Мотивация и стимулирование персонала металлургических предприятий

Реферат

на тему

Мотивация и стимулирование персонала металлургических предприятий

Введение

В настоящий момент отечественные металлургические предприятия находятся в сложной экономической ситуации. Все они нацелены на решение главной задачи -- поиск путей дальнейшего эффективного развития и сохранения своей конкурентоспособности.

Как известно, успешное функционирование предприятий происходит главным образом за счет:

?? инвестиций в основной капитал;

?? внедрения новых технологий;

?? увеличения оборотных средств;

?? реструктуризации производства.

Все вышеперечисленные способы обеспечения эффективности деятельности предприятия требуют больших финансовых затрат, но в сложившейся ситуации не каждая организация может позволить себе увеличивать свои расходы. В таких условиях проблему сохранения конкурентоспособности можно решить путем выявления и использования имеющихся, но скрытых активов предприятия. Одним из таких активов как раз и является персонал.

В современных условиях специалисты, занимающиеся анализом и оценкой конкурентных преимуществ промышленных предприятий, все выше оценивают наличие налаженной системы управления, способность предприятия чутко реагировать на быстро изменяющиеся условия рынка, быстро осваивать новые виды продукции и занимать новые сегменты рынка. Важно то, что эти процессы, как и продукты производства, являются результатами труда персонала предприятия.

Руководитель европейского подразделения General Electric и вице-президент корпорации Клаудио Сантьяго утверждает: «Куда бы мы ни направились -- в Китай, Россию, Латинскую Америку, Европу, -- везде мы пытаемся привлечь в компанию лучших людей, создать им условия, чтобы они остались у нас. Речь, по сути, идет о постоянном накоплении человеческого капитала. Люди -- это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании на сегодняшний день. Технологии в наш век очень быстро копируются конкурентами, поэтому, чтобы быть всегда на полшага впереди соперников, надо все время предлагать что-то новое.

Как можно сохранять подобный темп развития? Только за счет интеллектуального капитала» [2].

Современная ситуация на металлургических предприятиях

Большинство промышленных предприятий на практике убедились в том, что при бурном развитии техники и необходимости срочного введения изменений в производственный процесс нужно располагать персоналом, способным своевременно и быстро реагировать на эти изменения, обладающим широким набором различных знаний, навыков и умений, готовым к использованию своего потенциала для развития предприятия. Поэтому основной задачей любого предприятия является создание системы мотивации и стимулирования, которая обеспечит соблюдение баланса между потребностями работника и возможностями работодателя, что, в свою очередь, позволит добиться желаемых результатов от трудовой деятельности персонала.

Металлургическая отрасль является одной из старейших в России, более половины ее предприятий имеют статус градообразующих. В работу на таких предприятиях вовлекается значительная или даже основная часть трудоспособного населения города или поселка, вследствие чего предприятие определяющим образом влияет на занятость населения, воздействует на инфраструктуру и социальное развитие населенного пункта.

На градообразующих металлургических предприятиях может работать несколько поколений одной семьи, образуются так называемые рабочие династии.

Сегодня уровень доходов работников крупных металлургических предприятий не является достаточно высоким, однако люди остаются работать в существующих условиях по разным причинам, таким как:

?? относительная стабильность заработка;

?? приверженность сложившимся за годы традициям;

?? привычка долго и добросовестно работать в расчете на стабильную, пусть и небольшую, заработную плату или на льготы, полагающиеся за длительное время работы на предприятии.

Последняя причина наиболее важна для работников среднего и старшего возраста, однако ни одна из перечисленных причин не является весомой для активных и целеустремленных молодых людей, которых привлекает не только интересная и высокооплачиваемая работа, но и активный, разнообразный досуг.

Трудности градообразующих металлургических предприятий

Последствия кризиса.

Экономические ограничения, вызванные кризисом, вынуждают металлургические предприятия строить систему управления предприятием в режиме жесткой экономии средств. Приходится принимать решительные меры, в том числе сокращение расходов на персонал. В режиме жесткой экономии предприятия не могут предложить заработную плату в том объеме, который требуется для привлечения или удержания молодых специалистов. И для предотвращения хотя бы потери персонала некоторые предприятия идут на снижение заработной платы понемногу всем сотрудникам.

Вынужденное содержание непрофильных активов.

Экономические ограничения подталкивают предприятия к освобождению от непрофильных активов, в том числе от финансовой поддержки учреждений социальной сферы. Это приводит к тому, что муниципальные образования не могут обеспечить финансирование учреждений культуры, здравоохранения, образования на прежнем уровне. Приходится изменять политику управления данными учреждениями, вводить систему оказания платных услуг, что меняет привычные, устоявшиеся годами правила. В свою очередь, недостаточно высокое качество оказываемых услуг наряду с невысоким уровнем оплаты труда приводит к психологической напряженности населения, в первую очередь работников предприятия. Сотрудники предприятия с большим опытом работы и высоким потенциалом покидают организацию в поисках более высокой заработной платы и более качественных условий жизни.

Ограниченность инфраструктуры.

Недостаток количества учреждений для проведения досуга жителей и работников любого возраста и с разными увлечениями приводит к падению культурного уровня населения малых городов, что также приводит к обесцениванию моральных принципов. Молодежь в данном случае является «группой риска»: те, кто может и хочет добиться чего-то в жизни, покидают город, а остаются либо те, у кого есть четкие перспективы на предприятии или в другом бизнесе, либо те, кому в принципе все равно, где работать -- лишь бы получать более-менее стабильную заработную плату.

Ограниченные возможности для удовлетворения жизненных потребностей.

На данном этапе развития общества мотивация молодежи коренным образом изменилась. Молодые и активные люди хотят получить от жизни все и как можно быстрее. Они хотят иметь интересную высокооплачиваемую работу, жить в комфортных условиях, активно и разнообразно проводить свой досуг, воспитывать детей, используя все, что для этого нужно, в полном объеме, в том числе думают о том, как дать детям хорошее образование и обеспечить будущее. К сожалению, все эти требования невозможно удовлетворить сразу, но можно создать условия для их реализации. Высокая зарплата не всегда играет решающую роль в привлечении или удержании молодых квалифицированных специалистов, т.к. жизнь в маленьких городах не отвечает их требованиям в первую очередь к качеству жизни.

Изолированность.

Особенности производственного процесса на крупных металлургических предприятиях приводят к изолированности внутренней среды предприятия от внешней, что неизбежно становится причиной снижения творческого потенциала работников. Как правило, специалисты таких предприятий являются высокими профессионалами, но им сложно развивать свой инновационный потенциал вследствие замкнутости производства. Большинство металлургических предприятий имеют уникальные производства и вынуждены искать внутренние резервы для своего развития.

Социальная нагрузка.

Градообразующие предприятия наряду с собственными проблемами выживания и повышения конкурентоспособности несут большой груз социальной ответственности. Они являются основными источниками поступления средств в муниципальные бюджеты, главными участниками социальных программ, помогают совершенствованию городской инфраструктуры.

Все эти нагрузки носят не только финансовый характер, но и социальный, т.к. градообразующее предприятие создает условия для жизни своего персонала.

Долгосрочное планирование.

Ограниченность в трудовых ресурсах и сложная демографическая ситуация вынуждают предприятие вести активный поиск персонала и осуществлять долгосрочное планирование.

Одним из способов удовлетворения потребностей в персонале является сотрудничество с учебными заведениями, которые нацелены на подготовку специалистов и рабочих соответствующей квалификации в долгосрочной перспективе.

Сотрудничество с учебными заведениями предполагает участие в их финансировании и развитии.

Кроме того, это накладывает на предприятие обязательства по трудоустройству выпускников данных учебных заведений, подготовленных по заказу.

Другой способ подготовки кадров -- внедрение культуры обучающейся компании, развитие внутрифирменного обучения, создание специальных программ карьерного планирования и роста персонала.

Характеристики персонала металлургического предприятия

Персонал градообразующих металлургических предприятий обладает рядом особенностей, которые коренным образом отличают его от сотрудников других промышленных предприятий, находящихся в крупных городах.

Отношение к труду.

Как правило, работники градообразующих металлургических предприятий относятся к рабочему месту как ко второму дому, т.к. многие работают на предприятии семьями и даже несколькими поколениями.

