По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом.

Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. На основе карты компетенции, была разработана карта компетенции главного бухгалтера (Приложение 2).

Для облегчения процесса отбора кандидатов, менеджеру по персоналу разработаем квалификационную карту, для должностей, которые не являются ключевыми. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как менеджер, мастер и т.д.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Квалификационная карта готовится совместно руководителем подразделения и менеджером по персоналу на основе анализа работы и должностной инструкции.

Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. (Приложение 3)

3.3 Совершенствование системы проведения собеседования

Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров в нашей компании, но отсутствует четко сформированная система его проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на работу. Рисунок 6 показывает идеальную, по мнению автора, схему найма для ООО «Интерьер», которая начала применяться с 2008 года и действует в настоящий момент.

Ее основное отличие от ранее использовавшейся схемы - во внедрении п.1 - планирование потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента на должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает труд кадровой службы и сокращает затраты на подбор персонала.



Рис.6 Система найма для ООО «Интерьер»

Подготовка к собеседованию:

Предварительно стоит составить программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

- количества кандидатов на ту или иную позицию;

- от вида собеседования (предварительное или окончательное собеседование с директором компании);

- от места проведения.

После того как программа составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению собеседования.

Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

Для данной организации автором был выбран британский метод с элементами американского проведения собеседования. При подготовке предварительного собеседования менеджер по персоналу должен:

- внимательно изучить резюме и письменные рекомендации кандидата;

- составить план с методикой проведения собеседования и разработкой основных вопросов (Приложение 4);

- подготовить анкеты и тесты (Приложение 5);

- заранее оповестить кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами интервьюера;

- оповестить секретаря о времени визита и имени визитера с тем, чтобы встретить его и провести к месту собеседования;

- составить сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата. Лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, профессиональные способности (Приложение 6).

Для проведения собеседования, были разработаны рекомендации, которые помогут менеджеру по персоналу в проведение предварительного собеседования (Приложение 7). Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное собеседование, с ним проводиться второе собеседование (окончательное), на котором присутствует руководство компании или начальник отдела и менеджер по персоналу.

Преимущества группового собеседования заключаются в более объективной оценке кандидата со стороны членов комиссии. Здесь важно создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение и позволит лучше оценить профессиональные качества кандидата.

Не стоит повторять вопросы, задаваемые на предыдущем собеседовании. Чтобы извлечь максимум достоверной информации, на групповом собеседовании стоит задать следующие вопросы:

Расскажите о том, чем вы занимались на предыдущем месте работы?

Какова реальная причина смены работы?

Что вы ожидаете от работы в нашей организации?

Чем бы вы еще хотели заниматься (продолжать учебу, строить карьеру и т.д.)?

На какую зарплату вы рассчитываете?

Какие у вас есть вопросы?

Когда вы готовы приступить к работе в нашей организации?

Результатом собеседования является объективная оценка всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия вакансии. "Последнее слово" остается за руководством компании. Однако при выборе не последнюю роль играет предварительная оценка и представление руководству подходящего кандидата со стороны работников отдела кадров.

Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата, представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность для компании или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру.

Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата целиком зависят от успешной работы кадровой службы организации.

Для внедрения данного проекта в компании необходимо провести ряд преобразований, которые позволят сформировать, прежде всего, новое отношение коллектива к процессу найма.

Первым этапом должно стать проведение открытого корпоративного мероприятия, в котором примут участие все без исключения действующие сотрудники. На мероприятии должен быть поставлен вопрос о существующих сложностях в наборе и удержании персонала, и каждый из сотрудников выразит мнение о своем видении решения проблемы. По итогам мероприятия должны быть приняты корпоративные документы, и это станет вторым этапом программы.

Возможно, ценность рекомендаций сотрудников будет и не очень велика, однако сам факт того, что на их мнение обратили внимание, будет иметь воспитательный характер и заставит большинство задуматься о своей роли в данном процессе.

Третьим этапом станет следование принятым корпоративным документам. Например, на сотрудника отдела кадров можно возложить контроль адаптационного процесса, который проходит вновь нанятый сотрудник. При этом непосредственно адаптацию будет проводить его начальник, а кадровый работник - только контролировать этот процесс.

