Анализ и реорганизация существующей структуры управления ЗАО "УралСпецТранс"

ЮУрГУ

ФЭУП

Курсовая работа

Тема: «Анализ и реорганизация существующей структуры управления ЗАО «УралСпецТранс»

Выполнил: Замятин. В.В.

г. Миасс - 2010 г.

ВВЕДЕНИЕ

В данном курсовом проекте рассмотрена существующая структура управления ЗАО «УралСпецТранс» и предложена новая структура управления.

Курсовой проект состоит из двух частей.

Теоретическая часть данной курсовой работы посвящена исследованию организационных структур и анализу воздействия организационной структуры на достижение целей организации.

В практической части проводится анализ структуры управления ЗАО «УралСпецТранс», приводится краткая история возникновения и развития, описываются цели организации, а также проведен анализ финансовой и экономической деятельности предприятия.

Результатом работы являются предложения по совершенствованию организационной структуры данной организации.

Во второй части приведен пример решения транспортной задачи как одного из методов математического моделирования структуры управления.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Анализ системы управления ЗАО «УралСпецТранс»

1.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «УралСпецТранс»

1.2 Анализ существующей структуры управления предприятия

1.3 Проектирование новой организационной структуры управления ЗАО«УралСпецТранс»

2 Методы математического моделирования в управлении

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время перед Российской экономикой встал ряд проблем. Одной из самых актуальных является направление совершенствования системы управления организацией. Управление организаций - сложная работа ввиду того, что организация - сложный организм, в котором переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, дисциплина и свободное творчество, жесткая технология и инновации. У организации есть свой облик, культура, традиции и репутация. Не понимая сущности организации и закономерностей ее развития нельзя ни управлять ей, ни эффективно использовать ее потенциал, ни осваивать современной технологии ее деятельности.

Руководитель должен сочетать понимание общих картин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются друг от друга. Руководитель должен искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации.

Руководители нижнего и среднего звена помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующей общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

- Организационная структура управления, должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

На предприятии большое значение играют:

- Разработка организационной структуры системы управления;

- Подходы к распределению обязанностей;

- Принципы создания перспективной организации.

Поэтому значительное внимание уделяется проектированию и совершенствованию организационной структуры управления на предприятии.

Объектом исследования - является процесс управления организационной структуры ЗАО «УралСпецТранс»

Субъектом исследования - ЗАО «УралСпецТранс»

Целью курсовой работы - является выявление путей совершенствования управления организацией.

Задачи:

1. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия, произвести анализ основных технико-экономических показателей;

2. На основе полученных данных спроектировать новую более эффективную организационную структуру управления ЗАО «УралСпецТранс».

1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «УРАЛСПЕЦТРАНС»

1.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «УралСпецТранс»

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «УралСпецТранс». Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ЗАО «УралСпецТранс».

Место нахождения Общества: Россия, Челябинская область, город Миасс. Юридический адрес в соответствии с учредительными документами и фактическое место нахождения организации: 456320, Челябинская область, город Миасс, пр. Макеева, 56.

Форма собственности - Закрытое акционерное общество. Закрытым акционерным обществом признается общество уставный капитал которого разделен на определенное число акций, акционеры не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акции Закрытого акционерного общества распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

ЗАО «УралСпецТранс» создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации:

Статья 48. Понятие юридического лица.

Статья 51. Государственная регистрация юридического лица.

Статья 52. Учредительные документы юридического лица.

Статья 56. Ответственность юридического лица.

Статья 96. Основные положения об акционерном обществе.

Статья 97. Открытые и закрытые акционерные общества.

ЗАО «УралСпецТранс» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штамп и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Основной целью деятельности согласно уставу Общества является извлечение прибыли. Для достижения цели деятельности согласно уставу Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные федеральными законами. Основной вид деятельности производство специальной техники и ее доработка по индивидуальным заказам, а так же: торгово-закупочная деятельность, а именно: автомобилями, прицепами, автозапчастями к ним, снабженческо-сбытовая деятельность; посреднические операции и сделки; техобслуживание и ремонт транспортных средств; оказание транспортных и лизинговых услуг.

