Система BSC як елемент відновлення основних фондів

СИСТЕМА BSC ЯК ЕЛЕМЕНТ ВІДНОВЛЕННЯ ОСНОВНИХ ФОНДІВ

Сергій Палій, кандидат економічних наук, доцент Донецького державного університету управління Сергій Смеричевський, кандидат економічних наук, доцент Донецького державного університету управління

Стан виробничих фондів діючих підприємств є одним з найважливіших факторів, що визначають можливості істотного підвищення (або стримування) темпів економічного розвитку країни. За роки ринкових перетворень економіки України, загальний обсяг інвестицій у промисловість значно скоротився, у ряді випадків не відбувається навіть відтворення чинного виробничого апарату. На разі постала проблема пошуку шляхів відновлення ряду діючих підприємств традиційно розвинених в Україні галузей. З огляду на подальше погіршення стану виробничих фондів, це завдання до сьогодні залишається актуальним і навіть першочерговим.

У період особливо інтенсивних змін економічних умов розвитку України, що були спричинені пошуком шляхів переходу до ринкової економіки, великий інтерес фахівців викликало дослідження нових теорій, моделей і закономірностей економічного росту. Теоретичною основою таких досліджень стали роботи класиків з теорії циклічності розвитку економіки [1]. Одне з ключових її положень полягає в тому, що періоди різкого підйому економічного потенціалу збігаються з періодами різкого підвищення рівня технічної бази виробництва. І навпаки, погіршення стану виробничих фондів співпадає за часом із негативними змінами в економіці.

Сьогодні технічний стан і фізичне зношування основних виробничих фондів українських підприємств, як, до речі, і в ряді інших країн пострадянського простору, набуває загрозливих розмірів. Для деяких галузей промисловості, за станом на 1.01.2003 р., фізичне зношування перевищує 50%. Наше дослідження, проведене з використанням джерел Донецького обласного управління статистики [2, стор. 102-103], показало, що високий ступінь зношування притаманний не тільки окремим галузям промисловості, але навіть окремим групам галузей промисловості у цілому.

Такими, зокрема, виявилися всі галузі обробної промисловості. Їх потенціал, на наше переконання, є дуже важливим для подальшого розвитку економіки Донбасу. Вартість основних фондів становить тут, за даними обласного управління статистики, близько 24,7 млрд. грн., тобто майже половину від фондів промисловості. Зношування цих фондів становить 56%. Окремі галузі обробної промисловості виявилися зношеними набагато більше - металургія й обробка металу тиском (58,9%), хімічне виробництво (58,2%), виробництво коксу (57,4%), виробництво неметалічних мінеральних виробів (57,4%). Принаймні, десять галузей обробної промисловості, а також галузь виробництва й розподілу електроенергії, газу, тепла й води (з наявних чотирнадцяти), на які припадає понад 64% основних фондів промисловості, зношені більш ніж наполовину.

Зазначимо також, що надзвичайно високе зношування має місце і на екологічно небезпечних підприємствах, зокрема, хімічних, металургійних, на виробництві коксу. Таким чином, велике зношування перетворюється на проблему не тільки економічну, але й все більше загрожує цілісності навколишнього середовища України.

Поряд з високим ступенем зношування, спостерігаються недостатні темпи відновлення основних фондів. Коефіцієнт інтенсивності вибуття основних фондів у промисловості Донецької області склав 1,5% (при коефіцієнті відновлення - 4,0%). Однак відносно висока інтенсивність вибуття досягнута завдяки галузям видобувної промисловості. Тут цей коефіцієнт склав близько 3%. А для обробної промисловості й енергетики цей показник виявився меншим за 1%. Порівнюючи показники відновлення і зношування, можна побачити, що перший майже втричі вище за другий. Це говорить про те, що зміни в технічному стані виробничої бази відбуваються екстенсивно - тобто додатково вводяться нові основні фонди, а фізично зношені фонди з експлуатації не виводять. Аналогічна картина характерна й для промисловості України в цілому [3, с. 45].

Успіх відновлення виробничого апарату залежить від рішення численних завдань. Найважливішими з них слід вважати, імовірно, завдання пошуку джерел фінансування відновлення, а також завдання розробки й реалізації програми відновлення. При цьому іноді важко визначити - яке з них слід вирішувати першочергово. Можна припустити, що генерація інноваційної діяльності є більш актуальною, оскільки, при наявності цілком задовільного проекту, кошти для його реалізації завжди можна знайти. У свою чергу, результативність вирішення завдання розробки й реалізації програми відновлення виробництва багато в чому визначається прогресивністю методу, що буде обраний для цього. Отже слід вибирати не просто пріоритетний метод управління розробкою й реалізацією програми відновлення, а такий, використання якого забезпечить також й удосконалювання діяльності підприємства в цілому.

Цим вимогам, на нашу думку, найліпше відповідає система організації менеджменту підприємства, уперше розроблена компанією Balanced Scorecard Collaboratіve, Іnc. Вона була поширена під назвою Balanced Scorecard (скорочено - BSC), а в перекладі в українську відома як "система збалансованих показників (індикаторів)", або скорочено - СЗП. Аналіз її можливостей щодо відновлення і подальшого розвитку основних фондів підприємства і є метою даної статті.

Концепція СЗП сформульована в середині 90-х років минулого століття в роботі Д.Нортона й Р.Каплана "Збалансована система показників"[4]. Система була створена як інструмент оцінки ефективності роботи (діяльності) організації. Ідеї тих років отримали подальший розвиток у наступних публікаціях, наприклад, у роботі Марка Брауна, у якій розглядається глобальна система збалансованих показників [5].

На практиці виявилося, що СЗП переросла рамки просто оцінювальної системи. Практика показала, що недостатньо оцінити діяльність організації (нехай навіть за допомогою найдосконалішої системи показників). Більш важливо націлити діяльність організації на те, щоб вона сама для себе сформулювала вимоги для вдосконалення своєї діяльності й конкретизувала ці вимоги системою кінцевих і проміжних показників. Такий підхід [6, 7] раціоналізує управління організацією, спрямовує волю й професіоналізм співробітників на розробку й реалізацію довгострокових стратегічних ініціатив.

Сьогодні більшість практиків і теоретиків сучасного менеджменту вважають, що СЗП є чинником мобілізації зусиль колективу підприємства на самовдосконалення, на закріплення й зміцнення свого місця в сучасному ринку. Разом з тим, одним з результатів застосування СЗП є вироблення особливого підходу до організації й здійснення інноваційної діяльності. Ця особливість має значення для планування технічного переозброєння основних фондів, як процесу вироблення й реалізації технічних нововведень.

У реальному житті виявилося, що застосування СЗП створює два поєднаних механізми формування новацій. Один з них - механізм реалізації стратегічних цілей і завдань, інший - забезпечення актуалізації будь-якої розробленої й запропонованої новації. Актуалізація новацій полягає в тому, у середовищі СЗП виникає особлива процедура розгляду новаторських пропозицій і новацій, спрямована на виявлення ідей, які необхідні підприємству в першу чергу. Таким чином, формується банк даних, де міститься інформація про потенційні можливості й напрямки діяльності підприємства.

Ідеологія СЗП поділяє новації на два види: вироблення стратегічних цілей і вирішення окремих питань операційної діяльності. До розробки кожної з таких ініціатив застосовуються різні підходи. Вироблення й реалізація першого виду усіляко стимулюється і практично нічим не обмежується (хіба що відсутністю фінансування). З новацій другого виду реалізуються тільки такі, які забезпечують рішення завдань і наближають розв'язання проблем, поставлених збалансованою системою показників. Доцільність такої класифікації полягає в тому, що будь-які новації слід розглядати не як самоціль, а як засіб розв'язання стратегічних завдань. Відсутність механізму вибору новацій на підприємствах веде до того, що багато колективів виробляють величезну кількість ініціатив, але використати їх економічно недоцільно. Більшість з них мають оперативний характер, а ініціативи стратегічної спрямованості відсутні. При надлишку ініціатив, у багатьох компаніях взагалі виникає дефіцит корисних, вигідних новацій.

Існує певна послідовність створення СЗП. Усе починається із волевиявлення підприємства до перетворення його на організацію, орієнтовану на стратегію. Практика застосування цієї системи свідчить про те, що найважливішим стимулом, що змушує керівництво компаній ухвалити рішення щодо створення організації, орієнтованої на стратегію, є її кризовий або критичний стан. Бажаючи кардинально поліпшити результати своєї діяльності, керівництво ухвалює рішення щодо реформування й необхідності формулювання нової стратегії. При цьому створюються процедури забезпечення репозиціонування компанії в конкурентному ринковому просторі.

У першу чергу менеджери компанії ставлять перед собою мету про реформування організації в таку, що орієнтована на стратегію (рис.1, етап 1). Результатом реалізації цього процесу є формулювання стратегії розвитку підприємства (рис.1, етап 2). У загальному випадку, зміст цієї дії полягає в тому, щоб створити на підприємстві можливість виділення з конкурентного середовища й у такий спосіб запропонувати для споживача унікальну споживчу вартість. Для підприємства, що має зношені основні засоби й випускає продукцію з низьким попитом, такою стратегією розвитку може бути складання переліку нових видів продукції, виробництво яких передбачається освоїти за допомогою відновлення основних фондів.