Особый менталитет. У работников небольших городов особый склад характера: они воспринимают предприятие, на котором работают, в качестве своего партнера. Поэтому они готовы идти на уступки работодателю, прилагать дополнительные усилия для решения каких-либо задач, но взамен требуют особого к себе отношения.

Двойственность в отношениях.

Персонал является одновременно элементом внутренней и внешней среды для предприятия. С одной стороны, это работники, с другой -- население города, который во многом зависит от функционирования градообразующего предприятия.

Тесные социальные связи.

Градообразующее предприятие сталкивается с проблемой моноколлектива. Социальные связи замыкаются внутри предприятия и города, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку из числа коллег, образуют микро- и макросоциальные коллективы.

Замыкание социальных связей внутри предприятия, с одной стороны, способствует сплоченности коллектива предприятия и, соответственно, повышению эффективности его деятельности, но, с другой стороны, повышает опасность социального противопоставления различных групп населения.

Противопоставление может возникать по ряду причин. Политика управления небольшими городами, как правило, должна учитывать интересы предприятия, и зачастую эти интересы не соответствуют интересам города. Население небольших городов условно делится на «городских» и «заводских», и условия жизни этих социальных групп могут значительно отличаться за счет уровня дохода, предоставляемых льгот, в том числе организации отдыха детей. Все изменения в городе и на предприятии вызывают бурную реакцию, т.к. обмен информацией и мнениями происходит в малых городах очень быстро. Такая социальная напряженность оказывает значительное влияние на моральный климат в коллективах предприятия.

Требования к персоналу

Металлургическая промышленность предъявляет особые требования к персоналу. На промышленных предприятиях особое внимание уделяют качеству выпускаемой продукции, срокам изготовления, затратам на изготовление продукции и разработке новых видов продукции, поэтому персонал металлургического предприятия должен обладать рядом качеств, которые обеспечивали бы решение перечисленных задач. От рабочих, специалистов и руководителей требуется высокая квалификация, причем во многих областях деятельности. Квалификация должна выражаться не только в знаниях, полученных в учебных заведениях, но и в опыте, накопленном за трудовую деятельность. Опыт особенно важен для работников производственных профессий.

Еще одно требование к сотрудникам металлургических предприятий -- лояльность. Только при условии особой лояльности персонала можно построить и сохранить крепкое устойчивое предприятие, готовое к переменам любого характера, наладить взаимоотношения с персоналом, основанные на сотрудничестве.

В настоящее время на большинстве металлургических предприятий работает персонал с достаточно высоким профессиональным уровнем и большими потенциальными возможностями, поэтому главной задачей является построение эффективной системы мотивации и стимулирования для развития и использования человеческого потенциала.

Значение мотивации и стимулирования

Мотивация -- система создания у работников внутренних стимулов к труду, основанная на анализе и обеспечении баланса между потребностями и возможностями работника и целями и возможностями предприятия.

Стимулирование работников -- совокупность форм и методов обеспечения и повышения заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов, основанная на формировании и закреплении правильного производственного поведения.

Мотивы системно взаимодействуют с социальными и психологическими явлениями и тем самым образуют сложный процесс мотивации (рис. 1).

Исходной точкой процесса мотивации является потребность, которая формируется на основе ощущения необходимости в определенных благах, предметах или формах поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. В зависимости от ситуации либо от определенного жизненного этапа ожидания, связанные с удовлетворением потребностей, могут быть различными. Важно уловить эти различия и учесть при построении мотивационного профиля конкретного работника.

Следующим этапом процесса мотивации является поиск возможностей для удовлетворения возникшей потребности. Именно на данном этапе предприятие может повлиять на поведение работника и направить его потенциал для решения задач предприятия. Этот этап с точки зрения предприятия можно назвать этапом предоставления возможностей с учетом мотивационной направленности работника. Предприятие должно обеспечить баланс между потребностями персонала и возможностями предприятия с учетом особенностей мотивационного типа работника.

Только при условии детального изучения психологических особенностей работника и создания гибкой системы мотивации и стимулирования предоставленная возможность перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности и достижение целей предприятия.

Определив для себя правила поведения, которые в результате приведут к удовлетворению потребностей, работник начинает осуществлять конкретные действия. При этом изменение правил «игры» оказывает значительное влияние на результат его труда и прилагаемые усилия.