Продукция организации подвергается обязательному лицензированию и сертифицированию. К сожалению, сертификат соответствия качества выпускаемой продукции на данный момент только на установку кранов-манипуляторов. В отсутствии сертификата предприятие выпускает продукцию, качество которой подтверждается «Одобрением типа», копия одного из которых представлена в (приложении 1). ЗАО «УралСпецТранс», согласно пункта 1 статьи 3 Федерального закона от 14.06.95 г. №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ», принадлежит к субъектам малого предпринимательства, так как:

- Доля в уставном капитале РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов отсутствует.

- Доля в уставном капитале, принадлежит физическим лицам.

Средняя численность работающих 150 человек. Фирма имеет собственную производственную базу площадью4000 м. ИНН 7415029514/741501001. Форма собственности частная. Организационно-правовая форма - Закрытое Акционерное Общество.

ЗАО «УралСпецТранс» имеет - расчетный счет 40702810472090102711 в Миасском ОСБ №4910 г. Миасс, а также Корсчет 30101810700000000602 в Челябинском ОСБ №8597 г. Челябинск БИК 047501602.

ЗАО «УралСпецТранс» может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах». Другие основания и порядок реорганизации определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Общество может быть ликвидировано добровольно либо по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом РФ. Ликвидация Общества несет за собой прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Ликвидация Общества осуществляется в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими законодательными актами с учетом положений устава ЗАО «УралСпецТранс»

Основные показатели деловой активности ЗАО «УралСпецТранс» за последние 3 года приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Основные показатели деловой активности ЗАО «УралСпецТранс» за последние 3 года.

Наименование	2006	2007	2008
	Абсолютный показатель	% к нему	Абсолютный показатель	% к нему	Абсолютный показатель	% к нему
1. Выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг (010), тыс. руб.	54997	100	42910	78	44334	103
2. Затраты на производство (020), тыс. руб.	51804	100	40576	78,5	40659	100
3. Прибыль от продаж (050), тыс. руб.	1332	100	859	64,5	2162	251,7
4. Рентабельность продаж (п.3/п.1)*100%, %	2,5	100	2	80	4,9	245

На основе полученных данных таблицы построим графическую зависимость динамики основных экономических показателей

Рисунок 1.1 - Изменение выручки от продаж и прочей деятельности

Рисунок 1.2 Динамика затрат на производство.

Рисунок 1.3 - Прибыль от продаж



Рисунок 1.4 - Динамика рентабельности предприятия

Расчет коэффициентов финансового состояния предприятия.

По балансу ЗАО «УралСпецТранс» за 2008 год рассчитаем:

Коэффициент текущей (общей) ликвидности. При анализе хозяйственной деятельности предприятия, во время проведения финансового анализа, для оценки платежеспособности применяют коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент текущей (общей) ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных активов (средств), в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и т.д. к краткосрочным пассивам (обязательствам).

КоэфТекЛик = ОборАкт/ КраткПассив

Коэффициент текущей ликвидности (или общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия, current ratio) характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства.

Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств.

Ликвидность актива - возможность его продажи и получения денежных средств, а под степенью ликвидности понимается скорость, с которой можно продать данный актив. Чем быстрее можно продать актив, тем выше его ликвидность.

Ликвидность предприятия - возможность погашения краткосрочных активов с помощью оборотных средств.

Обычное значение для коэффициента текущей ликвидности > 2. Значение < 1 говорит о возможной утрате платежеспособности, а значение > 4 о недостаточной активности использования заемных средств и как следствие, меньшее значение рентабельности собственного капитала.
Но при этом необходимо учитывать, что в зависимости от области деятельности, структуры и качества активов и т. д. значение коэффициента может сильно меняться.

