Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Організаційні структури управління підприємством, їхні функції та взаємозв’язок

Організаційні структури управління підприємством, їхні функції та взаємозв’язок

Аналіз і оцінка основних результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Теоретичні засади поняття організаційної структури управління виробництвом: загальна характеристика; фактори, що її визначають, основні класи та принципи формування.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 14.09.2010
Размер файла 79,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Д - директор, Рук. - керівник, И - виконувач

Рисунок 1 - Лінійний тип структури управління

Така схема підпорядкування і звітності - основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

Таблиця 11 - Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання.

Д - директор; ФН - функціональні начальники; ФП - функціональні підрозділи;

ОП - основні виробничі підрозділи

Рисунок 2 - Лінійно-функціональний тип структури управління

Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (табл. 12).

Таблиця 12 - Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.

1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами.

2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.

2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.

3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.

3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.

4. Відповідність структури до стратегії.

4. Порушення принципу єдиноначальності.

5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.

5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів.

6. Легко реагує на по треби практики створенням нових функціональних служб.

6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.

7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.

8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами.

9. «Функціональна короткозорість часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управ­ління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, орга­нізовувати, планувати (табл. 13).

Таблиця 13 - Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.

1. Не завжди е гнучкими при вирішенні нових завдань.

2. Відповідність структури до стратегії.

2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм.

3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.

4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Продуктовий тип

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структури підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 14).

Таблиця 14 - Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади.

1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу.

2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки).

2. Збільшення витрат на утримання персоналу.

3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурент, технологи, попиту.

3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації.

4. Поліпшення координації робіт.

4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координа­тори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується ком­паніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 15).

Таблиця 15 - Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку.

1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління.

2. Збільшення кількості рівнів управління.

3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку.

3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях.

4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

4. Проблематичність формування політики одноманітності

5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизон­талі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозді­лами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація організаційної структури управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло­мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 16).

Таблиця 16 - Переваги та недоліки конгломератних оргструктур управління

Переваги

Недоліки

1. Високий рівень децентралізації влади.

1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків.

2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату.

5.5 Принципи формування оргструктур управління виробництвом

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управ­ління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

6 ВИСНОВОК

Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Конституція України: Прийнята на п'ятий сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 року // Голос України, 1996, 13 липня.

2. Про підприємство в Україні: Закон України від 27 березня 1991 р. // Верховна Рада України. - К.: Парламентське видавництво, 1998.

3. Гальчинський А.С. та ін. Основи економічної теорії. - К., Вища школа, 1995.

4. Економічна теорія. Мікроекономіка: Навчальний посібник. К., Заповіт, 1997.

5. Макконнелл Кэмбелл P., Брю Стекли Л. Экономика / Пер. с англ. - М., Республика, 1992.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

7. Основи економічної теорії: Навч. посібник. - К., 2001.

8. Экономика / Под ред. А.С. Булатова. - М., БЕК, 1999.

9. Экономическая теория: Учебник для ВУЗов. Под ред. В.Д. Камаева. - М., Владос, 1999.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены