Общественно-организационная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация - это освоение в трудовой организации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производства, общего развития членов организации, спецификой и особенностями использования свободного от работы времени. Быстро и безболезненно происходит культурно-бытовая адаптация в тех трудовых организациях, члены которых связаны не только отношениями по работе, но и вместе проводят досуг, свободное время, используя его для разностороннего развития личности [8, стр. 168].

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

В ходе исследования мнений экспертов автор пришел к выводу, что в процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные.

Объективные (в трудовой организации - это факторы, связанные с производственным процессом) - факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

* социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

* социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

* социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе. Как видим, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации.

Исходя из вышеобозначенного, можно построить следующие схемы адаптации нового работника к организационной культуре:

Общая ориентация нового работника к организационной культуре предприятия

Таблица 4

Индикатор организационной культуры	Ответственный (структурное закрепление)	Форма предоставления информации
Здание	Менеджер по персоналу	Экскурсия Видеофильм Ориентационная беседа
Логотип	Менеджер по персоналу	Объявление о вакансии Видеофильм Тренинг по адаптации Справочник сотрудника
Гимн, флаг	Менеджер по персоналу	Тренинг по адаптации Видеофильм
Продукция компании	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Видеофильм Тренинг по адаптации Справочник сотрудника
Корпоративные издания	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Справочник сотрудника Тренинг по адаптации
Веб-сайт	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Справочн Тренинг по адаптации
Внешний вид сотрудников	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Видеофильм Справочник сотрудника Тренинг по адаптации Положение (стандарт) о внешнем виде сотрудников
Философия компании	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Видеофильм Справочник сотрудника Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте
Мотивационные и социальные программы	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Справочник сотрудника Видеофильм Стенд с фотографиями Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Корпоративные стандарты (положения)
Компетенции компании (профессиограмма)	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Тренинг по адаптации Корпоративные стандарты (положения)
Герои, антигерои	Менеджер по персоналу	Справочник сотрудника Видеофильм Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Корпоративные издания
Легенды	Менеджер по персоналу	Справочник сотрудника Видеофильм Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Корпоративные издания
Табу	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Тренинг по адаптации Информационные издания
Ритуалы	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Видеофильм Стенд с фотографиями Справочник сотрудника Тренинг по адаптации Информация на веб-сайте Информационные издания
Мифы	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Тренинг по адаптации
Стиль руководства Стиль принятия решений	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа Тренинг по адаптации Информационные издания

Таблица 5 Специализированная часть программы адаптации нового работника к организационной культуре подразделения

Индикатор организационной культуры	Ответственный (структурное закрепление)	Форма предоставления информации
Здание	Руководитель подразделения Наставник	Экскурсия Беседа
Корпоративные издания	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Веб-сайт	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Внешний вид сотрудников	Руководитель подразделения Наставник	Беседа Положение (стандарт) о внешнем виде сотрудников
Философия компании	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Мотивационные и социальные программы	Руководитель подразделения Наставник	Беседа Корпоративные стандарты (положения)
Компетенции компании (профессиограмма)	Руководитель подразделения Наставник	Беседа План индивидуального развития Корпоративные стандарты (положения)
Герои, антигерои подразделения	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Легенды подразделения	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Табу подразделения	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Ритуалы подразделения	Руководитель подразделения Наставник	Беседа Фотоальбом подразделения Стенд с фотографиями
Мифы подразделения	Руководитель подразделения Наставник	Беседа
Стиль руководства Стиль принятия решений руководства подразделений	Руководитель подразделения Наставник	Беседа

Можно предположить, что следование указанным рекомендациям позволит сделать адаптацию нового сотрудника в корпоративную культуру организации более комплексным и быстрым.

Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу).

Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с адаптантом. Ответственным за реализацию специализированной части программы адаптации является руководитель подразделения, для этой же цели к «новичку» целесообразно прикрепить наставника.

Как итог первой главы работы, можно отметить, что существует детально проработанная теория отбора, найма, принятия сотрудника в организацию и его дальнейшая адаптация, введение в должность. Каждый из этих элементов рекрутингового процесса скрупулезно проанализирован многими специалистами, и по каждому даны рекомендации - состав и последовательность элементарных операций, время на каждую из них, результаты их проведения, информация, выявляемая на каждом из этапов.

Специалисту кадровой службы желательно хорошо ориентироваться в теоретических наработках по данным вопросам - это позволит избежать необходимости нарабатывать данные навыки на практике из собственного опыта.

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятия

Компания «Интерьер» специализируется на изготовлении мебели под заказ и на оптовых поставках офисной мебели в Западно - Сибирском регионе более 10 лет. Имея многолетний опыт работы, компания изучила особенности, пожелания и потребности своих клиентов, а настроенные деловые отношения с ведущими производителями позволяют компании предложить наилучшие варианты, на самых выгодных условиях.

ООО «Интерьер» является региональным дилером одного из крупнейших производителей офисной мебели в России - ЗАО «ИНТЕРЬЕР».

Фабрика «ИНТЕРЬЕР» выпускает широкий ассортимент офисной мебели. Свыше 400 моделей мебели дают возможность выбора и оснащения рабочих помещений от рядового сотрудника до руководителя самого высокого уровня. Используя в производстве мебели широкий спектр облицовочных материалов как, натуральный шпон (вишня, красное дерево, дуб, орех, клен, палисандр), а также, ламинат (ольха, орех, серый, птичий глаз, бирюза) позволяет вписывать мебель в любой Интерьер помещения.

Ежегодно модельный ряд с маркой «Интерьер» обновляется практически на треть. Вся продукция, сопровождается Сертификатами Соответствия, подтверждающими ее прочностные, эргономические и экологические качества.

Компания также является представителем торгово-промышленной группы KRAFT -холдинга, включающего фабрики и группу компаний различного направления, поставщика мебели ведущих мировых производителей в России.

ООО «Интерьер» предлагает покупателям как отдельные виды товаров и услуг, так и комплексное обустройство помещений «под ключ»:

Разработка дизайна Интерьера помещения;

Обустройство мебелью офисных, административных помещений и кабинетов;

Мебель для кафе и ресторана;

Офисные перегородки, стойки ресепшен;

Специальная мебель для образовательных и медицинских учреждений;

Каждый раз компания использует индивидуальный подход для максимального удовлетворения потребностей заказчика.

Постоянными клиентами компании являются: ОАО «РЖД», ЗАО «Гипроуголь», ЗАО «Ва-банк», ДЦФТО, строительная компания «ДИСК», «ТРАНСКРЕДИТБАНК», Банк Москвы, СГУПС, ООО «ЗапСибТрансСервис», ФСК «Локомотив», санаторий «Восток», Фонд Обязательного Медицинского Страхования Кемеровской области и другие крупные организации и банки Западной Сибири и Дальнего Востока.

Безупречная репутация в течение многих лет позволяет компании говорить о гарантиях для клиентов: гарантиях качества, гибкости подхода, точности исполнения контракта, комплексного обслуживания.

Философия компании

Философия деятельности компании базируется на простых ценностях:

1. забота о потребителе;

2. индивидуальный подход к каждому потребителю;

3. неограниченные возможности потребителя в выборе, сохраняя такое соотношение цены и качества, чтобы предложение было самым выгодным для потребителя;

4. предложение доступной по ценам мебели, необходимой наибольшему количеству потребителей;

5. предложение необходимых сервисных услуг бесплатно или с наименьшими издержками для потребителей;

6. теплое и радушное отношение персонала к каждому потребителю;

7. изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей.

Структура управления в ООО «Интерьер» линейно-функциональная.

Главной задачей организационной структуры ООО «Интерьер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Схема организационной структуры ООО «Интерьер» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура орагнизации ООО «Интерьер»

На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут, и кто на него опирается. Структура управления на предприятии - линейно-функциональная.

В целом можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ООО «Интерьер» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

2.2 Анализ кадрового потенциала компании

Наём персонала это один из важнейших факторов системы управления персоналом, который влияет на многие сферы производства. От мотивации сотрудников работать до финансовых показателей. В связи с этим исследована система найма персонала за 2007 -2009 год.

Кадровый потенциал - это не столько тот перечень задач, который выполняется сотрудниками организации, сколько перечень всех возможных задач, которые эти сотрудники могли бы решить. Большая часть из них никогда не будут востребованы, однако может оказаться так, что в организации уже имеется сотрудник, способный качественно решать новую задачу, и наём нового не потребуется. По этой причине знание кадрового потенциала для руководства компании - ключ к экономии существенных средств на найме сотрудников. Для того, чтобы оценить кадровый потенциал, был проведен анализ численности персонала.

Кадры ООО «Интерьер» представлены следующим образом:

Таблица 6 Численность персонала ООО «Интерьер» 2007-2009 гг

Период	Общая численность	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
год	чел.	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Чел	Доля, %	Чел.	Доля, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2007	63	3	4,7	3	19	22	34,9	26	41,3
2008	49	3	6,1	10	20,4	17	34,7	19	38,8
2009	43	3	7	10	23	14	33	16	37

На основании таблицы 1, составлена диаграмма (Рис. 2)

Рис. 2 Численность персонала в % (2007-2009 гг.)

Знание структуры персонала организации, а также изменения этой структуры в динамике позволит прогнозировать дальнейшие тенденции в изменении штата организации. Так, например, имея информацию о том, что 3 руководителя имели возможность эффективно управлять 63 сотрудниками в 2007 году, из которых на сегодняшний день осталось 43, можно с уверенностью предположить, что даже расширение текущего размера штата на 50% не приведет к необходимости искать работника на вакансию топ-менеджера.

С другой стороны, так как прежде всего из компании ушли рабочие и служащие, можно ожидать, что при расширении штата в дальнейшем основная нагрузка на кадровую службу будет именно в части подбора кандидатур на эти вакансии.

Таблица 7

Численность по отделам

Отдел	Всего на конец 2009 г	В том числе	Пенсионеры
		Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
Бухгалтерия	2	-	1	-	1
Отдел продаж (дизайнеры)	5	2	3	-	-
Отдел снабжения	2	1	1	-	-
HR-отдел	2	-	2	-	-
IT-отдел	1	1	-	-	-
Производство	13	10	-	3	-
Ремонтная служба	8	6	-	2	-
Склад	7	5	-	2	-
Всего	40	25	7	7	1

Удельный вес работников пенсионного возраста среди рабочих мужчин 21,9%, в целом по организации - 20%. Это весьма негативный фактор несмотря на опыт работы, производительность труда таких кадров заметно снижается, что сказывается на результате производства, как в течение рабочего дня так и за отчетный период.

Данная информация ценна для анализа по целому ряду оснований.

Знание половозрастной структуры персонала позволяет прогнозировать скорые уходы на пенсию, что позволит кадровой службе заблаговременно готовиться к принятию того или иного сотрудника. И если с вакансиями кладовщика или ремонтного рабочего особых сложностей обычно не возникает, то найти грамотного главного бухгалтера, способного в одиночку вести учет по целой компании, порой непросто.

Также, сопоставляя данные таблиц 6 и 7, можно прогнозировать, в каких отделах текучесть кадров выше всего, и рабочих каких специальностей кадровой службе необходимо подбирать (формировать кадровый резерв) в первую очередь.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Как можно заключить из анализа данных таблиц, произошло замещение рабочих квалифицированными специалистами, что позволило сократить штат сотрудников. Данное явление позитивно сказалось на компании, особенно в условиях нарастающего кризиса.

Таблица 8

Кадровые показатели

Образовательный состав персонала	Единица измерения	2007	2008	2009
общее среднее среднеспециальное незаконченное высшее высшее	чел.	3 23 9 15	3 20 8 18	3 15 8 17
Возрастной состав персонала
20-27 лет 28-35 лет 36-43 лет 44-50 лет свыше 50 лет	чел.	19 17 12 7 8	14 13 9 5 8	10 11 9 5 8
Средний возраст работающих	чел.	20-27	20-27	28-35
Структура персонала по полу
женщин мужчин	%	27 73	25 75	28 72

Данные таблицы 8 свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. Следует отметить, что значительная доля всех работников (41% по состоянию на 2008 г.) имеет средне специальное образование, на втором месте высшее образование 37%, однако наблюдается тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование. ООО «Интерьер» обеспечен молодыми и квалифицированными кадрами.

Для того чтобы проанализировать динамику текучести нужно собрать в одну таблицу все данные по текучести (Таблица 9) и сделать на основе них диаграмму (Рис. 3)

Таблица 9

Текучесть персонала 2007-2009гг.

Год	Численность, чел.	Уволилось, чел.	Процент текучести
2007	63	14	22,2%
2008	49	12	24,4%
2009	43	6	13,9%

Рис. 3 Динамика текучести кадров

Проведя анализ текучести персонала можно заметить, что по сравнению с 2008 годом текучесть уменьшилась на 10,5%, но все равно она остается на высоком уровне. В связи с этим исследована практика найма персонала, система адаптации персонала и микроклимат в организации, для того чтобы выявить с чем связанна такая текучесть персонала.

Автор предполагает исследовать 2 альтернативные гипотезы: высокая текучесть кадров может быть связана с ошибками в системе найма персонала, в результате которых на работу принимаются специалисты, неспособные долго усидеть на одном месте, не приемлющие корпоративные ценности и т.д., либо со спецификой хозяйствования, и тогда высокая текучесть является следствием объективных причин - сокращения персонала, невозможности выплачивать достойную заработную плату и проч.

Кроме того, важно определить, насколько высоким является имеющийся уровень текучести кадров. Не исключено, что для отрасли, в которой работает предприятие, данный уровень является нормой.

2.3 Анализ практики найма персонала

Как было установлено, норма текучести кадров по небольшим предприятиям сферы производства (более точные данные, например, конкретно по деревообрабатывающей промышленности, отсутствуют) составляет порядка 7,5-8% в год. Следовательно, признать имеющийся на текущий момент уровень нормой недопустимо.

 Для того чтобы ответить на поставленные выше вопросы, необходимо провести детальный анализ практики найма персонала на предприятии для выявления причин высокой текучести кадров.

На предприятии разработана инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности. Схема отбора приводится ниже.

Следует также отметить, что данная схема разработана в 2006 году, когда еще не проявлялись кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости острой экономии средств предприятия. Автор предлагает более подходящую к сегодняшним реалиям схему.

Отбором персонала в организации занимается кадровая служба (НR - отдел), при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается главным бухгалтером и руководством, после чего передается в кадровую службу.

Наём персонала в 2006-2009 годах происходил по следующей схеме:

Схема найма и отбора персонала в 2008 году:

1. Планирование потребности в персонале

ООО «Интерьер» является не крупной компанией, в ней используется тактическое планирование потребности в персонале, что позволяет спрогнозировать потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Показателей зависят от текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала учитывается динамика рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Вся процедура планирования потребности в персонале представлена в виде четырех крупных этапов:

Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании

Цель анализа - прогнозирование удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Анализ внутренних ресурсов ООО «Интерьер» показал следующее:

- Основная рыночная стратегия компании - завоевание рынка производства мебели под заказ, эксклюзивных или малосерийных образцов, для единичного потребителя. При этом, стоимость продукции не должна быть слишком высоким - потребитель не переплачивает за «брэнд», а платит исключительно за дорогостоящие материалы, качественную работу и эксклюзивное исполнение. Плюс к тому, компания предоставляет расширенную гарантию на свою продукцию (до 3 лет).

- Финансовое состояние в настоящий момент - стабильное, но не слишком благополучное. То есть, компания не получает существенных прибылей, однако и не несет убытков, имеет наработанный контингент покупателей, многие мебельные магазины и салоны предлагают своим посетителям ознакомиться с каталогами ООО «Интерьер», выступая, таким образом, представителями компании на рынке.

- Кризисные явления коснулись ООО «Интерьер», однако заметно меньше, чем ожидалось, и в настоящее время компания практически восстановила свои позиции.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале

Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

В ходе анализа потребности в персонале ООО «Интерьер» было установлено, что компания хорошо обеспечена специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным персоналом. Однако непосредственно производственного персонала в компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть кадров этой категории, что не может не влиять на качество изготавливаемой продукции.

С учетом того, что компания восстанавливается после кризиса, необходимо расширение производства, при этом необходимо сохранить высокое качество изготавливаемой продукции. Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании

Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Данный анализ производится 1 раз в полугодие кадровой службой. Проведенный в конце 3-го квартала 2009 года анализ показал следующее:

Так как собственный кадровый потенциал компании не очень велик - многие производственные рабочие по тем или иным причинам покинули компанию - возможности замещения вакантных мест за счет имеющегося кадрового потенциала невелики. В незначительных пределах можно, предлагая имеющимся сотрудникам более высокую плату за удлиненный рабочий день, получить прирост рабочего времени и объема производства, однако полностью решить проблему нехватки производственного персонала эта мера не в состоянии.

По этой причине в компании принято решение о поиске новых производственных рабочих.

Четвертый этап. Принятие решения

Происходит процесс принятия решения:

- Привлекать человеческие ресурсы извне;

- Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

- Сократить персонала за неимением надобности;

По мнению автора, проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись кризиса, руководство компании не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы компании.

Данная субъективность имела место при сокращении штата, имеются опасения, что она будет иметь место и при найме новых сотрудников. Руководство может инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это было в предыдущие периоды, наём «случайных» людей, для которых данная профессия не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

2. Наличие свободной вакансии

В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату.

В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

По мнению автора, данная проблема приводит к тому, что часто вакансии замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для которых не является основной, которые имеют высокую вероятность увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.

3. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале

В организации используются 2 варианта:

А) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

Б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете.

В ООО «Интерьер» метод внутреннего поиска и внешнего, используется примерно одинаково. Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так как появляются более широкие возможности выбора кандидатов, новые ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка «истории конфликтов» на данном месте, меньшая угроза возникновения нежелательных неформальных отношений (интриг).

Проблема, по мнению автора, здесь состоит в том, что сотрудники компании не видят перспектив ни роста, ни даже движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один - увольнение. Эта проблема является общей для большинства Российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

4. Подача объявления в средства массовой информации; Сбор и обработка информации

Менеджер по персоналу использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.

Размещение вакансии происходит на тематических сайтах (http://nsk.erabota.ru/, http://nsk.rabota.ru/, http://rabota.ngs.ru/), в газетах («Работа для Вас», «Работа сегодня» («Из рук в руки»), «Образование. Работа. Карьера») и в бегущей строке на телеканалах (ТНТ и СТС).

Процентное соотношение различных источников найма, показано на (Рис.7).



Рис. 7 Источники найма персонала

Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность.

Проблема здесь состоит, по мнению автора, в том, что в эту единую базу попадает слишком много «шума» - случайных резюме, отправленных соискателями наудачу. Это является следствием первой проблемы - отсутствия детального планирования потребности в персонале.

5. Отбор кандидатов

Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы.

На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

Специалист по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит менеджер по персоналу. На нем может присутствовать начальник отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование с директором.

В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела редко присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.

В ООО «Интерьер» используется метод анкетного опроса и интервьюирования, несмотря на его популярность, метод является ненадежным способом отбора специалистов. Необходимо при проведении собеседования присутствие начальника отдела, в целях принятия более сбалансированного решения.

По мнению автора, отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным. Некачественный отбор персонала так же может приводить к психологической напряженности в трудовом коллективе, распространению таких явлений, как пьянство, прогулы и т. п. В любом случае некачественный отбор персонала, или, точнее, неквалифицированное осуществление мероприятий профессионального отбора, сводит вероятность успешной деятельности предприятия к нулю.

6. Заключение трудового договора

Определяется дата приема на работу - первый рабочий день. В этот день работник приходит к 9:00 в офис в отдел персонала. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы - фотографии 3*4, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки.

Ознакомление с нормативными документами - правила внутреннего трудового распорядка, положение о коммерческой тайне, положение о спецодежде, правила делового этикета. Подписывается лист ознакомления для каждого документа.

Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности.

Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

Специалист по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о принятой в организации форм одежды, корпоративных мероприятиях. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.

7. Внедрение в должность

Срок внедрения в должность в организации составляет одну неделю. Анализ адаптации персонала приведен ниже в пункте 2.5. Данное обстоятельство само по себе содержит проблему, так как, по мнению большинства специалистов кадровиков, процесс адаптации продолжается несколько месяцев, иногда затягиваясь на полтора - два года. В любом случае, недельной адаптации явно недостаточно, и сотрудник оказывается в дискомфортной ситуации, когда, еще не встроившись в структуру компании, получает задания наравне с опытными коллегами. Это же является одной из причин угнетения новичков.

Обобщая вышесказанное, составим таблицу 10.

Таблица 10

Качественная оценка элементов процесса найма

Этапы найма	Оценка	Комментарий
Планирование персонала	Посредственно	Т.к. на предприятии не используется планирование персонала
Наличие свободной вакансии	Хорошо	Оценка снижена потому что не составляется ни карта компетенции ни квалификационная карта
Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале	Неудовлетворительно	Так как на предприятии отсутствует анализ внутренних резервов, все вакансии закрываются путем найма нового сотрудника
Подача объявления в СМИ. Сбор и обработка информации	Неудовлетворительно	Анализ информации организован некачественно, за счет этого в организацию принимаются непрофессиональные и просто неустойчивые в коллективе люди
Отбор кандидатов	Посредственно	Отбор ведется излишне субъективно, практически не учитываются многие ключевые характеристики
Заключение трудового договора	Отлично	Форма договора составлена правильно, договор заключается своевременно, в соответствии с законом.
Внедрение в должность	Посредственно	Плохо развито наставничество, введение в штат происходит стихийно, процесс содержит существенные недостатки.

2.4 Анализ микроклимата в организации

Анализ микроклимата организации очень важен при разработке методики найма персонала в организацию, так как нездоровая атмосфера внутри компании может свести на нет все усилия кадровой службы и привести к уходу из компании самых ценных и квалифицированных специалистов по той причине, что их отторг коллектив (а фактически - некая тесная группка, которая формирует настроения внутри коллектива, обычно состоящая из малоценных и низкопрофессиональных, но очень амбициозных личностей. Долг руководителя, чтобы не утратить реальную власть в коллективе, расформировать данные конгломераты, даже путем увольнения ряда сотрудников).

Для выявления микроклимата в коллективе, сотрудникам был предложен тест В.В.Шпалинского, Э.Г.Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе» (Приложение 1). Тест предполагает опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке - суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой - антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре сотрудник сделаете отметку, тем более выражен данный признак в данном коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.

Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов.

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов;

средней благоприятности - 31-41 балл;

незначительной благоприятности - 20-30 баллов.

показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Детальные результаты теста см. в Приложении 1 к настоящей работе.

Такие показатели свидетельствуют о том, что есть проблемы в коллективе. Общение между коллегами сводится к минимуму, своими радостями и заботами делиться крайне редко, поэтому многие «свое» носят в «себе». Негативная обстановка в коллективе сказывается не только на работоспособности работников, но и на текучести персонала. Отсюда вытекают проблемы у новичков, они чувствуют себя чужаками, так как коллектив не стремятся его принимать. Хотя руководство и менеджер по персоналу проводят корпоративные мероприятия, но этого не достаточно.

Последствиями этого является отчужденность части персонала от организации, когда руководство считает, что существует некая корпоративная культура, ценности и т.п., а сотрудники расценивают все разговоры в этой области как издевательство над ними и не признают никаких корпоративных ценностей, считая компанию временным пристанищем в ходе поиска новой, «нормальной» (по словам самих сотрудников) работы.

2.5 Анализ адаптации персонала

На предприятии процесс адаптации проходит следующим образом: в первый день работы нового сотрудника его знакомят с другими членам коллектива. Ему показывают его рабочее место и предоставляют в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п. Далее сотрудника знакомят с внутренним распорядком в коллективе, а именно временем обеда и чаепитий, продолжительностью телефонных разговоров и т.д. В первые несколько дней работы нового работника, руководитель проводит с ним значительную часть своего рабочего времени, знакомя его с рабочим процессом и объясняя нюансы работы. По окончании недельного срока считается, что новый сотрудник уже достаточно адаптирован и дальше может самостоятельно совершенствовать свои профессиональные навыки на новом месте.

Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Сотрудники не торопятся принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, в компании наблюдаются случаи «дедовщины» по отношению к новым сотрудникам. Старые сотрудники просят их делать большее количество неинтересной и более тяжелой работы, чем выполняют сами, а новички бояться отказать им, чтобы не испортить отношения в коллективе с самого начала. К сожалению, по причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты.

Таким образом, можно сделать вывод, что хотя со стороны руководства и предпринимаются некоторые меры по помощи в адаптации нового сотрудника, они явно недостаточны по срокам (1 неделя) и ограничиваются объяснением должностных обязанностей. Контролируемого процесса моральной и профессиональной адаптации новичков, как таковой, на предприятии не существует.

На основе проведенного анализа в организации можно сделать выводы:

Организация определенно испытывает сложности с текучестью кадров. Этот процесс имеет две негативные черты:

- вымываются ценные, опытные кадры, на подготовку и введение в курс новых сотрудников, до того, как они достигнут такого уровня профессионализма и производительности труда, пройдут многие месяцы,

- существенная часть времени старых сотрудников тратится на обучение вновь прибывших.

Чтобы этого избежать, следует усилить борьбу с текучестью кадров. Важными направлениями при этом должны стать:

1. Искоренение «дедовщины» в виде возложения на вновь прибывшего самых сложных и рутинных заданий;

2. Формирование корпоративной культуры посредством проведения совместных мероприятий, командообразующих игр и т.д.

3. Организация внутри каждого отдела группы или специалиста, который будет заниматься работой с новыми кадрами;

4. Проведение силами кадровой службы мониторинга настроений с целью своевременного пресечения увольнений.

Микроклимат в организации имеет среднюю благоприятность, это было выявлено при проведении теста В.В.Шпалинского, Э.Г.Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе». Низкие оценки в основном стоят в пунктах адаптация и сплоченность коллектива. В организации принимаются меры руководством и менеджером по персоналу по улучшению состояния сплоченности коллектива.

В организации трудятся 40 человек, основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. В организации имеется тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование, сейчас это 37% от общего числа работников. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Текучесть персонала в 2009г. Составляет 13,9%, что на 10,5% меньше в 2008г., но все равно она остается на довольно высоком уровне. Основные причины увольнения сотрудников являются социально психологическими. Это в первую очередь не подходящая мотивация для человека, психологический климат и адаптация персонала и.т.д.

В процессе найма персонала были выявлены такие проблемы как:

1. На начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме.

Не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике, что негативно сказывается на отбор кандидатов.

2. В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно, что не позволяет оценить способности кандидата.

3. Отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным, также такой некачественный отбор персонала приводит к психологической напряженности в трудовом коллективе.

4. Некачественный отбор приводит к высокой вероятности проникновения на должность случайного человека, который склонен к увольнению, а следовательно, потраченное на его обучение время окажется прямыми убытками компании, а производительность труда такого сотрудника существенно ниже, чем у профессионала. Особенно это касается рабочих специальностей, где результатом этого становится брак дорогостоящей продукции.

5. Срок адаптации в организации составляет одну неделю. Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Руководители предпринимают некоторые меры по помощи в адаптации нового сотрудника, но по причине сильной загруженности не имеют возможности уделять больше внимания новичку и пресекать подобные негативные моменты. Также нет четкого плана внедрения нового сотрудника в организацию, что позволило значительно сократить время на адаптацию к новым для него условиям труда, к новым требованиям, к коллективу, к своему рабочему месту и т.д. Так же в организации отсутствует положения по отбору, приему, найму и адаптации персонала. Обобщая вышесказанное, и опираясь на рекомендуемую автором схему адаптации (см. Блок-схема 2, стр. 74) составим таблицу 11.

Таблица 11

Этапы адаптации персонала

Этапы адаптации	Оценка	Комментарий
Установление прогноза адаптивности	Плохо	Данный вид деятельности не организован, сотрудник предоставлен сам себе
Ориентация в принципах функционирования организации	Плохо	Сотрудникам практически не дается информации об организации как таковой
Ориентация в принципах функционирования подразделения	Удовлетворительно	Сотрудника знакомят с коллегами и работой подразделения
Ориентация в должностных обязанностях сотрудника	Хорошо	Сотрудника вводят в курс его обязанностей
Контроль адаптационного процесса	Плохо	По прошествии недели сотрудник предоставляется сам себе

Задание на проектирование

В рамках дипломного проекта необходимо усовершенствовать систему найма персонала в ООО «Интерьер».

Целью разработки проекта является разработка и адаптация к реальным условиям хозяйствования ООО «Интерьер» плана совершенствования системы работы с персоналом. Для этого предполагается решить такие задачи, как разработка проекта модернизации процесса найма и отбора кандидатов, повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом. Посредством решения указанных задач система выйдет на такой уровень функционирования, что сможет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Перечень проектных предложений по совершенствованию найма персонала:

1. Разработать положения о найме персонала

2. Разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности.

3. Разработать квалификационную карту (для должностей, которые не являются ключевыми).

4. Усовершенствовать систему проведения собеседования, а также предварительного отбора претендентов (до этапа собеседования);

5. Разработать положение о адаптации персонала

6.Разработать план адаптации нового сотрудника

7. Разработать анкету оценки уровня удовлетворенности работников трудом

Организация разработки проекта

Сроки разработки проекта	Сроки внедрения проекта	Источники финансирования	Ограничения, имеющие место при разработке проекта
01.06.2009 01.12.2009	2-3 месяца	За счет собственных средств организации, в качестве задания HR - отделу	Ограниченный масштаб организации, слишком велика статистическая погрешность

Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты

Экономический результат	Социальный результат	Затраты
Снижение затрат на привлечение кадров	Подбор продуктивных сотрудников, улучшение микроклимата в коллективе, повышение лояльности к компании, развитие корпоративной культуры, снижение текучести кадров, снижение риска возникновения конфликтных ситуаций между персоналом, улучшенная системы адаптации позволит быстрее и наименее безболезненно влиться в коллектив новому сотруднику. Предлагаемые методики, позволят своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и к отдельным членам коллектива	Затраты на оплату труда сотрудников HR-отдела, которые будут заниматься внедрением данного проекта в организации. Предположительно в виде единоразовой премии 0,5 от оклада.

3. Проектная часть

3.1 Разработка положения о найме персонала

Положение о найме персонала необходимо для формализации подхода к найму персонала. Кроме того, положение о найме персонала позволит привести к единому пониманию порядок отбора сотрудников в каждое из подразделений компании, поможет сотрудникам отдела кадров в координации своих действий с другими подразделениями.

Качественно разработанный и внедренный механизм найма сотрудников позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для организации только лучших, наиболее подходящих для данной компетенции сотрудников.

С помощью положения организация сможет урегулировать взаимоотношения внутри коллектива, которые, в своем нынешнем состоянии, влияют на текучесть кадров. Снижая текучесть кадров, организация наращивает производительность труда, не неся дополнительных затрат.

3.2 Разработка карты компетенции и квалификационной карты

Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации. Поэтому необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты все требования к претендентам объединим в три группы:

Профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки)

Социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей)

Соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).