Значение коэффициента текущей ликвидности в начале года:

Кт.л (нач) = 24230/8008 = 3.02

Значение коэффициента текущей ликвидности в конце года:

Кт.л(кон) = 26072/10097=2.2

Изменение значения:

Изм Кт.л= Кт.л(кон) / Кт.л (нач) = 0,86 или уменьшилась на -018%.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился на -0,18%

К т. л. = 26072/10097=2.2

Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности варьируется в пределах от 1,4 до 2.

В нашем случае коэффициент текущей ликвидности составил 2,2 т.е. в пределах нормативного значения, что говорит о платежеспособности компании.

Рассчитаем коэффициент финансовой устойчивости - соотношение заемных и собственных средств предприятия. Он дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Его можно рассчитать по формуле:

К.фин.устойч. = долгосрочные краткосрочные обязательства/капитал и резервы.

К фин. устойч. = 8205/33298=0,24.

В нашем случае, при коэффициенте равном 0,24 значит, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 24 копейки заемных средств.

Низкий коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует о недостаточном использовании заёмных средств, но и о повышенной деловой активности.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала - показывает скорость (количество) оборота всех средств предприятия.

КоэфОбщОбКап= Выручка(стр.10Ф2)/Ср.годСтоимОснСредств(Вср)

Вср =(стр.700 Ф1.2 на начало + стр.700 Ф1.2 на конец) / 2

КоэфОбщОбКап=44334/((41503+45507)/2)=0.97

В 2008 году коэффициент общей оборачиваемости капитала составил 0.97. Эти данные свидетельствует о недостаточно эффективном использовании средств предприятия.

На основе данных по этим коэффициентам и глядя на баланс предприятия можно сделать следующие выводы:

Можно сказать, что рассматриваемое предприятие находится в кризисной ситуации, хотя и отработало прибыльно. Увеличение прибыли и рентабельности по сравнению с предыдущем периодом произошло в основном за счет увеличения прибыли от продаж и уменьшения издержек. И хотя компания достаточно платежеспособна она не активно использует собственные средства, практически не используя заёмные средства, в целом на предприятии хотя и прослеживается небольшая положительная динамика, но положение продолжает оставаться тяжелым.

1.2 Анализ существующей структуры управления предприятия

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных предприятиях. Известны следующие организационные структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная и смешанная. Каждая из пяти структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления. При линейном управлении руководитель единолично отдает распоряжения. Недостаток, заключается в том, что руководитель не может быть специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта.

Линейно-штабная форма используется на средних по масштабам предприятиях. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

Матричная форма состоит в том, что на предприятии назначается менеджер или головное подразделение по какому-то направлению деятельности. В таком случае полномочия директора передаются менеджеру, чьи распоряжения по данному изделию становятся обязательными для всего предприятия.

Функциональная форма характеризуется передачей полномочий заместителям или руководителям функциональных отделов. В рамках своих полномочий он не испрашивает особого на то решения директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным - руководителям отделов.

Смешанный вид управления используется на большинстве предприятий.

Часто встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Проведем анализ существующей структуры «УралСпецТранс».

Управленческие уровни в ЗАО «УралСпецТранс».

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В пределах своей компетенции директор ЗАО «УралСпецТранс», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ЗАО «УралСпецТранс», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

К руководителям среднего уровня относятся:

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

К руководителям низшего уровня относятся:

Начальники: производственно-технического, планово-экономического отделов, и т.д. Каждый руководитель низшего звена несет ответственность за выполнение определенных задач. Так, например, основными задачами начальника отдела охраны труда и техники безопасности являются: контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической деятельности, правил и норм по охране труда и техники безопасности.

Формированием бюджета занимается начальник Планово-экономического отдела.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи.

Департаментализация управления.

Каждое подразделение управления в ЗАО «УралСпецТранс» выполняет определенные задачи, посредством которых, можно выделить функциональные блоки.

В нашем случае их четыре:

1. Производственно-технический функциональный блок, подчиняется главному инженеру и выполняет следующие функции:

Участие в разработке бизнес-плана, производственной программы, мероприятий по поддержанию высокой технической готовности, совершенствованию технологии производства технического обслуживания и ремонта, механизации трудоемких процессов, снижению материальных и трудовых затрат на ремонт, улучшению условий труда.