Получение вознаграждения за труд является итогом трудовой деятельности, но не завершает процесс мотивации. На данном этапе происходит соизмерение ожидаемого и фактически полученного вознаграждения, результатом чего является повышение мотивации или ее снижение. Этот этап оказывает влияние на дальнейшее поведение работника и приводит либо к устранению потребности, либо к возникновению новой.

Сформировав гибкий механизм мотивации на основе синтеза потребностей персонала и возможностей работодателя, предприятие способно с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью решать задачи и достигать поставленных целей.

Немаловажным условием обеспечения эффективности системы мотивации являются четкость и достижимость целей, ясное представление о том, каким образом можно их достичь.

Личностная мотивация работника формируется еще до начала его профессиональной трудовой деятельности, в процессе социального развития и личного участия в жизни семьи и социальных групп. В это время закладываются основы отношения к труду и формируется соответствующая система ценностей, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки [1].

Эти приобретенные характеристики носят индивидуальный характер и порой имеют скрытую природу, поэтому предприятию необходимо уделять достаточно внимания изучению внутренних мотивов персонала. Заниматься построением или развитием системы стимулирования без знания внутренней мотивации (и особенно антимотивации) персонала крайне неэффективно.

Значение обратной связи при построении эффективной системы мотивации и стимулирования

На многих предприятиях уделяется недостаточное внимание обратной связи с сотрудниками при построении системы стимулирования и мотивации. Неверно считать, что достаточно предоставить широкий выбор стимулов либо построить прозрачную систему оплаты труда. От работника ждут результатов работы, повышения производительности или роста показателей эффективности, при этом не интересуясь, чего же на самом деле ожидает работник, что стимулирует его выполнять производственные задания, повышать свой профессиональный и интеллектуальный уровень.

Процесс мотивации и стимулирования построен на синтезе потребностей, характера сотрудника, его индивидуального восприятия мира и системы ответных действий, основанной на анализе индивидуальных особенностей психоэмоциональных характеристик работника. Структура системы мотивации и стимулирования должна соответствовать мотивационной структуре персонала.

Обратная связь с сотрудниками позволяет создать оптимальную систему мотивации и стимулирования за счет получения подробной и развернутой информации относительно того, насколько персонал удовлетворен рядом факторов, таких как:

?? система ценностей предприятия;

?? содержание труда;

?? психологическая атмосфера в коллективе;

?? условия труда на рабочем месте;

?? отношения с руководством;

?? репутация предприятия.

Кроме того, необходимо знать и ценностные ориентации работника:

?? предпочтительный для работника способ достижения финансового благополучия;

?? пожелания и предпочтения относительно размера вознаграждения за труд;

?? устремления в плане карьерного роста;

?? стремление к развитию и самореализации;

?? важность стабильности и защищенности;

?? ценность свободы и самостоятельности;

?? пожелания к организации рабочего места.

Самые распространенные методы получения необходимой информации -- анкетирование и интервьюирование. Анкетирование позволяет опросить достаточно большое число работников предприятия, в то время как интервью предоставляет возможность более детально изучить тот или иной вопрос, вникнуть в подробности при рассмотрении конкретной проблемы.

Система мотивации и стимулирования персонала металлургического предприятия

На рис. 2 представлена система мотивации и стимулирования, применяемая на большинстве металлургических предприятий. На первый взгляд данная система слишком сложна, но иначе и быть не может, т.к. металлургическое предприятие -- сложный механизм сродни человеческому организму.

Коллектив крупных металлургических предприятий состоит из огромного числа разнохарактерных персоналий, к каждой из которых необходимо найти особенный подход, чтобы «организм» работал слаженно и эффективно.

Методы, составляющие систему мотивации и стимулирования персонала, можно разделить на две большие группы в зависимости от характера их влияния на поведение работников:

?? оказывающие прямое воздействие;

?? оказывающие непрямое (косвенное) воздействие.

Кроме того, методы прямого и непрямого воздействия делятся на две группы:

?? материальные методы мотивации и стимулирования;

?? нематериальные методы мотивации и стимулирования.

