції забезпечують наявність грошового потоку. Оцінка конкурентоспроможності продукції здійснюється за допомогою 3-х основних методів: евристичного (експертного), кваліметричного, комплексного (інтегрального).

Існуючі методики комплексної оцінки фінансово-господарської діяльності підприємства дозволяють охарактеризувати КС підприємства на тактичному рівні. Існує досить велика кількість методик оцінки стану підприємства. Стандартів же оцінки, як і єдиної методики, не існує, оскільки практично кожна консалтингова (консультаційна) компанія в Україні й на Заході, немало підприємств володіють власними «унікальними» методиками оцінки.

Важливу роль в методології вартісного підходу до забезпечення конкурентоспроможності підприємства грає власне оцінка вартості підприємства (бізнесу). У теорії і практиці традиційно існує три підходи до оцінки бізнесу:

· прибутковий підхід (income approach);

· порівняльний (ринковий) підхід (market approach);

· витратний (на основі активів) підхід (asset based approach) [ 14].

До четвертого підходу можна віднести поширений в зарубіжній практиці і новий для України підхід, заснований на оцінці майнових (реальних) опціонів.

Найбільш адекватним підходом в оцінці вартості бізнесу є прибутковий. Цей підхід грунтується на припущенні про те, що вартість підприємства може бути визначена як сума доходів, які воно приносить своєму власникові. Дещо спрощено представимо ринкову вартість бізнесу підприємства як відношення грошового потоку до средньоваженої вартості капіталу:

Ринкова вартість бізнесу = , (1.1)

де СF - очікуваний грошовий потік підприємства, визначуваний як сальдо грошових коштів по трьом сферам діяльності підприємства (операційною, інвестиційною і фінансовою);

WACC - середньозважена вартість капіталу, розрахована як сума відносної прибутковості власного і позикового капіталу з урахуванням їх питомої частки в загальній структурі капіталу.

Проте зазначимо, що при оцінці бізнесу залежно від цілей оцінки, знаходженої вартості, стану самого об'єкту і стану зовнішнього середовища слід використовувати поєднання декількох методів, найбільш відповідних в даній ситуації. У загальному випадку доцільно використовувати методи прибуткового підходу, як що найповніше враховують всі чинники вартості компанії, разом з методами оцінки опціонів для вартісної оцінки виявлених реальних опціонів, пов'язаних у балансі компанії.

Таким чином, оцінка й управління вартістю підприємства є головним інструментом забезпечення конкурентоспроможності, оскільки відповідні ним методики пропонують точні і взаємозв'язані критерії оцінки результатів - вартість компанії, окремих бізнес-одиниць і бізнес-процесів, на основі яких можна будувати діяльність підприємства.

Це означає, що головним завданням і результатом функціонування системи забезпечення конкурентоспроможності повинне стати збільшення вартості підприємства.

Послідовність реалізації системи забезпечення конкурентоспроможності складається з наступних етапів:

1. Встановлення цільової орієнтації системи і рамок її функціонування.

2. Формування і аналіз системи чинників, що впливають на конкурентоспроможність і вартість підприємства.

3. Визначення і декомпозиція за рівнями управління (стратегічному, тактичному й оперативному) конкретних цілей, об'єктів і критеріїв функціонування системи.

4. Розробка системи базових показників, що визначають ефективність функціонування системи по кожному об'єкту і рівню управління.

5. Формування складу завдань системи.

6. Розробка функціональної структури системи.

7. Встановлення алгоритмів і організаційних регламентів формування управлінських дій і перерозподілу ресурсів при зміні показників діяльності системи.

8. Розробка інформаційної схеми взаємодії підсистем системи забезпечення конкурентоспроможності [21] .

Метою створення системи забезпечення конкурентоспроможності є підвищення конкурентоспроможності підприємства на стратегічному рівні на основі розробки механізму комплексної оцінки обгрунтованості всіх ухвалюваних управлінських рішень з погляду їх впливу на збільшення вартості бізнесу.

Впровадження системи забезпечення конкурентоспроможності дозволяє:

· визначити пріоритети і збалансувати цілі операційної, інвестиційної, фінансової, маркетингової стратегій підприємства;

· системно і комплексно вирішувати завдання розробки і оптимізації виробничої, інвестиційної і фінансової політики;

· ефективно використовувати матеріальні, фінансові і людські ресурси;

· забезпечити конкурентоспроможність підприємства.

При цьому управління вартістю повинне розглядатися як інтегруючий процес, спрямований на забезпечення КС підприємства за рахунок концентрації загальних зусиль на найважливіших чинниках вартості.