Согласование проектно-конструкторской документации по модернизации оборудования.

Обеспечение ремонтных мастерских технической документацией, производственными инструкциями и технологическими картами на техническое обслуживание и ремонт.

В него входят производственно-технический отдел. Руководит отделом начальник ПТО.

Отдел охраны труда и техники безопасности:

а) Обеспечивает разработку, внедрение и эффективное функционирование системы управления охраной труда на предприятии.

б) Координирует работу функциональных и производственных подразделений предприятия в вопросах безопасности труда и взаимодействует с уполномоченными по охране труда профсоюзных организаций и работниками регионального управления охраны труда.

в) Организует работу постоянно действующей комиссии предприятия по безопасности труда.

г) Совместно с соответствующими отделами и службами осуществляет контроль за состоянием охраны труда и своевременно обеспечивает каждого работника достоверной и полной информацией о состоянии условий и охраны труда на рабочем месте, полагающихся при этом средствах индивидуальной защиты, льготах и компенсациях.

д) Руководит организацией и проведением аттестации рабочих мест по условиям труда.

2. Экономический функциональный блок.

В него входят планово-экономический отдел и отдел труда и зарплаты.

Возглавляет главный экономист и осуществляет следующие функции:

Представляет проекты перспективных, годовых и квартальных планов Управления по всем видам деятельности, а также обоснования и расчеты.

Осуществляет разработку технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат; экономически обоснованных планово-расчетных тарифов на выполнение работ и оказание услуг по содержанию, эксплуатации, техническому обслуживанию, капитальному и текущему ремонту объектов внешнего городского благоустройства.

Участвует в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и непроизводительных расходов, ликвидации убыточности отдельных видов деятельности, совершенствованию ценообразования.

Отдел и отдел труда и зарплаты:

а) Организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия путем применения фотографий рабочего дня, хронометражных наблюдений и других методов изучения рабочего времени.
б)Выявление и анализ причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению использования рабочего времени и осуществление контроля за их внедрением.

в) Изучение и подготовка совместно с другими отделами и цехами предложений о наиболее рациональной расстановке рабочей силы и осуществление контроля за их выполнением.

3. Маркетинговый функциональный блок.

Подчиняется зам. директору по кадрам и сбыту и выполняет: обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции; подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции.

4. Финансовый функциональный блок который подчиняется главному бухгалтеру и производят начисление и перечисление платежей, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей.

К нему относится бухгалтерский отдел.

Проанализировав структуру предприятия можно сказать, что присутствует функциональная департаментализация.

Выявление дублирования функций в управлении ЗАО «УралСпецТранс»

Из анализа структуры видно, что дублирование работ не наблюдается, каждое функциональное звено сосредоточено на выполнении своих собственных задач и функций.

Описание передачи полномочий

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Переданные полномочия - ограниченное право использования ресурсов организации для выполнения этой задачи. Из структуры видно, что главному инженеру переданы необходимые ресурсы. Он наделен полномочиями и принял на себя ответственность, оговоренную в контракте, следовательно, делегирование произведено правильно и главный инженер может сам принимать решение, какие функции и задачи он выполняет сам, а какие линейно спускает ниже своим исполнителям, т.е. начальникам ПТО и ОТТБ.

Начальники ПТО и ОТТБ, в свою очередь, путем распределения оставшихся ресурсов и ответственности передают их конечному исполнителю.

Т.е, если исключить из структуры описанные выше дублирующие функции, можно сказать, что структурные единицы относительно правильно распределили между собой переданные свыше полномочия, ресурсы, принятую ответственность, и имеют необходимую свободу для поиска, внедрения, творчества.

Децентрализация управления.

Уровень централизации и децентрализации определяется распределением права принятия решений. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, но не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер корректирующего характера.

В управлении ЗАО «УралСпецТранс», начальники отделов несут всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на возглавляемые ими отделы. Руководители низшего звена не имеют права самостоятельно принимать важнейшие решения по своему подразделению. Они лишь отвечают за использование выделенных им ресурсов (человеческих или материальных). В руках директора, сосредоточена большая часть полномочий, что позволяет ему почти единолично принимать решения в рамках управления.

Отсутствие на нижестоящих уровнях управления, свободы в принятии решений, концентрация власти в руках управленцев высшего звена - это признаки централизованной системы управления.

Определение типа существующей структуры службы.

Итак, вид структуры управления ЗАО «УралСпецТранс» в разрезе разделения работ по управлению - по функциям. Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность принимаемых решений. Однако при этом снижается оперативность, и возникают сложности с межфункциональной координацией.

В нашем случае вид структуры - линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации, а именно происходит передача функций и задач от руководителя к подчиненным, как и должно быть в правильно построенном бюрократическом аппарате, несомненно, являющимся основным критерием линейных структур.

Достоинства и недостатки существующей организационной структуры.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

-сохраняет принцип единоначалия. Линейный руководитель устанавливает очередность решения задач, определяет время исполнителей. Функциональный руководитель осуществляет поиск рациональных вариантов ответов на поставленные вопросы и умелое доведение их до линейного руководителя, который на их основе осуществляет эффективное управление;

- к работе привлекаются высококвалифицированные специалисты;

- в освобождении линейных руководителей для решения более важных задач.

Недостатки:

- отсутствие гибкости и динамичности;

- необходимость постоянного согласования принимаемых решений;

- снижение качества решений;

- увеличение управленческих расходов.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами в ЗАО «УралСпецТранс», Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ЗАО «УралСпецТранс», представляет собой линейно-функциональную структуру.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

1.3 Проектирование новой адаптивной организационной структуры управления ЗАО «УралСпецТранс»

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами создается нехватка полноценной и оперативной финансовой информации что приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ЗАО «УралСпецТранс», относится к дивизиональной структуре и представлена в (приложении 3).

Функциональные обязанности управленческого персонала ЗАО «УралСпецТранс», представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Функциональные обязанности управленческого персонала

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Директор	Администрирование	1. Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Главный инженер	Техническая	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Заместитель директора по кадрам и сбыту	Сбытовая Персонал	1. Изменение состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5. Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 6. Выпуск новой продукции (диверсификация производства) 1. Учет и управление персоналом 2. Перераспределение общей занятости
Начальник отдела снабжения	Снабженческая	1. Определение потребности в материальных ресурсах; 2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. 3. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.
Начальник отдела снабжения	Снабженческая	3. Создание запасов, необходимых для производства. 5.Заключение договоров с поставщиками. 6.Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов. 7.Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 8.Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
Зам. директора по финансам	Финансовая	1. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период; 5. Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам; 6. Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; 7. Разработка бизнес-планов предприятия;
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	Безопасность	1. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

Дивизиональная структура управления имеет на много больше преимуществ чем линейно-функциональная:

- Способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

- Обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

- Позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

Позволяет высшему руководству переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии.

При введении модернизируемой структуры управления:

- планируется улучшить показатели эффективности структуры управления.

- планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия.

- как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

- планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Эти изменения помогут улучшить ситуацию на предприятии, повысить производство и вывести на новый качественный уровень.

2 МЕТОДЫ МАТЕМАТИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Решение транспортной задачи. Вариант 9

Известно количество однородного груза в тонах у поставщиков, условно обозначены А1, А2, А3 и т.д. Этот груз необходимо доставить потребителям, условно обозначенным B1, B2 и т.д. Известны расстояния между всеми поставщиками (A) и потребителями (B). Необходимо закрепить потребителей за поставщиками таким образом, чтобы транспортная работа была минимальной.

Q=215+N*10=215+9*10=305(т/км)

Для определения расстояний необходимо схематично изобразить транспортную схему и через масштабный коэффицент расположить потребителей и поставщиков

Расстояния:

С₁₁=9; С₂₃=11; С₃₄=10; С₄₇=14.