3.4 Предложения по совершенствованию процесса найма сотрудников

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев (за исключением должности директора и главного бухгалтера). За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода нового специалиста и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее новый сотрудник поймет законы коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. Представим процесс адаптации в виде блок-схемы и разработаем проект Положения по адаптации (см. Приложение №9).

Блок-схема 2 Процесс адаптации персонала ООО «Интерьер»

В состав данного процесса должны входить следующие этапы:

1. Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

2. Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Менеджер по персоналу должен рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

3. Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка

Руководство должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

4. Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту

Будет полезно, если начальник даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

5. Знакомство с конечным продуктом компании

До начала непосредственного профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

6. Ознакомление с должностной инструкцией

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

7. Представление системы оплаты

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

8. Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок

Так как рассматриваемая компания планирует развитие, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Таким образом, внедрение такой системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Это позволит ненадолго остаться в коллективе «маленькой девочкой» или «дочерью полка».

3.5 Разработка методики оценки удовлетворенности персонала

Как один из способов снижения уровня текучести кадров в компании, предлагается внедрить элементы методики оценки персонала. Получение своевременной информации о качестве работы персонала, о настроениях в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры.

Не секрет, что при увольнении сотрудник передает негативные импульсы своим ближайшим коллегам, и энтропия в коллективе не убывает с выходом наиболее неудовлетворенного звена, как это было бы справедливо в случае построения модели физического взаимодействия, а только нарастает.

Одним из наиболее эффективных средств получения информации признается анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на фирме ООО «Интерьер».

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен (Приложение 8).

После проведения анкетирования в строке пожелания и замечания, чаще встречающимся ответом было:

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа "Пикник" будет продолжена.

Второй этап

ООО "Интерьер" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам. Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

I_yд= 1Чn₁Ч0,5Чn₂+(-0,5) Чn₃+(-1,0) Чn₄ (1)

n₁₊ n₂₊ n₃₊ n₄

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 10, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 10

Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности таблица 11.

Таблица 11

Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

№	Фактор	Отдел продаж	Отдел снабжения	Склад	Производство	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,45	0,48	0,47	0,52	0,48
2	Занимаемая должность	0,38	0,60	0,43	0,63	0,51
	………………………	…………..	……………	………	…………….	………
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,36	0,41	0,38	0,45	0,40
16	Отношения с коллегами	0,62	0,44	0,63	0,42	0,53
	Итого	0,43	0,59	0,47	0,61	0,61

Согласно результатам, занесенным в таблицу 11, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 12 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО "Интерьер" каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 12 Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата питания	0,85
2	Подарки ко Дню рождения	0,83
3	Подарки к Новому году	0,82
4	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,77
5	Условия труда	0,76
6	Заработная плата	0,70
7	Организация и содержание праздника «День рождения предприятия»	0,64
8	Программа «Пикник»	0,63
9	Премия в течение года	0,59
10	Отношения с коллегами	0,53
11	Занимаемая должность	0,51
12	Организация труда	0,50
13	Содержание труда	0,48
14	Премия за год	0,47
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16	Премия к отпуску	0,31
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, повелся анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками);

составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Мероприятия по внедрению проекта

Таблица 13

№ п/п	Направление кадровой политики	Название мероприятия	Сроки	Ответственный
1	Найм персонала	1. Согласование положения с руководителями направлений. 2. Утверждение положения 3. Внедрение положения	Январь 2010 года 1 месяц после согласования	Менеджер ОК
2	Адаптация персонала	1. Согласование положения с руководителями направлений. 2. Утверждение положения 3. Внедрение положения	Февраль 2010 года 1 месяц после согласования	Назначаемый сотрудник подразделения
3	Проведение тренинга	1. Согласование программы тренинга с компанией, проводящей тренинги 2. Проведение тренинга 3. Анализ результатов	Май 2010 Май 2010 Май-июнь 2010	Менеджер ОК
4	Обучение руководителей	1. Разработка программы обучения 2. Обучение руководителей	Июнь 2010 Август 2010	Менеджер ОК

Расчет социально-экономической эффективности проекта

Эффективность проекта по совершенствованию процесса найма персонала складывается из экономической и социальной эффективности.

Экономическая эффективность.

F(t) определяется соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t). Тогда разность между финансовыми результатами и затратами есть ни что иное, как поток реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления:

Fi(t) = Pi(t) - Zi(t)

Показатель относительной экономической эффективности определяется отношением величины абсолютного конечного результата к затратам и отражает уровень доходности:

Ui(t) = Pi(t) / Zi(t)

В свою очередь финансовые затраты Zi(t) включают единовременные и текущие затраты на разработку и функционирование проекта по совершенствованию найма персонала:

Zi(t) = Оi(t) . Еп+ Тi(t).

Оi(t) - единовременные затраты, связанные с разработкой и реализацией проекта.

Оi(t) = Ку1 + Ку2

Ку1 - предпроизводственные затраты

Ку2 - капиталные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий

Еп - коэффициент сравнительной экономической эффективности, обратный сроку окупаемости. Принимается равным 0,15.

Тi(t) - текущие эксплуатационные затраты на осуществление организационного проекта по совершенствованию управленческого развития в организации.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных затрат не производится, по причине сжатости временного периода (в рамках одного года).

В результате проведения мероприятий по совершенствованию управленческого развития могут быть получены следующие экономические выгоды:

1. Экономия от снижения текучести кадров

Э1 = (50 чел. * 0,2 * 10100)*3 = 303 000 руб

0,2 - средняя величина текучести кадров в изучаемом периоде

50 чел. - средняя численность персонала

10100 рублей - величина оплаты труда в месяц

6 месяцев - средняя продолжительность адаптационного периода, в течение которого сотрудник работает с пониженной эффективностью, 3 чел/месяц - сравнительный проигрыш такого сотрудника в сравнении с полноценным за время адаптационного периода

Таким образом, экономический эффект от полного исключения текучести кадров составил бы 303 тысячи рублей в год. Так как ожидать полного прекращения текучести нельзя, но можно предположить снижения, ориентировочно, до 5% в год, эффект ожидается в районе 227 250 руб.

2. Экономия от внедрения наставничества

Э2 = (3 чел * 10100 + 1 чел. * 0,7 * 10100) * 8 - (4 чел* 0,8*10100) * 8 = 298960 - 258560 = 40400 руб

До этого обучение новичков проходило бессистемно, при этом производительность труда снижалась у всех сотрудников отдела, куда принимался новый сотрудник, примерно на 20%. При введении института наставничества производительность наставника падает на 30%, а остальные сотрудники работают в полную силу. Средняя численность отдела - 40/8 = 5 чел., количество производственных подразделений - 8

Чистый экономический эффект от введения наставничества равен 40 400 руб. в месяц, 484 800 руб. в год

Общий экономический эффект составит 515 750 руб. в год

Коэффициент эффективности равен 515 750/196 300 = 2,627. Величина коэффициента больше 1 означает, что внедрение целесообразно.

Социальная эффективность.

Любое мероприятие направленное на совершенствование управления персоналом помимо экономических последствий имеет также последствия социального характера. Если в отношении экономического эффекта имеется разработанная методика, то оценить социальную эффективность в денежном измерении непросто и его приходится описывать словесно представляя как некую положительную или отрицательную тенденцию. Социальный эффект может появиться через весьма отдаленное время после внедрения проекта.

В случае улучшения практики найма персонала в организации можно получить следующие положительные социальные тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести, повышение надежности работы руководителей и другого персонала, улучшение морально-психологического климата, быстрое заполнение освободившихся должностей.

Заключение

Как итог проделанной работы, можно отметить следующее:

Сегодня, в условиях кризиса, организации изыскивают все возможные пути минимизации затрат, не стали исключением и затраты на персонал. Многие организации, в период, когда кризисные явления только начали проявляться в экономической жизни страны, резко сократили свой штат, уволив, в том числе, и многих ценных сотрудников. ООО «Интерьер» не поддалось всеобщей панике и не провело массового увольнения. Тем не менее, чекучесть кадров на предприятии все же была и остается на уровне, существенно превышающем среднеотраслевой.

Посредством этого вымываются из компании ценные, опытные специалисты, а рабочее время других, вместо выполнения производственных заданий, тратится на подготовку и обучение новых сотрудников.

Автор предположил исследовать 2 альтернативные гипотезы: высокая текучесть кадров могла быть связана с ошибками в системе найма персонала, в результате которых на работу принимаются специалисты, неспособные долго усидеть на одном месте, не приемлющие корпоративные ценности и т.д., либо со спецификой хозяйствования, и тогда высокая текучесть являлась бы следствием объективных причин - сокращения персонала, невозможности выплачивать достойную заработную плату и проч.

Кроме того, важно было определить, насколько высоким является имеющийся уровень текучести кадров. Возможно, данная проблема является общей для всей отрасли.

Автор исследовал общедоступную информацию по текучести кадров на производственных предприятиях, и установил, что норма текучести кадров по небольшим предприятиям сферы производства (более точные данные, например, конкретно по деревообрабатывающей промышленности, отсутствуют) составляет порядка 7,5-8% в год. Следовательно, признать имеющийся на текущий момент уровень нормой оказалось недопустимым.

По этой причине исследование было продолжено в области процесса найма персонала, и были выявлены следующие негативные тенденции:

Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Сотрудники не торопятся принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, в компании наблюдаются случаи «дедовщины» по отношению к новым сотрудникам. Старые сотрудники просят их делать большее количество неинтересной и более тяжелой работы, чем выполняют сами, а новички бояться отказать им, чтобы не испортить отношения в коллективе с самого начала. К сожалению, по причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты.

Помимо чисто умозрительных заключений, автором были построены математические модели и рассчитаны показатели, характеризующие стабильность коллектива и удовлетворенность рабочим местом. Анализ данных показателей свидетельствует о том, что есть проблемы в коллективе. Общение между коллегами сводится к минимуму, своими радостями и заботами делиться крайне редко, поэтому многие «свое» носят в «себе». Негативная обстановка в коллективе сказывается не только на работоспособности работников, но и на текучести персонала. Отсюда вытекают проблемы у новичков, они чувствуют себя чужаками, так как коллектив не стремятся его принимать. Хотя руководство и менеджер по персоналу проводят корпоративные мероприятия, но этого не достаточно.

Автором был предложен ряд мер, которые, при комплексном применении, дадут возможность стабилизировать коллектив и устранить существующие проблемы.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2004

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. // Кадровик, 2008, № 2. - с. 10-11.

3. Анализ хозяйственной деятельности. Цветков Э.С. Учебник. М., Транспорт, 2007

4. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник/ Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. - 2-е изд. - Мн.: Высш. шк., 2007

5. Андреенко А.Р. Методы регулирования заработной платы. // Человек и труд,2007, № 8. - с. 15-20.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007

7. Артемьева Ю.Б. Оценка персонала и резервные возможности организации заработной платы // Консультант, 2008, N 1

8. Асташева Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.- М., 2007. - 199 с.

9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М, Юнити, 2008.

10. Беляева Н.А. Оценка персонала и формирование доплат к заработной плате. // Современные кадры, 2008, N 1

11. Бондаренко Н.И. Методология системного подхода к решению проблем трудовой дисциплины: история, теория, практика. // Менеджмент труда, 2007, № 8. - с. 15-22

12. Бондарь И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики// Кадровик, 2008, № 4. - с. 15-16

13. Боровикова М.Г. Экономика труда. - М.: Магистр, 2006. - 98 с.

14. Босс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006. - 165 с.

15. Булавина Л. Э. Заработная плата и стимулирование труда: социально- экономический аспект. // Экономика, 2006, № 6. - с. 22-25

16. Булатов А.С. Экономика. - М.: издательство БЕК, 2006. - 211 с.

17. Буслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Знание. - 144 с.

18. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004

19. Василенко Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. // Финансы, 2007, № 5. - с. 22-25.

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.учебника.- М.: Фирма Гардарика, 2007. - 402 с.

21. Воробьева Е.И. Оценка персонала. // Экономика и жизнь, 2008. - N 6

22. Ворст И., Ревентлау П. Экономика фирмы.- М.: Высшая школа, 2005

23. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: Витар- И, 2007. - 203

24. Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 234 с.