Вартісне управління не передбачає ніяких революційних змін - воно лише вносить системоутворюючу дею, яка кардинально змінює точку зору на вже давно відомі управлінські істини. І зрештою дозволяє кожному менеджерові стверджувати, що зона його відповідальності - не управління витратами або дебіторською заборг конкурентоспроможності.

Таким чином, оцінка й управління вартістю підприємства є головним інструментом забезпечення КС, оскільки відповідні ним методики пропонують точні і взаємозв'язані критерії оцінки результатів - вартість компанії, окремих бізнес-одиниць і бізнес-процесів, на основі яких можна будувати діяльність підприємства. Це означає, що головним завданням і результатом функціонування системи забезпечення КС (СЗК) повинне стати збільшення вартості підприємства. Оцінка КС продукції здійснюється за допомогою 3-х основних методів: евристичного (експертного), кваліметричного, комплексного (інтегрального).

1.2 Методи аналізу управлінських рішень

Конкурентоспроможність - це «властивість об'єкту, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потребі в порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку» [17].

Методи оцінки конкурентних переваг, що розглядаються в різних джерелах, охоплюють далеко не всі аспекти забезпечення конкурентоспроможності. М.М. Зосім вважає за доцільне до інтегральної оцінки конкурентних переваг застосовувати системний, комплексний і нормативний підходи [50].

З позицій системного підходу при інтегральній оцінці конкурентних переваг об'єктів як систем слід окремо оцінювати чинники зовнішнього оточення і внутрішньої структури систем. «З позицій комплексного підходу при оцінці конкурентних переваг слід враховувати технічні (технічний рівень виробництва і продукції, що випускається, і т. п.); правові (стабільність демократичних перетворень, системність і обгрунтованість законодавчих актів по різних напрямах має рацію); ринкові (потенціал ринку, сила конкуренції, відвертість, маркетинг і т. п.); наукові (глибина аналізу економічних законів і закономірностей, законів організації, широта і глибина застосування наукових підходів, сучасних методів); економічні (рентабельність, стійкість, фінансові інструменти, забезпеченість ресурсами і так далі); організаційні (організація виробництва, праці і менеджменту, логістика, організація ринкової інфраструктури і т. д.); психологічні і інші аспекти забезпечення конкурентоспроможності, а також їх взаємовплив» [12].

Застосування нормативного підходу до оцінки спонукатиме організовувати нормування і моніторинг конкретних чинників переваги конкретних об'єктів.

На стадії проектування (інноваційного, інвестиційного, стратегічного планування і т. д.) інтегральну оцінку конкурентних переваг, наприклад, товару можна здійснювати за формулою:

(1.2)

де КП_Т -- інтегральний показник конкурентних переваг конкретного товару;

i = 1, 2, ...,n -- номер конкурентної переваги конкретного товару;

j = 1, 2, ..., m -- номер фактора i-ї конкурентної переваги товару;

а -- вагомість конкурентної переваги, ?б_i = 1;

в_ij -- вагомість j-го фактора i-ї конкурентної переваги, в_ij = 1;

П_j -- відносне чи нормативне значення i-ї конкурентної переваги;

Ф_ij -- відносне чи нормативне значення j-ro фактору i-ї конкурентної переваги.

Оцінку конкурентоспроможності персоналу слід здійснювати виходячи з його конкурентних переваг, які бувають зовнішніми по відношенню до персоналу і внутрішніми. «Зовнішня конкурентна перевага персоналу визначається конкурентоспроможністю організації, в якій працює конкретний робочий або фахівець» [13]. Якщо у організації високий рівень конкурентоспроможності, то і персонал має хороші зовнішні умови для досягнення високого рівня конкурентоспроможності. Внутрішні конкурентні переваги персоналу можуть бути спадковими і набутими. Тільки виключно обдаровані люди меншою мірою залежать від зовнішніх умов.

Оцінку конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу рекомендується здійснювати за формулою:

(1.3)

де К_п -- рівень конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу;

i -- 1, 2, ..., n -- кількість экспертів;

j -- 1, 2,... 7 -- кількість оцінюваних якостей персоналу;

а_j -- вагомість j-ї якості персоналу ;

в_ij -- оцінка i-м експертом j-ї якості персоналу за п'ятибально. системj.;

5п -- максимально можлива кількість балів, яку може одержувати оцінюваний індивидуум (5 балів * п экспертів).