С₁₂ = 6, С₁₃ = 5, С₁₄ = 4, С₁₅ = 8, С₁₆ = 3, С₁₇ = 9,

С₂₁ = 3, С₂₂ = 4, С₂₄ = 10, С₂₅ = 11, С₂₆ = 7, С₂₇ = 5,

С₃₁ = 12, С₃₂ = 9, С₃₃ = 8, С₃₅ = 5, С₃₆ = 4, С₃₇ = 3,

С₄₁ = 5, С₄₂ = 6, С₄₃ = 10, С₄₄ = 4, С₄₅ = 13, С₄₆ = 9

Рисунок 1 - Транспортная схема

Делаем первоначальное закрепление потребителей за поставщиками и заполняем таблицу 1.

Таблица 1

Вначале выбираем и отмечаем наименьшее расстояние в каждой строке, затем то же самое делаем по столбцам. Клетку имеющую две отметки загружаем в первую очередь, затем загружаем клетки, отмеченные один раз.

Нераспределенный груз записываем в неотмеченные клетки, расположенные на пересечении неудовлетворенной строки или столбца.

После первоначального распределения необходимо посчитать транспортную работу.

P1=20*5+25*3+65*3+30*4+5*11+55*5+35*3+40*4+30*13=1475(т/км)

Далее для уменьшения трудоемкости дальнейшего решения целесообразно рассмотреть возможность перемещения загрузки в клетки с меньшим расстоянием. Рассмотрим возможность передвижки груза из клетки А2В3 в клетку А4В3. При этом такое перемещение возможно компенсированной передвижкой загрузки из клетки А4В5 в клетку А2В5.

При такой передвижке груза мы выигрываем

13-11=2км.

11-10=1км

В итоге наш выигрыш равен

2+1=3км.

Новое распределение записываем в таблицу 2.

Проверка оптимальности загрузки матрицы. Для этого найдем вспомогательные показатели для столбцов u и строк v, называемые потенциалами:

Потенциалы рассчитываем по формулам

Таблица 2

v=u+c

u=v-c

Для начала расчета потенциалов найдем клетку, имеющую наибольшее расстояние. В данном случае это клетка А₄В₅ - 13 км. Для этого столбца принимаем потенциал u=0. Далее, используя вышеуказанные формулы, определим потенциалы для других клеток. В результате расчета потенциалов определены потенциалы для всех клеток это говорит о том, что матрица является полностью загруженной. Проверим это по формуле:

S=n+m-1

n - число основных столбцов матрицы,

m - число основных строк.

Таблица 3

S=4+7-1=10

После расчета потенциалов рассмотрим все недозагруженные клетки матрицы. Для каждой из них определим показатель d, рассчитываемый по формуле: d = v - u - c:

d₁₁=5-9-5=-9

d₁₂=6-6-5=-5

d₁₄=4-4-5=-5

d₁₅=13-8-5=0

d₁₇=11-9-5=-3

d₂₃=10-11-2=-3

d₂₄=4-10-2=-8

d₂₆=8-7-2=-1

d₂₇=11-5-2=4

d₃₁=5-12-8=-15

d₃₂=6-9-8=-11

d₃₃=10-8-8=-6

d₃₄=4-10-8=-14

d₃₆=8-4-8=-4

d₄₁=5-5-0=0

d₄₂=6-6-0=0

d₄₆=8-9-0=-1

d₄₇=11-14-0=-3

В нашем случае А2В7 имеет показатель d >0, то есть является потенциальной. Наличие таких клеток показывает, что это распределение не является оптимальным, его можно улучшить и найти лучший план перевозки.

Чтобы улучшить полученный план, найдем клетку с максимальным числом d и для нее построим контур (таблица 4).

Таблица 4

После перемещения по контуру, запишем новое распределение загруженных клеток в таблицу 5. И опять нужно провести проверку оптимальности загруженных клеток, для этого нужно рассчитать потенциалы. После определения потенциалов рассматриваются все незагруженные клетки и определяется показатель d.