Нематериальные методы мотивации и стимулирования направлены на формирование моральной удовлетворенности персонала, повышение его лояльности к предприятию. С точки зрения предприятия эти методы наиболее приемлемы на данном этапе развития экономики, т.к. не требуют больших материальных затрат. Но для построения эффективной системы мотивации и стимулирования, основанной на нематериальных методах, необходима хорошо налаженная обратная связь и детальное изучение мотивационных типов персонала. От специалистов службы управления персоналом требуются немалые трудовые затраты и углубленное изучение психологических аспектов поведения работников.

Нематериальные прямые методы воздействия включают в себя:

?? награждение работников за заслуги перед предприятием;

?? поощрение за победу в конкурсах;

?? присвоение почетных званий;

?? вручение грамот и благодарностей за особый вклад в результаты работы предприятия;

?? устное поощрение за текущие результаты трудовой деятельности;

?? предоставление возможности участия в руководстве.

Нематериальные непрямые методы воздействия представлены множеством направлений:

?? формирование четкого представления о перспективах карьерного роста;

?? создание конкурентных условий труда по сравнению с другими близлежащими предприятиями;

?? поддержание положительного морального климата в коллективе;

?? эффективная организация труда;

?? четко сформированная корпоративная культура и кадровая политика;

?? дружественное информационное пространство для общения и профессиональной деятельности;

?? поддержание положительного имиджа предприятия.

В настоящее время для работников особенно значимы методы материального воздействия, главным из которых является заработная плата.

Люди, работая по найму на предприятии, трудятся, чтобы получить прежде всего материальное вознаграждение, поэтому система оплаты труда должна быть направлена на то, чтобы поощрять исполнительность, эффективный и высокопроизводительный труд, творчество и инициативность.

Отношение работников к заработной плате различается и зависит от их социального положения, психологических и моральных установок и от определенной жизненной ситуации:

?? заработная плата как компенсация за затраченные трудовые усилия;

?? размер заработной платы характеризует статус работника в организации;

?? заработная плата предоставляет возможность реализовать жизненные планы;

?? заработная плата позволяет поддерживать необходимый социальный уровень;

?? заработная плата как способ содержать семью.

Независимо от отношения работника к заработной плате, ее размер должен быть достаточен для возмещения расходов на покупку материальных благ и услуг, необходимых сотруднику и его семье для нормального воспроизводства рабочей силы.

Эффективная система заработной платы создает условия для того, чтобы работник смог удовлетворить все потребности благодаря вознаграждению за свой труд. Поэтому основная задача системы оплаты труда -- создание и поддержание заинтересованности работника в высокопроизводительном и качественном труде с помощью материального вознаграждения.

Главная задача предприятия -- определить оптимальный уровень заработной платы для каждого работника, соответствующий содержанию его трудовой деятельности. Существующие на сегодня квалификационные справочники, позволяющие сформировать представление о содержании труда на рабочих местах, не отвечают современным требованиям, т.к. процессы производства на каждом предприятии имеют существенные различия, соответственно, различаются требования к профессиям и должностям. Предприятия вынуждены искать выход из создавшейся ситуации.

Наиболее эффективным способом установления уровня заработной платы для профессии или должности является грейдирование -- определение ценности рабочего места для предприятия в зависимости от сложности и тяжести труда.

Данный метод позволяет очертить круг функциональных обязанностей каждой рабочей единицы, установить взаимосвязь данных функций с задачами, стоящими перед структурным подразделением и предприятием, определить уровень сложности и тяжести выполняемых работ, создать иерархию рабочих мест предприятия. Иерархия рабочих мест, базирующаяся на оценке тяжести и сложности труда, является основой для создания системы оплаты труда и определения структуры дохода в зависимости от уровня рабочего места в сформированной иерархии.

В основном на металлургических предприятиях применяются повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. При повременно-премиальной системе размер заработной платы пропорционален количеству отработанного времени. При сдельно-премиальной системе размер заработной платы пропорционален объему изготовленной продукции.

Основные структурные составляющие заработной платы:

?? тариф;

?? доплаты;

?? надбавки;

?? премии.

Тариф и доплаты составляют постоянную часть заработной платы.