25. Гиляровская Л.Т. Комплексный анализ материального стимулирования труда. -Новосибирск: издательство НГУ, 2006, № 8. - 201 с.

26. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. В 2-х томах./ Науч.ред. С.В.Емельянов.- М.: МНИИПУ, 2006. - 402 с.

27. Горемыкин В.А. и др. Планирование труда на предприятии: Учебник./В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. - М.: Филинъ, 2005

28. Горемыкин В.А. Планирование труда на предприятии// Кадровик, 2008, № 7. - с. 8

29. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: СоФит, 2009.

30. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2007

31. Гурьянов С.Х., Поляков И. А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика расчетов по экономике труда на промышленных предприятиях). - М: 2004

32. Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ.: Уч. пос. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 302 с.

33. Друкер Питер. Эффективный управляющий. -М.: Совместное предприятие «Бук Чембэр Интернэшнл», 2007. - 326 с.

34. Елгина Е.Б. Заработная плата. - М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво», 2006

35. Елизаров Е.; Литвин А. Методология построения тарифных систем и оценка персонала. // Человек и труд, №1, 2009.

36. Жуков А. Методы регулирования заработной платы. // Человек и труд, 2007, № 6.

37. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. - М.: Финансы и статистика, 2008.

38. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М., 2007

39. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование труда на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/Под общей ред. А.И. Ильина. Мн.: ООО «Новое знание», 2007

40. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2003

41. Климова М.А. Оценка персонала и оплата труда // Налоговый вестник, 2009, N 2

42. Колосницына М.Г. Экономика труда. - М.: Магистр, 2008.

43. Корогодин И. Т. Качество труда: содержание, проблемы роста // Кадровик, 2008, № 10 - с. 12-13

44. Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор, 2008

45. Кунельский Л. Э. Оценка персонала и стимулирование труда: социально- экономический аспект. // Экономика, 2008, № 5

46. Лёвин И.Б. Анализ оценки персонала и эффективности систем оплаты труда. - М.: Аванта, 2007

47. Масленникова Л.А. Оплата труда - как сделать выбор // Российский курьер, 2008, N 6. - с. 8-9

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 2007

49. Мильор Г. Как эффективно управлять. - М.: Управление, 2007. - 256 с.

50. Овчарова Е.Б. Организация оплаты труда.// Российский курьер, 2008

51. Пеняева Е.Л. Системы оплаты труда. // Российский курьер, 2008, N 8

52. Райкова Б.Ю. Социальные проблемы и факторы интенсификации производительности труда // Кадровик, 2008, № 6. - с. 5-7

53. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. - М.: Дело, 2002.

54. Смирнов С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. - М.:МГИУ, 2007. - 201 с.

55. Социальные проблемы и факторы интенсификации производительности труда//Сб. научных трудов /Под ред. В.А.Ядова и Д.Д. Райковой - М.: Наука, 2007

56. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. // Кадры в России и зарубежом, 2006, № 4. - с. 29-33.

57. Тырина Ю.В. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. // Теория и практика эффективного управления, 2007, № 7. - с. 22-26

58. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, - М: Менеджмент, 2006. - 306 с.

59. Устинов В.А. Экономика управления предприятием: Учебное пособие.- М.: ГАУ, 2003.

60. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Экономика, 2007. - 200 с.

61. Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования. // Человек и труд, 2007, №5.

62. Хибовская Е.А. Оценка персонала и фактор оплаты труда. // Общество и экономика, 2009, № 6

63. Хохлов Е.Б. Экономические методы управления и трудовое право. // Новый менеджмент, 2007, № 8. - с. 11-16

64. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2007. - 147 с.

65. Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный. Человек и труд, №10; 2008

Приложение 1

Тест В.В. Шпалинского, Э.Г. Шелеста

В организации трудятся 40 человек, основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. В организации имеется тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование, сейчас это 37% от общего числа работников. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Текучесть персонала в 2009г. Составляет 13,9%, что на 10,5% меньше в 2008г., но все равно она остается на довольно высоком уровне. Основные причины увольнения сотрудников являются социально психологическими. Это в первую очередь не подходящая мотивация для человека, психологический климат и адаптация персонала и.т.д.