У загальному випадку, розробка стратегічних цілей аж ніяк не є етапом створення СЗП. Точніше сказати, дана система застосовується для того, щоб реалізувати вироблену стратегію, тобто СЗП є інструментом вирішення поставлених стратегічних завдань. Практика свідчить, що причини більшості невдалих спроб створити СЗП (зокрема, на українському ринку) пов'язані з тим, що на момент ухвалення рішення про створення цієї системи підприємства не мали сформованої стратегії розвитку.

Рис 1. Схема планування й здійснення робіт з перетворення підприємства на організацію, орієнтовану на стратегію

Прикладом стратегічних цілей, спрямованих на відновлення виробничого апарату, може бути ухвалення рішення про випуск конкретних найменувань нової продукції з визначенням зразкових обсягів випуску кожного найменування для забезпечення чого потрібно докорінно оновити виробничі фонди підприємства. Стратегічною метою може бути також постановка завдання про істотне поліпшення якості продукції, що виробляється підприємством, досягнення якого потребуватиме відповідної зміни виробничих фондів.

Після того, як стратегічні цілі й завдання сформульовані, починається етап розробки системи збалансованих стратегічних показників. Ця система являє собою своєрідний плановий документ із очікуваними показниками, які передбачається досягти в процесі вирішення стратегічних завдань. Тобто групу показників, кожен з яких є однією зі складових оцінки змін, що відбулися завдяки досягненню стратегічних цілей. Вони характеризують як кількісні, так й якісні зміни.

Для українських підприємств, які мають зношені основні фонди й часто випускають продукцію нижчої якості, ніж закордонні аналоги, таким проявом волі може бути ухвалення рішення про необхідність переобладнання основних фондів з метою виробництва сучасних видів продукції. Сьогодні вже можна знайти численні приклади практичних дій з розробки й реалізації широкомасштабних проектів технічного переозброєння й реконструкції діючих підприємств. Не менш численними є й наукові розробки, присвячені створенню механізму управління відновленням основних виробничих фондів [8-10].

Однак недоліком всіх цих робіт є те, що в них не розглядається механізм вироблення рішення про способи й шляхи технічного переозброєння діючого підприємства. Крім того, механізм управління відновленням основних фондів, пропонований у цих роботах, може бути істотно доповнений заходами щодо мобілізації зусиль колективу на реалізацію конкретних завдань, розроблених за допомогою СЗП.

Ідеологія розробки СЗП припускає, що на підприємстві мають бути сформовані (тобто заплановані) і досягнуті показники, що характеризують зміни, які відбулися в результаті вирішення стратегічних завдань. Ці показники об'єднані авторами в чотири групи, або чотири складові оцінки (табл. 1) результатів діяльності, спрямованої на реалізацію стратегічних завдань. Під терміном "складові" СЗП розуміють групу показників, що характеризують один із численних напрямків діяльності, спрямованих на підвищення результатів діяльності підприємства. Такими напрямками діяльності є: покращання фінансового стану підприємства; активізація роботи зі споживачами продукції підприємства, що дозволяє управляти процесом реалізації; цілеспрямована організація внутрішніх бізнес-процесів, що дозволяє погодити комерційні й виробничі пріоритети окремих виробничих колективів із пріоритетами підприємства в цілому; управління процесом підвищення кваліфікації персоналу підприємства.

Таким чином, загальна оцінка результатів роботи підприємства має чотири складові: фінансову, клієнтську, складову показників внутрішніх процесів, показників навчання і росту. По кожній із цих складових розробляється стратегічна карта, що являє собою весь комплекс дій, спрямованих на забезпечення виконання відповідних показників.

Таблиця 1. - Збалансована система показників (приклад)

Стратегічні карти можуть складатися не тільки по підприємству в цілому, але й окремо по кожному бізнес-процесу, необхідному підприємству для реалізації загальної стратегії (етапи 6 і 7 на рис. 1). Більше того, стратегічні карти можуть складатися для окремої складової збалансованої системи показників. Це має місце у випадках, коли СЗП для підприємства особливо розгалужена й деталізована. У цій ситуації створюється стратегічна карта для фінансової складової СЗП, для клієнтської тощо.

На підставі системи стратегічних показників, яких передбачається досягти завдяки виконанню стратегічних цілей, формуються стратегічні карти підприємства й окремих його бізнес-підрозділів. У кожній з таких карт міститься перелік конкретних дій, що передбачається виконати для досягнення запланованих стратегічних показників (табл. 2).

У фінансовій складовій системи стратегічних показників указуються найважливіші фінансові результати діяльності підприємства (або його окремої структурної одиниці), досягнуті за умови реалізації стратегічних цілей. Наприклад, у одного з найбільших в Україні хімічних виробництв - концерну "Стирол" - стратегічна карта фінансової складової складена таким чином, що завдяки досягненню стратегічних цілей рентабельність основного капіталу підприємства повинна зрости за три роки до 12 %. У стратегічній карті показані всі потенційні джерела доходів, що забезпечують дану рентабельність. Такими джерелами для „Стиролу” були визначені зростання доходів від створення нових видів бізнесу (очищення води, фармацевтика, корми для тварин). Щодо цілей відновлення такими джерелами можуть бути ріст продажів нових видів продукції, або ріст надходжень від продажу продукції, якість якої зросла завдяки відновленню [11].

Якщо підприємство обирає стратегію розвитку підприємства на основі відновлення виробничих потужностей, прикладом його фінансової складової може бути приріст доходу від обсягу продажів за рахунок випуску нових видів продукції, або підвищення якості товарів, що уже випускають.

Таблиця 2. - Логічні зв'язки у формуванні стратегічних карт організації, орієнтованої на стратегію

У стратегічній карті клієнтської складової подається система показників, що детально характеризує потенційних клієнтів. І при цьому плануються показники, що характеризують частку кожної категорії клієнтів, що споживають певні види продукції підприємства. Зокрема, концерн "Стирол" виділив у стратегічній карті основні групи клієнтів, за рахунок обслуговування яких компанія передбачає отримати додатковий прибуток [11].

У цій самій карті передбачаються також маркетингові показники, показники споживчих властивостей товарів і послуг, надаваних компанією в цілому для всіх клієнтів, а також для окремих груп клієнтів. Такими показниками були обрані частка покупок клієнта в загальному обсязі продажів, якість продукту, доброзичливість персоналу, що займається обслуговуванням клієнтів, лояльність споживачів тощо.

Стратегічна карта "Складова внутрішніх бізнес-процесів" розробляється для того, щоб систематизувати виконання цих процесів, виконуваних тим чи іншим підрозділом компанії. При цьому під бізнес-процесом слід розуміти такий вид діяльності, що сам по собі, незалежно від інших підрозділів, має самостійну споживчу вартість, а, отже, можливість приносити компанії прибуток. Прикладами деяких внутрішніх бізнес-процесів концерну "Стирол" є:

- розробка й просування на ринок нових видів продукції й послуг, пов'язаних з покупкою й застосуванням запатентованих технологій;

- розвиток продаж супутніх товарів;

- організація тренінгів для дилерів з метою вдосконалення процесу обслуговування;

- реалізація вторинних матеріалів і відходів виробництва.

Показниками ефективності виконання цих процесів установлюються: величина собівартості надання послуг і продажу товарів; якісні характеристики продаваних товарів і послуг; скорочення простоїв устаткування; заходи щодо запобігання нещасних випадків на виробництві; відповідність параметрів виробництва вимогам захисту навколишнього середовища тощо.

Стратегічна карта "Складова навчання й росту (розвитку)" розробляється для того, щоб кваліфікація співробітників компанії відповідала вимогам організації, орієнтованої на стратегію, для забезпечення мотивації й прагнення співробітників до розвитку й творчості.

Висновки

1. Традиційний підхід до оцінювання роботи підприємства у вигляді стандартних звітів про прибуток, обсяги виробництва і продажу не завжди відображають об'єктивну картину його діяльності. Останнім часом, у вітчизняному секторі виробництва все більшу роль починають відігравати такі важливі чинники як інтелектуальний потенціал компанії, рівень інноваційного розвитку, репутація на ринку. Для управління цими активами доцільно використовувати СЗП.

2. СЗП є ефективною в організаціях, орієнтованих на стратегію, адже за самим своїм призначенням вона покликана візуалізувати та кількісно виміряти процес виконання стратегічного плану та ключові показники ефективності.

3. Технологія СЗП зараз починає впроваджуватися і на великих промислових підприємствах, зокрема на відомому хімічному концерні „Стирол”. Основними результатами її використання можна вважати удосконалення управління ресурсами, раціоналізацію процесу визначення стратегічних напрямів діяльності, підвищення швидкості та якості процесу ухвалення рішень, поліпшення контролю за діяльністю підприємства.

Література