6

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

"Разработка организационной структуры бухгалтерии"

Часть 1

1.1 Целеполагание

Существование любой фирмы невозможно представить без бухгалтерской деятельности, в большинстве своем предполагает наличие отдела бухгалтерии.

Миссия бухгалтерии - упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении о состоянии имущества, обязательств организации и их изменениях (движении денежных средств) путём сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Основные задачи отдела бухгалтерии - своевременное отражение фактов хозяйственной деятельности организации, учет, контроль, оперативное представление данных финансово-хозяйственной деятельности руководителю организации.

Основные функции отдела: бухгалтерский, налоговый, управленческий учет.

1.2 Организация отдела бухгалтерии

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ООО «SV POST».

Бухгалтерия создается и ликвидируется приказом генерального директора.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который административно подчинен генеральному директору.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

Работники бухгалтерии назначаются и освобождаются от занимаемой должности приказом генерального директора по представлению главного бухгалтера, согласованному с отделом организации и оплаты труда.

Сотрудники

Структуру и штатную численность бухгалтерии утверждает генеральный директор по представлению главного бухгалтера по согласованию с начальником отдела кадров.

Бухгалтерия состоит из одного подразделения, возглавляемого главным бухгалтером.

Положение о бухгалтерии утверждается генеральным директором, распределение обязанностей между работниками бухгалтерии производится главным бухгалтером.

Состав и численность работников бухгалтерии определяется штатным расписанием, утвержденным генеральным директором.

По штатному расписанию отдел бухгалтерии имеет 3 штатных единицы:

1. Главный бухгалтер - осуществляет руководство отделом, назначается приказом генерального директора. Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств.

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных и трудовых и финансовых ресурсов.

Квалификационные требования

На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж финансово-хозяйственной работы, в том числе на руководящих должностях, не менее пяти лет.

2. Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Назначение на должность и освобождение от должности бухгалтера производится приказом генерального директора по представлению главного бухгалтера.

Бухгалтер осуществляет прием и контроль первичной документации по бухгалтерскому учету, ведет учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, производит расчет заработной платы.

На должность бухгалтера назначается лицо, имеющее, высшее или среднее профессиональное (экономическое) образование с опытом работы по специальности от трех лет.

3. Бухгалтер - кассир непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Назначение на должность и освобождение от должности бухгалтера производится приказом генерального директора по представлению главного бухгалтера.

Является материально ответственным лицом, выполняет работу по организации и учету кассовых операций, осуществляет выдачу и хранение наличных денег.

На должность бухгалтера - кассира назначается лицо, имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование с опытом работы по специальности от года.

1.2.1 Средства труда

Центральный офис ООО «SV POST» находится по адресу: г. Санкт-Петербург, Лиговский проспект, д. 50 корп. 3, офис 21 Н.

Отдел бухгалтерии состоит из 2 помещений: собственно бухгалтерии и кабинета главного бухгалтера.

Общая площадь - 30 м²

в том числе

кабинет главного бухгалтера - 16 м²

собственно бухгалтерии - 14 м²

Стоимость аренды

№ п.п.	Наименование помещения	Стоимость аренды м2 в месяц, руб.	Итого аренда в месяц, руб.
1. 2.	Кабинет главного бухгалтера бухгалтерия	1000 1000	16000 14000
ИТОГО	30000

Арендная плата включает в себя плату за коммунальные услуги

План бухгалтерии

1 - шкаф офисный

2 - стол письменный

3 - стол руководителя

4 - кресло руководителя

5 - стул

6 - сейф

7 - стеллаж офисный

Расчет необходимого оборудования для организации бухгалтерии

Наименование	Кол-во	Цена	Транспортные услуги 10% от цены	Полная сметная стоимость
I оборудование	-
II оргтехника
ПК	3	20000	2000	66000
Принтер	1	4500	450	4950
Телефон - факс	1	2000	200	2200
Ксерокс	1	4500	450	4950
III хоз. инвентарь
Стол письменный	4	1500	150	6600
Стул	6	1000	100	6600
Стеллажи	3	2000	200	6600
Сейф	1	10000	1000	11000
Шкаф офисный	2	4000	400	8800
Стол руководителя	1	2000	200	2200
Кресло руководителя	1	1500	150	1650
IV бытовая техника
чайник	1	650	65	715
Итого	25			122265
V Прочее неучтенное оборудование (15%)				18340
Итого				140605

Затраты на программное обеспечение деятельности отдела бухгалтерии

Для осуществления деятельности бухгалтерии применяется программный продукт: 1С: Бухгалтерия предприятия 8, приобретенный в ООО «Интелис».