В 83 % анкет (в опросе участвовали 25 сотрудников) выявлен средний балл - 36, что соответствует средней благоприятности. Низкие оценки в основном стоят в пункте № 2, 5 (адаптация), № 8, 13 (сплоченность коллектива).

Приложение 2

Карта компетенции главного бухгалтера

Должность: Главный бухгалтер

Пол: Женщина или мужчина

Возраст: от 30 до 45 лет

Место жительства: г. Новосибирск, наличие Новосибирской прописки обязательно. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С).

Образование: Высшее, по профилю.

Семейное положение: Стабильное.

Опыт работы навыки: главным бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат.

Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Умение и готовность работать в команде.

Приложение 3

Квалификационная карта менеджера по персоналу

ПОКАЗАТЕЛИ	ТРЕБОВАНИЯ
1.Основное образование
Уровень образования	Высшее, второе высшее
Профиль образования	Экономическое, юридическое
Квалификация по диплому	Экономист, менеджер, юрист
Специальность (специализация)	Управление персоналом
Форма обучения	Дневная
2.Дополнительное образование	Обучение пользованию программой 1С Кадры, водительские курсы, обучение делопроизводству (желательно)

Приложение 4

Вопросы для интервьюирования

Вопрос	Примечание
Расскажите о себе	Рассказ представляет краткую справку об образовании, опыте работы
Охарактеризуйте себя	Какие качества вам в себе нравятся Что хотели бы исправить Какие качества нравятся в людях Какие раздражают
Почему вы уволились с предыдущего места работы	Что нравилось Что не нравилось
Почему вы хотите работать у нас	Что устраивает Что настораживает
Опишите ваши достижения	Опыт работы Повышение квалификации
Расскажите о коллективе, в котором вы работали	Что нравилось Что не нравилось
Как бы вы определили благоприятную рабочую атмосферу	Опишите идеальный коллектив и характеристику руководства
Готовы ли вы к нестандартным условиям работы	Ненормированный рабочий день Работа в выходные и праздничные дни Командировки
Что вы ожидаете от работы в нашей организации	Дальнейшее обучение Повышение профессионализма Стремление к карьерному росту
Что бы вы хотели получить от данной работы	Жизненная перспектива Планирование будущего
Почему вы выбрали данную профессию	Почему пошли учиться по данной специальности Что нравится в данной работе
На какой доход вы претендуете	На время испытательного срока После испытательного срока
Есть ли у вас вопросы	По заработной плате Условиям работы

Приложение 5

АНКЕТА КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ МЕНЕДЖЕР

Фамилия _________________________________________________________

Имя__________________________________________________________

Отчество_____________________________________________________

Дата рождения____________________________________________________

Гражданство__________________________________________________

Адрес проживания_________________________________________________

Домашний/Мобильный телефон_____________________________________

Знание иностранных языков ________________________________________

Семейное положение_______________________________________________

Муж/Жена/Родители, возраст _______________________________________

Дети, возраст______________________________________________________

Образование(название учебного заведения, специальность, год окончания ______________________________________________________________

Дополнительное образование (курсы, семинары ит.д.)_________________

_____________________________________________________________

Знание компьютера:

Отсутствует ______ Начальные навыки ______ Пользователь _____ Уверенный пользователь

Укажите с какими программами и текстовыми редакторами Вы работали

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Опыт работы

Название организации	Годы работы	Название должности	Обязанности

Был ли у Вас опыт руководящей работы, сколько человек было в подчинении________________________________________________________

Укажите 3 Ваших деловых достоинства______________________________

Какие у Вас есть недостатки_________________________________________________________

Чему Вы планируете научиться_____________________________________

Какой размер заработной платы Вас бы устроил______________________

Как скоро Вы готовы приступить к работе___________________________

Наличие прав и личного автомобиля_________________________________

Вы готовы отлучаться в командировки______________________________

Пожелания в ограничениях географии/времени нахождения в командировках_____________________________________________________

Можно ли связаться с Вашим предыдущим работодателем для получения рекомендации укажите его имя и номер телефона__________________________________________________________