Тариф при повременно-премиальной системе оплаты труда зависит от тарифной ставки или должностного оклада, размер его прямо пропорционален количеству отработанного времени и выплачивается при условии полного и качественного исполнения своих обязанностей. При сдельно-премиальной системе тариф прямо пропорционален объему изготовленной продукции.

В основном при расчете тарифа в сдельнопремиальной системе оплаты труда применяют расценки за единицу продукции либо за выполнение установленных норм труда.

Доплаты -- это денежная компенсация условий труда, отличающихся от нормальных. В основном перечень и размер доплат устанавливается Трудовым кодексом или иным законодательным документом Российской Федерации. Например, доплата за работу в выходные и праздничные дни, доплата за работу в сверхурочное время, доплата за работу во вредных или опасных условиях труда и т.п.

Переменную часть заработной платы составляют надбавки и премии.

Надбавки имеют стимулирующий характер и выплачиваются за качественные отличия в труде, которые зависят целиком от усилий самого работника. На предприятиях популярны персональные надбавки, которые назначаются на определенный период в зависимости от особых результатов труда работника либо за особое влияние его на результаты деятельности предприятия.

Премии стимулируют работника к действиям, направленным на достижение целей предприятия, закрепляют правильное производственное поведение. На предприятиях применяются премии различного характера: разовые премии за успешное выполнение масштабных задач, за победу в профессиональных конкурсах и соревнованиях, премии к юбилейным и знаменательным датам, премии по итогам деятельности предприятия за год, зависящие от финансовых результатов деятельности, ежемесячные и ежеквартальные премии за результаты текущей деятельности. Эффективность системы премирования зависит от прозрачности условий начисления и принципов распределения премий. В большинстве случаев премиальный фонд предприятия распределяется между структурными подразделениями в зависимости от результатов их деятельности за определенный период.

Наиболее эффективным инструментом оценки результатов деятельности структурных подразделений предприятия является сбалансированная система показателей. Данная система позволяет установить четкую связь между результатами деятельности структурных подразделений и выполнением стратегических целей предприятия. Показатели эффективности деятельности структурных подразделений декомпозируются на внутриструктурные подразделения: участки, службы, бюро, отделы -- и далее на исполнителей. Данная система дает представление о влиянии каждого работника на результаты деятельности предприятия и демонстрирует роль индивидуального труда в общей системе производства.

В последнее время большое внимание уделяется также формированию социального пакета, который оказывает косвенное воздействие на мотивацию работника посредством уменьшения некоторых его материальных расходов. Соцпакет можно назвать косвенным материальным доходом, который направлен на создание конкурентной привлекательности предприятия. Соцпакет -- это набор различных льгот, бесплатно или частично оплачиваемых услуг, предоставляемых предприятием или сторонними организациями самому работнику и членам его семьи. Например, частичная компенсация оплаты за обучение, компенсация расходов на питание и проезд до места работы, частичная оплата путевок на лечение и отдых, дополнительные отпуска, предоставление жилья за счет предприятия, предоставление бесплатного телефона или транспорта.

Большое мотивирующее значение имеют условия формирования соцпакета для различных категорий работников. Наиболее эффективно формировать соцпакет с учетом значимости рабочего места для компании либо пропорционально трудовому вкладу работника. При формировании соцпакета для конкретного сотрудника оценивается значимость и необходимость той или иной его составляющей для работника, учитываются его материальное положение, условия, эффективность и результативность труда.

Заключение

На сегодня первоочередными задачами металлургических предприятий являются повышение производительности труда и удержание высококвалифицированных рабочих и специалистов. К сожалению, ряд представленных в данной статье методов не находит должного применения в системах управления персоналом металлургических предприятий. На данном этапе развития экономики и в связи с непростым финансовым положением металлургических предприятий используемые системы мотивации и стимулирования персонала имеют ограниченный набор факторов воздействия на производственное поведение персонала. Меньше уделяется внимание методам нематериальной мотивации, сокращается состав соцпакета, у работников формируется нацеленность лишь на получение материального вознаграждения за труд.

Но хочется верить, что все многообразие возможностей мотивации и стимулирования найдет свое отражение в системах управления персоналом на каждом металлургическом предприятии и поможет значительно повысить эффективность и результативность управления человеческим капиталом.