Программный продукт «1С: Бухгалтерия 8» - это универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку регламентированной отчетности. Это готовое решение для ведения учета в организациях, осуществляющих любые виды коммерческой деятельности, в том числе оказание услуг.

Стоимость программного обеспечения:

№ п/п	Наименование	Стоимость, рублей
1.	1С: Бухгалтерия 8 ПРОФ	10 800
2.	1С: Бухгалтерия 8, базовая версия (облагается НДС 18%)	1 944
3.	Дополнительная лицензия на сервер «1С: Предприятие 8»	42 000
4.	1С: Предприятие. Дополнительная лицензия на 5 пользователей	18 000

ИТОГО 72 744

Сводные затраты на открытие отдела бухгалтерии

№ пп	Наименование	Сумма, руб.
1.	ФОТ за месяц с начислениями	76986
2.	Арендная плата за месяц	30000
3.	Стоимость оборудования	140605
4.	Коммунальные услуги	Включены в арендную плату
5.	Затраты на связь (гор. +межгород)	2000
6.	Затраты на мобильную связь	200
7.	Затраты на программное обеспечение	72744
8.	Представительские расходы	2000
	ИТОГО	324335

Вывод: для организации отдела бухгалтерии необходимо 324335 рублей.

1.2.2 Связи

Взаимосвязь бухгалтерии с другими подразделениями ООО «SV POST»

№ п.п	Наименование подразделения	Бухгалтерия получает ВХОДЯЩИЕ	Бухгалтерия передает ИСХОДЯЩИЕ
1.	Планово-финансовый отдел	Планы по оказанию услуг по номенклатуре и в денежном выражении; Штатные расписания; Утвержденный финансовый план; Утвержденные положения о премировании; Первичная документация по начислению заработной платы; Сметы о расходовании поощрительных фондов; Выписка по счетам предприятия в банке и другие банковские документы	Отчеты по оказанию услуг по номенклатуре и в денежном выражении; Сведения о фактически начисленной заработной плате по Категориям трудящихся; Сведения об исполнении смет расходования поощрительных фондов; Сведения о выплатах сверх фонда заработной платы; Ведомости по результатам инвентаризации, сведения о поступивших аккредитивах; Извещения о применении банковских санкций к покупателям и заказчикам и др.
2.	Отдел продаж	Извещения о выполнении заказов; Акты сдачи-приемки работ	Сведения, связанные с деятельностью подразделения
3.	Отдел логистики	Инвентаризационные ведомости материальных ценностей; Первичная документация по приходу и расходу товарно-материальных ценностей; Расчеты и другие данные по поставщикам	Сведения о движении заказов, их стоимостная оценка; Информация о неоплаченных счетах, с указанием причин
4.	Все подразделения фирмы	Необходимые для бухгалтерского учета и контроля документы, приказы, распоряжения, договора, сметы, нормативы	Сведения о затратах на различные виды доставки, разного рода справки, другие сведения, связанные с деятельностью подразделения

1.2.3 Гибкость

Бухгалтерия должна незамедлительно реагировать при выявлении отрицательных показателей в деятельности предприятия, докладывать об этих отклонениях генеральному директору и по его указанию принимать меры по их устранению.

В ООО «SV POST» предусмотрены еженедельные совещания под руководством генерального директора, на основании решений, принятых на этих совещаниях проводятся летучки в бухгалтерии.

1.2.4 Стимулирование

Материальное стимулирование работников бухгалтерии производится на основании Положения о заработной плате. Предусмотрена ежемесячная 30% премия к должностному окладу за сложность выполняемой работы, своевременную подготовку отчетной документации. Предусмотрены премии к юбилейным датам, по итогам работы за год.

1.2.5 Планирование

Планирование является важным и полезным инструментом управленческой деятельности, который обеспечивает достижение стратегических целей организации. Очевидным является факт прямой взаимосвязи планирования и бухгалтерского учета. Планирование устанавливает плановые показатели деятельности, бухгалтерский учет является наиболее полным и достоверным источником фактических показателей.

Планирование деятельности отдела бухгалтерии имеет важное значение в ее деятельности. В бухгалтерской деятельности должны быть четко запланированы сроки сдачи отчетной ежемесячной, ежеквартальной, полугодовой, годовой документации в налоговые органы, органы государственной статистики. Планируется также проведение финансовых операций. Бухгалтерия должна соблюдать сроки расчета и начисления заработной платы, налогов, проведения инвентаризаций материальных ценностей.

1.2.6 Учет

Отдел бухгалтерии проводит бухгалтерский, налоговый, управленческий учет.

В зависимости от цели использования учетной информации пользователей подразделяют на внутренних и внешних. К внутренним пользователям относятся сотрудники и руководство фирмы. К внешним пользователям относятся кредиторы, поставщики, клиенты, налоговые органы, органы государственной статистики, аудиторы и аудиторские организации, арбитражные и другие судебные органы.

Кредиторов преимущественно волнует ликвидность, т.е. будут ли в срок возвращены полученные деньги и проценты по займам.

Для поставщиков и подрядчиков важны сроки, на которые они могут предоставить покупателям отсрочку платежа за проданные им товары или предоставленные услуги.

Налоговые органы контролируют правильность исчисления и уплаты налогов всех уровней в соответствии с требованиями законодательства.

Покупателей интересует, как долго будет функционировать фирма-поставщик, какова ее финансовая устойчивость и как долго можно не гасить кредиторскую задолженность.

Внутренние пользователи используют учетную информацию с целью управления организацией.

Основным видом учета в деятельности бухгалтерии является бухгалтерский учет. Объектами бухгалтерского учета являются имущество организации, ее обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые организацией в процессе ее деятельности.

Основной задачей бухгалтерского учета является формирование полной и достоверной информации (бухгалтерской отчетности) о деятельности организации и ее имущественном положении.

Бухгалтерский учет включает в себя следующие основные элементы:

· документирование

· оценка

· система бухгалтерских счетов

· двойная запись

· инвентаризация

· калькулирование

· составление баланса и отчетности.

Задачи бухгалтерского учета:

1. Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности;

2. Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности компании;

3. Начисление и выплата заработной платы;

4. Расчет и выплата налогов;

5. Планирование финансовых операций.

Данные управленческого учета обобщаются в отчетах, сводках, подготавливаемых бухгалтером в зависимости от требований и целей внутренних пользователей. Информация управленческого учета составляет коммерческую тайну организации.

Налоговый учет проводится в соответствии с Налоговым кодексом РФ.

Налоговые органы, являясь внешними пользователями, контролируют правильность исчисления и уплаты налогов всех уровней в соответствии с требованиями законодательства.

1.2.7 Контроль

Функция контроля тесно связана с учетом. Без наличия учета функция контроля утрачивает смысл. Реализация функции контроля заключается в отслеживании фактического выполнения планов, соблюдения законодательства при осуществлении хозяйственных операций, наличия и движения имущества и обязательств. Бухгалтерия осуществляет контроль:

- за соблюдением законодательства при осуществлении организацией хозяйственных операций;

- контроль целесообразности хозяйственных операций;

- контроль наличия и движения имущества и обязательств;

- контроль использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- контроль соответствия деятельности утвержденным нормам, нормативам и сметам.

- обеспечение контроля за состоянием расчетов с юридическими и физическими лицами.

В случае обнаружения отклонений необходимо принимать меры по их устранению.

1.2.8 Регулирование

Функция регулирования связана с функцией контроля. Результатом регулирования являются управленческие воздействия по устранению отклонений, выявленных в результате контроля.