Откуда Вы узнали о нашей вакансии

_____________________________________________________________

Я не возражаю против проверки данных, указанных мной в анкете_____________________________________________________________

Дата _______________

Подпись______________________________________

КОММЕНТАРИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Приложение 6

Сводная таблица оценки кандидата после проведения предварительного интервью (оценивается по 10-балльной системе)

Оцениваемые качества	Анализ резюме	Анализ анкетных данных	Анализ тестирования	Проверка отзывов	Интервью
Интеллект	9	8	10	9	10
Эрудиция	8	8	10	9	10
Профессиональные навыки	10	9	8	10	8
Коммуникативные способности	10	10	?	10	10
Личностные способности	10	8	9	10	10
Работоспособность	10		9	9	?
Внешний вид и манеры	?	?	?	9	10
Творческие способности	10	9	9	9	10
Мотивация	10	?	7	?	9

Приложение 7

Рекомендации для проведения предварительного собеседования

1. Четко задавать подготовленные вопросы. Брать инициативу в свои руки.

2. Проявлять доброжелательность и быть в соответствующем настроении для объективной оценки кандидата. Быть дружелюбным, чтобы расположить к себе кандидата.

3. Спланировать беседу так, чтобы не отвлекаться на посторонние предметы, телефонные звонки и пр.

4. Называть кандидата по имени и отчеству.

5. Относиться к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы устраивались на работу.

6. Говорить четко и медленно, чтобы кандидат осознавал задаваемые вопросы, т.к. иногда соискатель испытывает большое нервное напряжение и не успевает быстро реагировать.

7. Сообщить кандидату положительные и отрицательные стороны предлагаемой вакансии, а также основные требования к работнику, условия труда, возможность продвижения и т.д.

При этом не стоит преувеличивать возможности перспектив и продвижений по службе, а также "рекламировать" фирму.

Рекомендуемые фразы для окончания предварительного собеседования:

"Спасибо за встречу. Я постараюсь в течение 2 - 3 дней переговорить с генеральным директором о вашей кандидатуре, и в случае заинтересованности мы свяжемся с вами для назначения встречи" или Спасибо. Будем вам звонить для назначения следующего интервью.

Приложение 8

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	Содержание труда				х
2	Занимаемая должность		х
3	Заработная плата				х
4	Премия за год		х
5	Премия к отпуску				х
6	Премия в течение года		х
7	Условия труда	х
8	Организация труда					х
9	Оплата питания	х
10	Подарки ко дню рождения	х
11	Подарки к Новому году	х
12	Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия»	х
13	Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»		х
14	«Пикник»	х
15	Отношение с непосредственным руководителем					х
16	Отношения с коллегами		х

Приложение 9

Положение об адаптации персонала

УТВЕРЖДАЮ

руководитель организации

_____________И.О. Фамилия

(личная подпись)

Место составления ___ ___________ 200__ г.

Положение об адаптации работников

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ООО «Интерьер».

1.2. Процедура адаптации работников ООО «Интерьер» направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании.

1.5. Функция управления адаптацией вновь принятых работников ООО «Интерьер» возлагается на Отдел персонала.

2. Порядок проведения адаптации

2.1. Программа адаптации сотрудников состоит из трех основных частей - общей, технической и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.2. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, особенностях взаимоотношений компании и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов.

2.2.1. Оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в Отделе персонала в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку (Форма Т-2), заявление о приеме на работу, заявление о выплате зарплаты 1 раз в месяц, заявление на детей, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (прописного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

2.2.2. Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники срока должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры ООО «Интерьер». Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается Информационный буклет. В информационный буклет входят следующие материалы:

· Информация о компании;

· Структура ООО «Интерьер»;

· Схема расположения офисных помещений;

· Список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов;

· Корпоративные правила;

· Правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью;

· Правила пользования электронной пропускной системой.

2.2.3. Введение в подразделение.

После знакомства с компанией, сотрудник Отдела персонала представляет сотрудника коллективу компании и показывает основные помещения офиса. Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями компании, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника. Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования. Сотрудник Отдела информационного обеспечения регистрирует нового сотрудника в качестве пользователя сети компании, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернет и междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.