Таблица 5

И опять нужно провести проверку оптимальности загруженных клеток, для этого нужно рассчитать потенциалы. После определения потенциалов рассматриваются все незагруженные клетки и определяется показатель d.

d₁₁=9-9-5=0

d₁₂=10-6-5=-1

d₁₄=4-4-5=-5

d₁₅=13-8-5=0

d₁₇=11-9-5=-3

d₂₃=10-11-6=-7

d₂₄=4-10-6=-12

d₂₅=13-11-6=-4

d₂₆=8-7-6=-5

d₃₁=9-12-8=-11

d₃₂=10-9-8=-7

d₃₃=10-8-8=-6

d₃₄=4-10-8=-14

d₃₆=8-4-8=-4

d₄₁=9-5-0=4

d₄₂=10-6-0=4

d₄₆=8-9-0=-1

d₄₇=11-14-0=-3

В нашем случае А4В1 и А4В2 имеют показатель d >0, то есть являются потенциальными. Наличие таких клеток показывает, что это распределение не является оптимальным, его можно улучшить и найти лучший план перевозки. Чтобы улучшить полученный план, найдем клетку с максимальным числом d и для нее построим контур (таблица 6).

Таблица 6

После перемещения по контуру, запишем новое распределение загруженных клеток в таблицу 7. И опять нужно провести проверку оптимальности загруженных клеток, для этого нужно рассчитать потенциалы. После определения потенциалов рассматриваются все незагруженные клетки и определяется показатель d.

Таблица 7

d₁₁=5-9-5=-9

d₁₂=6-6-5=-5

d₁₄=4-4-5=-5

d₁₅=9-8-5=-4

d₁₇=7-9-5=-7

d₂₃=10-11-2=-3

d₂₄=4-10-2=-8

d₂₅=9-11-2=-4

d₂₆=8-7-2=-1

d₃₁=5-12-4=-11

d₃₂=6-9-4=-7

d₃₃=10-8-4=-2

d₃₄=4-10-4=-10

d₃₆=8-4-4=0

d₄₁=5-5-0=0

d₄₂=9-13-0=-4

d₄₆=8-9-0=-1

d₄₇=7-14-0=-7

Наличие клеток А3В6 и А4В1, где d=0 показывает, что оптимальное распределение уже найдено, но возможны альтернативные варианты распределения. При этом транспортная работа не изменится.

Посчитаем транспортную работу при таком распределении

Р2=20*5+25*3+30*5+5*4+65*3+85*5+5*3+40*4+5*10+25*6=1340(т/км)

Р=Р1-Р2=1475-1340=135(т/км)

1475 - 100%

135 - X%

X=135*100/1475=9,2%

Транспортная работа уменьшилась на 135(т/км), что составило на 9,2% меньше от первоначальных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной курсовой работы являлось изучение закономерностей существования и развития организации, выявление путей совершенствования системы управления организацией. Для её достижения были сначала проанализированы теоретические основы, где было рассмотрено понятие организации как системы, изучены её основные составляющие и факторы, влияющие на её развитие. Таким образом, главное, что необходимо усвоить, - это то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

В первой главе данной работы была предпринята попытка реализовать основные выводы теории на практике. Была исследована структура Закрытого акционерного общества «УралСпецТранс» были рассмотрены как сильные стороны данной организации, так и слабые, выявлены недостатки и предложены пути их устранения.

Во второй части приведен пример решения транспортной задачи как одного из методов математического моделирования структуры управления.

В заключение работы мне хотелось бы отметить следующее. Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как системы управления организацией.

Таким образом, одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Менеджер должен уметь анализировать все факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2001.

2. Менеджмент. Учебное пособие. / под редакцией Максимцева М.М. - М.: «ЮНИТИ», 2000.

3. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2005.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3 издание. - М.: Гардарики, 2001.

5. Под общей редакцией д. э. н., проф. Страхова О. Менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. - Санкт-Петербург, 2001.

6. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под редакцией Н.Г, Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

7. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002.

8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Г.В.Савицкая - 7-е изд., - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с. - (Экономическое образование).

9. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М. Знание, 2001. - 173 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3