Например: в ходе составления месячного бухгалтерского отчета выяснилось, что Заказчик ЗАО «ПЕТЕРСТАР» имеет денежную задолженность перед нашей фирмой за предоставленные услуги доставки. Для устранения данной ситуации главный бухгалтер потребовал от Заказчика предоставление платежного поручения. Для исключения таких ситуаций в дальнейшей работе фирмы, в договор между ООО «SV POST» и ЗАО «ПЕТЕРСТАР» было внесено дополнение о внесении Заказчиком 50% предоплаты и четкие сроки погашения задолженности перед Исполнителем.

Часть 2

2.1 Виды организационных структур

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

2.2 Линейная организационная структура

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Преимущества линейной структуры управления:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры управления:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;	Вопрос стратегического планирования - в первую очередь вопрос руководителя	Подготовка или замена руководителя. Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев верхнего уровня;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные	Это не недостаток, это само собой разумеющееся	Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и компании в целом.
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными	Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.	Это не недостаток, это аксиома	Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица компании и топ менеджеров.

В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

2.2 Матричная структура управления

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества матричной структуры

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры

Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

- когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер;

- когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;

- работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;

- когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

2.3 Функциональная структура управления

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

возможность роста и развития.

отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб	Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода	Четкое планирование, процессный подход
Длительная процедура принятия решений	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач	Нарушение принципа единоначалия	Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

2.4 Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис. 1 Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.5 Построение организационной структуры управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений)

Вариант №11

Данная структура является линейно-функциональной.

	Утверждаю Директор ООО «SV POST» Семенова А.Г.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА И ПРЕМИРОВАНИИ

работников ООО «SV POST»

Общие положения.

Порядок расчета зарплаты работников, чей труд оплачивается по повременно-премиальной системе оплаты труда (работников бухгалтерии, отдела отдела логистики, секретарских и технических работников и др.).

Порядок расчета зарплаты работников, чей труд оплачивается по комиссионно-прогрессивной системе оплаты труда (работников отдела продаж).

Порядок расчета зарплаты руководителя отдела продаж, чей труд оплачивается по смешанной системе оплаты труда, включающей элементы комиссионно-прогрессивной и повременной систем оплаты труда.

Порядок расчета зарплаты работников, чей труд оплачивается по простой сдельной системе оплаты труда.

Премии по итогам работы за год, премии к праздничным и юбилейным датам.

Глава 1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение об оплате труда и премировании (далее - Положение) распространяется на работников ООО «SV POST»

1.2. Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим трудовым и налоговым законодательством Российской Федерации, уставом и внутренними документами организации, коллективным договором, заключенным между организацией и ее работниками.

1.3. Настоящее Положение имеет целью повышение мотивации к труду работников организации, обеспечение материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда: выполнении плановых заданий, снижении затрат на производство единицы продукции (работ, услуг), совершенствовании технологических процессов, творческом и ответственном отношении к труду, проявлении инициативы, дисциплинированности, ответственности работников.

1.4. Важнейшим элементом системы материального стимулирования работников является организация заработной платы.

Организация заработной платы основывается на следующих общих принципах:

оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности, и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний и навыков работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач,

за равный труд производится равная оплата,

запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда.

Реализация указанных принципов достигается путем установления четких критериев и правил определения заработной платы для работников с учетом квалификации работников, сложности, качества и количества затраченного труда.

1.5. Условия оплаты труда работников, в том числе размер тарифной ставки или оклада организации определяются трудовым договором и штатным расписанием организации.

Размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника организации, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

1.6. В организации применяются следующие системы оплаты труда:

повременно-премиальная,

комиссионная,

комиссионно-прогрессивная,

простая сдельная

1.7. При повременно-премиальной системе оплаты труда работникам оплачивается то время, которое они фактически отработали, а также премии. Таким образом, размер заработанной платы при повременно-премиальной системе оплаты труда определяется по формуле:

При этом труд работников (сумма заработанной платы за фактически отработанное время) организации исходя из установленного оклада.

Размеры часовых (дневных) тарифных ставок и окладов для различных работников организации устанавливаются в настоящем Положении и указываются в штатном расписании.

1.8. При простой сдельной системе оплаты труда работнику оплачивается то количество продукции, которое он произвел.