Методика оцінки конкурентоспроможності товару на основі його ефективності і ринкових чинників полягає в наступному.

Конкурентоспроможність аналізованого об'єкту (товару, послуги) бажано вимірювати кількісно, що дозволить управляти її рівнем. Для вимірювання конкурентоспроможності аналізованого об'єкту необхідна якісна інформація, що характеризує:

1) корисний ефект даного об'єкту і конкуруючих об'єктів за нормативний термін їх служби;

2) сукупні витрати за життєвий цикл об'єктів [16].

Корисний ефект - це віддача об'єкту, інтегральний показник як система використовуваних в конкретних умовах конкретних показників якості об'єкту, що задовольняють конкретну потребу. Іншими словами, корисний ефект - це сукупність властивостей об'єкту, використовуваних для виконання конкретної роботи конкретним споживачем, а якість - це потенційний ефект для декількох груп споживачів. Корисний ефект використання об'єкту конкретним споживачем, як правило, менший за інтегральний показник якості об'єкту. Наближення цих показників один до одного за величиною приводить до розуніфікації об'єкту і збільшення витрат в сферах виробництва і відновлення. Значний розрив між інтегральним показником якості об'єкту і його корисним ефектом приводить до недовикористання корисних можливостей об'єкту, що теж погано. Тому «доцільно проектувати (розробляти, формувати) об'єкт з корисним ефектом для конкретних умов, рівним 0,8-0,9 інтегрального показника якості. Тоді в одних умовах повністю або частково використовуватиметься набір одних потенційних параметрів об'єкту, в інших - набір інших параметрів» [50].

Корисний ефект об'єктів можна вимірювати в натуральних одиницях (наприклад, продуктивність однопараметричних машин і устаткування), грошовому виразі або в умовних балах (корисний ефект об'єктів, що характеризуються декількома доповнюючими один одного найважливішими параметрами). Основні методи прогнозування корисного ефекту: нормативний, експериментальний, параметричний, експертний.

Корисний ефект - це одна сторона об'єкту-товару. Іншою його стороною є сукупні витрати за життєвий цикл об'єкту, які, як правило, обов'язково потрібно понести, щоб отримати від об'єкту корисний ефект.

Конкурентоспроможність об'єктів, по яких неможливо зміряти їх корисний ефект або сукупні витрати за життєвий цикл, можна визначити на основі їх експериментальної перевірки в конкретних умовах споживання, за наслідками пробних продажів або із застосуванням експертних і інших методів.

Кількісну оцінку конкурентоспроможності однопараметричних об'єктів (наприклад, машин і устаткування) можна здійснювати за формулою:

(1.4)

де К_а.о -- конкурентоспроможність аналізованого зразка об'єкту на конкретному ринку, частки одиниці;

Е_ао -- ефективність аналізованого зразка об'єкту на конкретному ринку, одиниця корисного еффекту/грошова одиниця;

Е_л.о -- ефективність кращого зразка-конкурента, використовуваного на даному ринку;

k₁^' * k₂^' * k_n^' -- коректувальні коефіціенти, які враховують конкурентні переваги.

Ефективність об'єкту розраховується за формулою:

E = (1.5)

де П_с -- корисний ефект об'єкту за нормативний термін його служби в умовах конкретного ринку, одиниця корисного ефекту;

В_с - сукупні витрати за життєвий цикл об'єкту в умовах конкретного ринку, грошова одиниця.

Методика аналізу і оцінки конкурентоспроможності організації полягає в наступному.

З методики аналізу й оцінки конкурентоспроможності організації пропозиції наступні:

- рівень конкурентоспроможності розраховувати як середньозважену величину за показниками конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках;

- окремо проводити аналіз ефективності діяльності організації виходячи з конкурентоспроможності і ефективності кожного товару на кожному ринку;

- окремо рахувати показник стійкості функціонування організації;

- окремо розраховувати показник конкурентоспроможності персоналу і інших параметрів;

- прогнозувати перелічені комплексні показники мінімум на 5 років.

Конкурентоспроможність організації (К_орг) можна визначати в статиці і динаміці. У статиці вона визначається з урахуванням ваговитості товарів і ринків, на яких вони реалізуються:

(1.6)

де а_j -- питома вага i-го товару організації в обсязі продажів за аналізований період (визначається частками одиниці i= 1,2,…., n), ;

b_j -- показник значущості ринку, на якому представлений товар організації. Для промислово розвинених країн (США, Японія, країни Євросоюзу, Канада та ін.) значущість ринку рекомендовано приймати 1,0, для інших країн -- 0,7, для внутрішнього ринку -- 0,5;

К_ij -- конкурентоспроможність i-го товару на j-му ринку.

Таким чином, до інтегральної оцінки конкурентних переваг доцільно застосовувати системний, комплексний і нормативний підходи. Аналіз управлінських рішень передбачає аналіз і оцінку конкурентоспроможності товару, персоналу, організації.

1.3 Методи економічного обґрунтування управлінських рішень

У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обґрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні [30]. Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:

1. методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2. методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3. методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об'єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Загальна характеристика наведених груп методів:

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші. Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень". Математичне програмування - розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Інструментами обґрунтування управлінських рішень є наступні.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

· наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

· наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

· можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

Компоненти графіку “дерева рішень”:

- три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самого завдання:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

- три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи [33].

Ідея методу "дерева рішень" полягає в тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь.

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

Таким чином, всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи. Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

2. Белов Г.В., Белова Г.Б. Товары и услуги на потребительском рынке. - М.: ИНФРА-М, 2003. -- 256 с.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. -- 1120 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Институт международного права и экономики, 2004. 384 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Гардарики, 2003. 528 с.

6. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. : Учебник. - М.: НОРМА, 2006 -503 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Таганрог: Экономика, 2001. - 516 с.

8. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. -- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. -- 540 c.

9. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2002. - 164 с.

10. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2002. - 164 с.

11. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навч. посіб. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.

12. Економіка промислового підприємства.- К.: Центр навчальної літератури, 2004.- 196с.

13. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. -- 1999. -- № 12.

14. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. -- М., 1994.

15. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб, 2002. - 284 с.

16. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Ю. Юданова. - М.: ВЛАДОС, 2001- 304 с.

17. Коптев А.В. Поднятие конкурентоспособности промышленного организации на основе инновационных стратегий: Автореф. дис. … канд. экон. наук - 08.00.06. - Екатеринбург, 2003. -24с.

18. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. -- 576 с.

19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. -- М.: Русская Деловая литература, 1998. -- 768 с.

20. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЗиУ, 1997. - 356с.

21. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560с.

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело,2001. - 815 с.

23. Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

24. Немцев А. Д. Стратегия формирования конкурентоспособности машиностроительной продукции. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та 2001 - 100 с.

25. Носова С.С. Экономическая теория: Учеб. для вузов. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000. - 520 с.

26. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 285 с.

27. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. -- М.: Международные отношения, 1993.

28.Райхлин Э.Н.Основы экономической теории: Экономический рост и развитие М.: ИНФРА-М, 2001. --319 с.

29.Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. -- 432 с.

30.Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. -- М.: Дело, 2000. -- 360 с.

31.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -- М.: ИНФРА-М, 2000. -- 312 с.

32.Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

33.Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. М.: Финансы и статистика, 2004. 512 с.

34.Экономика предприятия: Учебник / А. М. Волков и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 534 с.

35. Экономика предприятия // Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2000. - 584с.

36.Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Спец. лит., 2005. - 287 с.

37.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -- 2-е изд. -- М.: Гном-Пресс, 2001. - 416 с.

38.Андреев А.Г. Лояльный потребитель -- основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. -- 2003. -- №2. -- С. 16.

39.Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. Куб ГТУ, 2003. - 128 с.

40.Ахматова М., Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. - 2003. - с.18-21

41.Вютрих Ганс А., Винтер Вольфганг Б. Конкурентоспособность глобальных предприятий // Проблемы теории и практики упр. - 1995. - № 3. - С. 96 - 102.

42.Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 1999. - №2. - C.56 - 64.

43.Дем'яненко П.В. Вдосконалення управління акціонерними товариствами // Вісн. Київ. нац. ун-ту імені Тараса Шевченка. -- Вип. 41. -- 2002. -- С. 44--47.

44.Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Рос. экон. журн. - 1995. - № 11. - С. 108 - 111.

45.Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий // Маркетинг в России и за рубежом. - 1999. - №2. - C.44 - 57.

46. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. - 1998. - №5 - 6. - C.82 - 87.

47.Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. - 1999. - №1. - C.41 - 45.

48.Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса // Общество и экономика. - 1998. - №10 - 11. - с.284 - 475.

49.Шварц Г. "Мягкие" составляющие конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления - 1995. - № 4. - С. 96 - 99.

50.Зосим М.Н. Поддержка принятия решений для управления конкурентоспособностью предприятия // http://www.masters.donntu.edu.ua

51.Электрооборудование в Украине // http://www.kilowatt.com.ua