Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников

Реферат

на тему

Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников

Введение

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. распространена нереалистичная деловая оценка, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка «экстремальности», ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить их полностью вряд ли возможно, но стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие необходимо.

Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

В литературе существуют различные подходы к классификации этапов построения системы оценки персонала. В данном случае предлагаем рассмотреть этот вопрос с точки зрения выделения мотивационного влияния ее этапов. Перечислим основные этапы построения системы оценки персонала:

1) подготовительный этап;

2) проведение оценочных процедур;

3) подведение итогов и оглашение результатов;

4) планирование дальнейшей работы с персоналом на основании полученных данных.

Подготовительный этап

Подготовительный этап является решающим для проведения дальнейших оценочных процедур. Многие авторы выделяют его, но обращают внимание лишь на одну или несколько ступеней его осуществления.

Мы будем рассматривать все ступени подготовительного этапа проведения оценки персонала с точки зрения мотивационного аспекта согласно следующей классификации:

?? анализ факторов внешней и внутренней среды;

?? постановка целей и задач;

?? выбор методов и критериев оценки, разработка процедуры оценки;

?? информирование сотрудников о предстоящем мероприятии.

Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

Первым шагом в построении любой системы является анализ существующего положения.

В данном случае при построении системы оценки персонала в организации необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды. Рассмотрим их согласно следующей классификации с выделением мотивационных аспектов.

1. Факторы внешней среды.

?? Состояние экономики в отрасли, регионе, стране. Предложим следующую классификацию возможных состояний экономики:

-- стабильная, устойчивая;

-- развивающаяся (инновационная);

-- развитая;

-- кризисная.

В настоящее время мы особенно сильно ощутили влияние состояния экономики страны на предприятия. Однако кризис повлиял не только на их экономическое состояние, но и на внутренние организационные процессы, в том числе и на систему управления персоналом. Таким образом сложные экономические условия, взявшие начало в мировой экономике, привели к пересмотру стратегий управления человеческими ресурсами конкретных предприятий. Довольно серьезные изменения, в свою очередь, понесли и системы оценки персонала организаций. В короткие сроки они были переориентированы с первоначальной цели получения данных для дальнейшего развития работников (обучение, продвижение, материальное поощрение) на получение информации для оптимизации численности и экономии фонда заработной платы.

Возвращаясь к мотивационному аспекту данного фактора, можно отметить следующее: состояние экономики также оказывает влияние на мотивационные профили работников. Если до кризиса люди при поиске нового места работы обращали внимание на возможность развития и карьерного роста, наличие расширенного социального пакета у организации, гибкую премиальную часть (возможность больше зарабатывать при больших трудозатратах) и т.д., то сегодня их больше интересуют стабильная заработная плата, устойчивое положение компании на рынке, официальное оформление и стандартный социальный пакет.

В связи с повышением значимости потребности в безопасности (в уверенности сохранения рабочего места) повысилось мотивационное значение оценки персонала, работники стали более внимательно и ответственно относиться ко всем процедурам оценки, а также в обязательном порядке корректировать трудовое поведение в соответствии с полученными результатами.

Мы можем сделать следующий вывод: экономическое состояние отрасли, региона или страны в определенной мере воздействует на изменение мотивационного профиля работника, внося изменения в приоритеты его потребностей, что в свою очередь оказывает воздействие на повышение или понижение мотивационной функции оценки персонала, и также должно влиять на выбор методов оценки.

?? Состояние рынка труда и конкурентной среды. Рынок труда может быть:

-- стабильным (примерно равное количество кандидатов и вакантных мест);

-- переполненным (количество кандидатов в разы превышает количество вакансий);

-- дефицитным (количество кандидатов в разы меньше количества вакансий).

Определенные категории работников, имеющие на рынке труда статус «редкие», как правило, имеют определенные требования к рабочему месту. Положение на рынке труда оказывает влияние на сложившиеся притязания работников не только к определенному уровню заработной платы, но и к условиям труда. Некоторые категории работников привыкают к наиболее популярным системам оценки персонала и предпочитают рабочие места с уже знакомыми правилами оценки (например, менеджеры по продажам предпочитают определенный процент, топ-менеджеры -- оценку по основным показателям деятельности организации). Делая выбор между определенными методами, процедурами и показателями, нужно сделать так, чтобы это не стало камнем преткновения при поиске работников на вакантные должности.

Конкурентная среда влияет таким же образом на мотивационный профиль работников, как и состояние рынка труда. Люди чаще всего сравнивают компанию, в которой они работают, с компаниями-конкурентами по уровню оплаты, условиям труда, системе оценки и обучения персонала. При построении системы оценки персонала необходимо учитывать удачный и неудачный опыт конкурентов в данной сфере.

2. Факторы внутренней среды. Они играют более существенную и сложную роль в построении системы оценки персонала. В обязательном порядке необходимо учитывать все внутренние процессы в организации, т.к. иногда, не предусмотрев какой-либо фактор, можно в итоге получить формально существующую систему оценки персонала, не достигающую поставленных целей.

?? Размер организации. Предложим следующую классификацию организаций:

-- крупная (от 300 штатных единиц);

-- средняя (от 50 до 300 штатных единиц);

-- мелкая (до 50 штатных единиц).

Как показывает практика, чем крупнее организация, тем более сложную систему оценки персонала она имеет. В первую очередь это связано с тем, что руководители крупных организаций, имеющие большой штат работников и структурных подразделений, не имеют возможности контролировать все процессы. В связи с этим при построении системы оценки в таких организациях во главу угла ставят возможность получить максимальную информацию об эффективности работы с каждого рабочего места. При этом выбирают огромное количество критериев, которые тяжело учитывать и обрабатывать.

В маленьких организациях, где штат работников не более 30-40 человек, руководители часто сомневаются в необходимости системы оценки, т.к. всех сотрудников они знают «в лицо» и имеют возможность ежедневно контролировать все процессы. Мотивационное значение данного фактора для работников заключается в том, что в более крупных организациях достижение успешной оценки для работников -- это возможность проявить себя: среди многочисленного штата работников выделяют «лучших» и «худших», и работники с наиболее высокой оценкой имеют возможность продвинуться по службе или получить дополнительные льготы. В малочисленных организациях оценка предназначена в основном для корректировки трудового поведения и выявления ошибок и проблем в текущей деятельности.

?? Организационная структура. Рассмотрим основные виды организационных структур:

-- линейная;

-- линейно-функциональная;

-- матричная;

-- дивизиональная. Чем более разветвленной и сложной является организационная структура компании, тем более разработанной должна быть система оценки персонала. При наличии линейной структуры управления основной угрозой демотивации выступает субъективизм руководящего лица, на плечи которого ложится оценка всех подчиненных ему лиц.

В данном случае рекомендуется особенно тщательно подходить к разработке критериев оценки для того, чтобы максимально снизить возможность принятия субъективных решений. Параллельно необходимо осуществлять оценку работника другими сотрудниками из функционально связанных с ним и его отделом подразделений (например, методом «360 градусов»), что позволит снизить субъективизм принимаемых решений.

В случае линейно-функциональной структуры рекомендуется разрабатывать критерии оценки не только для отдельных работников, но и для отделов и подразделений, что позволит руководителю организации принимать более объективные решения. Матричная структура, безусловно, должна строиться на критериях оценки командной работы в рамках проектов, программ и т.д., а также необходимо учитывать вклад каждого работника в общий проект. Дивизиональная структура как одна из наиболее разветвленных и сложных строится не только на оценке общих показателей отдельных работников и отделов, но также и на оценке работы каждого дивизиона (для побуждения работников к достижению общих целей компании). При организации системы оценки необходимо учитывать имеющуюся организационную структуру в части постановки перед ней определенных целей и задач, а также организации потоков информации, что позволит стимулировать работников к достижению общей цели организации.

?? Категория оцениваемых работников. В зависимости от того, какую категорию работников оценивают (руководителей, специалистов, рабочий и обслуживающий персонал), выбирают соответствующие методы, процедуры и критерии оценки. С точки зрения мотивационного фактора следует учитывать, что у разных категорий персонала преобладают различные виды потребностей. Также в зависимости от категории персонала ставятся различные мотивационные цели. Например, руководителей и топ-менеджеров необходимо побуждать к достижению общих целей организации (оценка на основе основных показателей деятельности всей организации), а служащих рабочих специальностей -- к повышению производительности труда и качества труда (оценка на основе показателей деятельности отдельных работников).

Категория оцениваемых работников влияет на выбор мотивационных целей оценки, что в свою очередь определяет выбор методов и критериев оценки персонала.

Постановка целей и задач

Очень часто у руководства организации не доходят руки до четкого формулирования целей, которые должна преследовать система оценки, поэтому и работа по реализации этих целей выполняется бессистемно. С одной стороны, руководители понимают значение оценки работников («этим занимаются практически все организации, и мы не хуже других», «чего-нибудь да получим»), а с другой стороны, получается, что огромное количество потраченного времени и усилий не оправдывается теми результатами, которые организация получает при необдуманных, нечетких и расплывчатых целях и задачах оценочных процедур2.

В литературе существует много подходов к выделению целей оценки персонала. Например, М.И. Магура и М.Б. Курбатова в книге «Оценка работы персонала» выделяют следующие группы целей системы оценки:

?? административные;

?? оценка качества управленческой деятельности;

?? предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации;

?? развитие работников;

?? совершенствование процесса управления персоналом.

В контексте нашей темы рассмотрим цели мотивационной группы, т.е. цели побуждения работников к более эффективной деятельности. Мы можем выделить следующие основные мотивационные цели оценки персонала:

1) повышение качества работы;

2) повышение производительности труда;

3) повышение квалификации (самообучение);

4) командная работа;

5) более лояльное отношение к организации;

6) соблюдение установленных корпоративных стандартов и норм.

Выбор методов и критериев оценки, разработка процедуры оценки

Методы и критерии оценки персонала выбирают, опираясь на поставленные цели. После анализа всех имеющихся факторов необходимо определиться с результатом, которого мы хотим достичь посредством введения данной процедуры. Хотелось бы отметить, что окончательной целью оценки персонала все-таки должна стать мотивационная цель, т.е. побуждение работников к повышению эффективности собственного труда.

1. Побуждение работников к повышению качества работы. Выбирая целью организации определенной системы оценки повышение качества работы сотрудников, очевидно, необходимо определиться с методами оценки персонала, ориентированными на оценку данных показателей.

Например, метод «Тайный покупатель» целиком и полностью нацелен на повышение качества оказываемых услуг, т.к. с его помощью побуждают работников к соответствию определенным закрепленным правилам трудового поведения. Если в организации отсутствуют определенные правила поведения при работе с клиентами и работников не обучают необходимым навыкам, то данный метод оценки персонала будет только раздражать и демотивировать.

2. Побуждение работников к повышению производительности труда. При организации системы оценки персонала с целью повышения производительности труда необходимо выбирать методы, построенные на основе критериев оценки производительности. Если мы стремимся повысить продажи продукции или услуг, то нам необходимо выбирать методы на основании оценки объемов продаж или услуг, количества реализованной продукции в рублях или тоннах, штуках и т.д. Исходя из этого возможно применение методов оценки выполнения плана продаж, установление рейтинговых показателей для работников отдела продаж, основным из которых будет объем реализованной продукции. В зависимости от целей (повысить личные продажи каждого сотрудника или достигнуть общего плана продаж всего отдела) вводят рейтинговые показатели для отдельных сотрудников или выбирают методики по оценке деятельности всего отдела (возможно, с учетом вклада каждого сотрудника).

3. Побуждение работников к повышению квалификации (самообучению). Одним из наиболее распространенных методов оценки персонала, побуждающих работников к повышению квалификации, является аттестация. В первую очередь это связано с тем, что она направлена на оценку соответствия профессионально-квалификационного уровня работников той должности, которую они занимают. Большинство вопросов в процедуре аттестации посвящено проверке уровня квалификации работника. Если сотрудник в процессе проведения аттестации сталкивается со сложными и неразрешимыми вопросами, то он обязательно задумается о своей компетентности (еще не дожидаясь результатов аттестации) и начнет заниматься самообучением.

Стоит отметить, что если в процессе проведения аттестации работнику не разъяснили его ошибки, а критика велась в грубой и неконструктивной форме, то, скорее всего, это не только не побудит работника обучаться, а, наоборот, снизит его лояльность к организации.

4. Побуждение работников к командной работе.

Для организации более эффективной работы в команде выбирают методы оценки, ориентированные на результат данной команды. Если речь идет об отделе -- то показатели отдела, если о командной работе топ-менеджеров -- показатели всей организации. Оценка, направленная на мотивацию работников на более эффективное взаимодействие в команде, должна быть основана на критериях оценки именно командной работы. Также при разработке системы оценки командной работы необходимо учитывать вклад каждого члена команды, чтобы избежать несправедливого распределения вознаграждения по итогам полученных результатов.

5. Побуждение работников к более лояльному отношению к организации. Стоит отметить, что справедливая прозрачная система оценки персонала уже будет мотивировать работников к более лояльному отношению к организации. Однако мы можем учесть показатели лояльного поведения сотрудников, и тогда система оценки персонала будет более эффективно мотивировать сотрудников на определенное лояльное поведение к компании, например, если при проведении периодической оценки текущей работы сотрудника учитывать отсутствие опозданий и прогулов, инициативу работника к выполнению дополнительных заданий руководителя и т.д.

6. Побуждение работников к соблюдению установленных корпоративных стандартов и норм.

Здесь необходимо формировать и учитывать показатели оценки соответствия корпоративным стандартам и нормам. Примером может служить разработка корпоративных стандартов обслуживания клиентов или правил обмена информацией между сотрудниками организации. Учет в процессе оценки соблюдения данных стандартов и правил будет способствовать побуждению работников корректировать свое рабочее поведение в соответствии с ними.

Делая выводы из всего вышесказанного, следует отметить, что выбор мотивационной цели оценки персонала в первую очередь оказывает влияние на выбор критериев.

Информирование сотрудников о предстоящем мероприятии

Данный этап очень важен. Как уже отмечалось ранее, подготовительный этап оценки персонала уже оказывает определенное мотивационное воздействие на работников. Однако это осуществимо только в том случае, если работникам заранее предоставлена информация о проведении процедуры оценки персонала. В данном случае значение имеет не только формальное объявление о готовящейся процедуре оценки, но и разъяснение данной процедуры, установленных критериев. В зависимости от того, насколько полно осуществлен этап информирования, будет зависеть степень воздействия всей процедуры оценки на персонал. Если работники не знают о процедурах и целях проводимой оценки, возникает большой риск демотивации.

Проведение оценочных процедур

Как мы уже говорили ранее, процесс оценки персонала оказывает определенный мотивационный эффект на участвующих в нем работников в зависимости от применяемых методов. Уже в процессе участия в оценочных мероприятиях работник анализирует те аспекты оценки, которые вызывают у него затруднение. После проведения оценочных процедур и до оглашения результатов он будет стремиться исправить проблемы. Процесс оценки персонала стимулирует работника на самостоятельный анализ выполняемой им работы и поиск решений для приведения ее в соответствие с установленными требованиями.

Много внимания необходимо уделять вопросу уважительного отношения к оцениваемому работнику, т.к. необходимо помочь ему проанализировать его ошибки и подкрепить правильное трудовое поведение, а не вызвать обратную реакцию слишком жесткими мерами.

Подведение итогов, оглашение результатов

После получения и анализа данных и принятия всех решений подводят итоги. Оглашение полученных результатов оценки довольно часто становится формальностью (например, сбор подписей на аттестационных листах). Данный этап имеет одно из решающих значений в связи с тем, что несет информацию о проведенной процедуре: чем более информированы работники, тем больший мотивационный эффект она будет иметь. При оглашении результатов необходимо не только оглашать полученные цифры или вынесенные решения (аттестован / не аттестован), но и подробно объяснять, в каких случаях были сделаны ошибки, на что необходимо обратить внимание и какие меры по устранению данных ошибок будут приняты работодателем (разработка положений, инструкций, правил, организация обучения и т.д.).

Разработка мероприятий на основании полученных данных

План мероприятий на основании полученных данных осуществляют с помощью других функций управления персоналом: таких как обучение, продвижение, материальное и нематериальное поощрение и т.д. Все мероприятия по итогам проведения оценочных процедур носят закрепляющий характер для мотивационного воздействия, сформированного на предшествующих этапах.

Если кроме оглашения результатов руководство не предпринимает никаких действий, то мотивационное воздействие оценки будет практически аннулировано.

В заключение хотелось бы отметить, что при построении системы оценки персонала необходимо на все этапах учитывать ее воздействие на мотивацию сотрудников, т.к. основной целью такой оценки является повышение эффективности работы сотрудников.