При простой сдельной оплате труда размер заработной платы исчисляется исходя из сдельных расценок, установленных в организации, и количества продукции, которую изготовил работник, по следующей формуле:

Сдельная расценка определяется по формуле:

Норма выработки - это то количество продукции, которое работник должен произвести за единицу рабочего времени (час, день, месяц). Нормы выработки определяются администрацией организации.

1.10. При комиссионной системе оплаты труда размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника по следующей формуле:

1.11. При комиссионно-прогрессивной системе оплаты труда размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника с учетом роста процента при росте выручки сверх установленной для работника нормы по такой же формуле, какая применяется при расчете заработной платы по комиссионной системе оплаты труда.

1.12. Источником оплаты труда и премирования работников является фонд заработной платы.

1.13. Заработная плата работников организации включает в себя (в зависимости от системы оплаты труда, установленной применительно к должности):

оклад (или ставку),

премиальные выплаты (или комиссионные),

вознаграждение по итогам работы за год;

доплаты (надбавки), предусмотренные трудовым законодательством за особые

1.14. К несистемным выплатам из средств прибыли организации относятся: премии, выплачиваемые к праздничным и юбилейным датам.

1.15. Размеры заработной платы работникам за месяц утверждаются руководителем организации на основании отчетов работников и представлений руководителей структурных подразделений и заместителей руководителя организации.

Все вопросы, связанные с начислением и размером заработной платы (включая премии и надбавки), работник выясняет со своим непосредственным руководителем, а при его отсутствии - с кадровиком-расчетчиком и заместителем директора, в полномочия которого включено кураторство вопросов зарплаты работникам. При невозможности разрешить возникшие у работника вопросы с указанными лицами, работник вправе обратиться к руководителю организации.

1.16. Расчет зарплаты производится до 10 числа месяца, следующего за отработанным, на основании табелей учета рабочего времени, индивидуальных листов учета рабочего времени и прочих соответствующих документов.

Заработная плата выплачивается работникам организации в денежной форме не реже, чем каждые полмесяца в предусмотренные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами дни.

При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Заработная плата выплачивается работнику, как правило, в месте выполнения им работы кассиром организации либо перечисляется на указанный работником в письменном заявлении счет в банке.

Глава 2.

Порядок расчета зарплаты работников, чей труд оплачивается по повременно-премиальной системе оплаты труда (работников бухгалтерии, отдела хозяйственной части, секретарских и технических работников).

2.1. Повременно-премиальная система оплаты труда устанавливается для работников, занимающих следующие должности:

Директор, секретарь, главный бухгалтер, бухгалтер, бухгалтер-кассир, кадровик,

2.2. Основными показателями премирования работников являются:

прибыльность работы организации,

эффективность работы структурного подразделения, к которому относится работник (и равно эффективность работы самого работника на конкретном участке, если он не относится ни к одному из структурных подразделений),

качество выполнения работы, в том числе результативность, оперативность, организованность при выполнении должностных обязанностей,

соблюдение трудовой дисциплины, надлежащее выполнение своих трудовых обязанностей, соблюдение сроков выполнения заданий,

повышение квалификации (курсы, аттестации, самоподготовка),

стаж работы в организации,

инициатива в выдвижении предложений и решении вопросов по рационализации и повышению эффективности работы организации и отдельных ее участков,

деловая этика,

сложность работы.

С учетом данных показателей определяются коэффициенты премирования и путем их сложения рассчитывается итоговый коэффициент премирования. Таким образом, размер премии работника определяется путем умножения оклада работника на итоговый коэффициент премирования. Размер заработной платы определяется путем сложения оклада работника и премии, а также надбавок и доплат, если таковые имеются.

2.3. Размеры премий работникам за месяц определяются на основании отчетов работников, поступивших докладных и служебных записок, иных документов и данных, позволяющих охарактеризовать труд работника, их непосредственными руководителями (руководителями структурных подразделений, заместителями директора) по установленной в организации вертикали подчиненности и утверждаются директором и представлений и заместителей директора.

2.4 Премии начисляются за фактически отработанное время. За время, которое работник находился на больничном, премия не выплачивается.

Работникам, прекратившим трудовые отношения до окончания периода премирования по инициативе работодателя за нарушение трудовой дисциплины премия за отработанное время не начисляется.

2.5. Устанавливаются следующие основания, при которых премия не начисляется и не выплачивается работникам:

а) грубое неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей, в том числе:

прогул,

появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения,

систематические опоздания на рабочее место,

несоблюдение коммерческой и служебной тайны,

разглашение конфиденциальной информации,

грубое нарушение работником требований по охране труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;

совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя,

невыполнение в срок предписаний государственных органов в случаях, когда ответственность за их исполнение лежит на данном работнике;

б) грубое несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений руководителя, приказов по организации и других организационно-распорядительных документов;

в) непрохождение аттестации.

2.6. Тяжесть совершенного работником правонарушения определяется по представлению непосредственного руководителя заместителем руководителя организации, в полномочия которого входит кураторство вопросов заработной платы.

2.7. Лишение (неначисление) премии работникам производится в соответствии с приказом руководителя организации за тот расчетный период, в котором имело место основание, при котором премия не начислялась, но не позднее одного месяца со дня обнаружения и не позднее 6 месяцев со дня совершения нарушения, послужившего основанием.

2.8. Работникам, чей труд оплачивается по повременно-премиальной системе, устанавливаются надбавки: за сложность, за секретность, за напряженность в следующих размерах:

должность	надбавка за сложность
главный бухгалтер	30% от оклада
бухгалтер	30% от оклада
Бухгалтер-кассир	30% от оклада

Глава 3.

Порядок расчета зарплаты работников, чей труд оплачивается по комиссионно-прогрессивной системе оплаты труда (работников отдела продаж)

3.1 Комиссионно-прогрессивная система оплаты труда устанавливается для работников, занимающих следующие должности:

Работники отдела продаж, руководитель отдела продаж,

3.2 Сумма оплаты труда работника за заключенную сделку определяется путем умножения суммы выручки, полученной от сделки организацией, на комиссионный процент, назначенный работнику за данную сделку. При этом комиссионный процент является прогрессирующим, т.е. при росте выручки, получаемой организации от каждой категории сделок, заключаемых работником, комиссионный процент увеличивается.

Сумма заработной платы работника за расчетный период определяется путем сложения сумм оплаты труда работника за все заключенные сделки, по которым поступила оплата от клиентов за расчетный период, а также надбавок и доплат, если таковые имеются.

3.3 Суммы заработных плат работников, чей труд оплачивается на комиссионной системе оплаты труда, определяются на основании отчетов работников, договоров, оформленных по заключенным работником сделки, контрольных листов учета заключенных сделок, документов, подтверждающих оплату по заключенным работником сделкам и иных документов и данных, позволяющих определить количество заключенных работником сделок и размер поступившей по ним оплаты.

Суммы заработных плат работников, чей труд оплачивается на комиссионной системе оплаты труда, определяются их непосредственными руководителями и утверждаются директором организации.

3.4. В деятельность работника по заключению сделки входят переговоры и встречи с клиентом, самостоятельное изучение работником товаров, услуг, работ организации, разработка вариантов и условий договора для клиента. С учетом данного труда установлены комиссионные проценты за заключенные сделки, поэтому дополнительно описанный в настоящем пункте Положения труд работника не оплачивается.

Глава 4.

Порядок расчета зарплаты руководителя отдела продаж, чей труд оплачивается по смешанной системе оплаты труда, включающей элементы комиссионно-прогрессивной и повременной систем оплаты труда

4.1 Порядок расчета зарплаты по смешанной системе оплаты труда, включающей элементы комиссионно-прогрессивной и повременной систем оплаты труда устанавливается для работника, занимающего должность руководителя отдела сбыта.

4.2 Заработная плата руководителя отдела сбыта рассчитывается путем сложения суммы установленного ему оклада, его комиссионной части заработной платы, а также надбавок и доплат, если таковые имеются.

Комиссионная часть зарплаты руководителя отдела сбыта рассчитывается путем умножения суммы выручки, полученной организацией по результатам деятельности отдела сбыта на комиссионный процент. При этом комиссионный процент является прогрессирующим, т.е. при росте выручки, получаемой организации от сделок, заключаемых работниками отдела, комиссионный процент увеличивается.

Устанавливаются следующие комиссионные проценты руководителю отдела продаж:



	Суммы выручки, полученной организацией от сделок, заключенных работниками отдела продаж за расчетный период	Комиссионный процент
	До 25000 рублей включительно	1%
	От 25000 рублей до 50000 рублей включительно	2%
	Свыше 50000 рублей	3%

4.3 Сумма заработной платы руководителя отдела продаж определяется на основании его отчета, договоров, оформленных по заключенным работниками отдела сбыта сделкам, контрольных листов учета заключенных сделок, документов, подтверждающих оплату по заключенным сделкам и иных документов и данных, позволяющих определить количество заключенных работниками отдела продаж сделок и размер поступившей по ним оплаты - в комиссионной части заработной платы, и на основании штатного расписания и трудового договора, заключенного с руководителем отдела продаж - в повременной части заработной платы (оклад).

Сумма заработной платы руководителя отдела продаж определяется заместителем директора по коммерции и утверждается генеральным директором организации.

Глава 5.

Порядок расчета зарплаты работников, чей труд оплачивается по простой сдельной системе оплаты труда

5.1 Сдельная система оплаты труда устанавливается для работников, занимающих следующие должности:

курьер

5.2 Размер заработной платы работников, занимающих должности, указанные в п. 5.1., определяется путем умножения установленной им сдельной расценки за единицу оказанных услуг на количество единиц оказанных услуг.

5.3 Суммы заработных плат работников, чей труд оплачивается по сдельной системе оплаты труда, определяются на основании отчетов работников, служебной записки их непосредственного руководителя и иных документов и данных, позволяющих определить количество единиц оказанных услуг.

Суммы заработных плат работников, чей труд оплачивается по сдельной системе оплаты труда, определяются их непосредственными руководителями и утверждаются генеральным директором организации.

5.4 Устанавливаются сдельные расценки:

должность	Вид изделия, услуги, работы	Единица измерения	Сдельная расценка, руб.
курьер	Доставка простая		40 руб.
	Доставка с уведомлением		60 руб.
	Срочная доставка		100 руб.

должность	Вид изделия, услуги, работы	Ставка (выбрать)	Норма выработки	Сдельная расценка
		дневная	часовая
курьер

Сдельные расценки в таблице для каждой должности исчислены путем деления часовой (дневной) ставки работника на часовую (дневную) норму выработки. При этом были учтены следующие установленные часовые (дневные) ставки и нормы выработки:

Глава 6.

Премии по итогам работы за год, премии к праздничным и юбилейным датам.

6.1. Премия по итогам работы за год устанавливается в размере 3% от среднемесячного заработка, рассчитанного за год (если работник работает менее года, то среднемесячный заработок рассчитывается исходя из тех месяцев, которые он работает). Премия за год рассчитывается не позднее 10 января и выплачивается не позднее 15 января года следующего за премиальным.

6.2. Премия к юбилейной дате (дни рождения работников при исполнении им 25, 30, 40, 50, 60, 70 лет) устанавливается в размере 1000 рублей для работника-юбиляра. Данная премия выплачивается в последний рабочий день перед юбилейным днем рождения работника.

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «SV POST»

Семенова А.Г.

«10» января 2007 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о бухгалтерии

Общие положения

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ООО « «SV POST»

(далее - предприятие).

1.1 Бухгалтерия создается и ликвидируется приказом генерального директора

1.2 Бухгалтерия возглавляет главный бухгалтер, который административно подчинен генеральному директору.

1.3 Главный бухгалтер назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

1.4 Работники бухгалтерии назначаются и освобождаются от занимаемой должности приказом генерального директора по представлению главного бухгалтера, согласованном ус сектором организации и оплаты труда.

1.5 Бухгалтерия в своей деятельности руководствуется:

- действующим законодательством Российской Федерации и нормативной документацией, распространяющейся на деятельность бухгалтерии;