Мотивация при подборе персонала

Реферат

на тему:

Мотивация при подборе персонала

Введение

Определение мотивации кандидата -- один из основных этапов в процессе подбора персонала.

Максимально правильно и полно выявленная мотивация на стадии подбора даст возможность не только заполучить специалиста с нужной мотивацией, но и выбрать наиболее эффективный метод управления человеком в процессе работы, а также спрогнозировать его поведение в будущем.

Формирование критериев отбора

Для того чтобы правильно определить мотивацию кандидата на этапе подбора, нужно четко представлять, кого и для чего мы ищем, поэтому первым шагом должно стать формирование критериев отбора. На данном этапе важно определить требования компании к мотивации кандидата в двух сферах: личной и профессиональной.

Следует понимать, с какими личными и профессиональными мотивами человек будет наиболее эффективно работать в той или иной должности, какие потребности кандидата компания сможет удовлетворить, а какие нет. Необходимо ответить себе на вопрос: «Чего мы ждем от специалиста, принимая его на работу, кроме того, что он будет качественно и в срок выполнять свои прямые обязанности?» Чем более полно мы определим критерии «на входе», тем меньше будет вероятность разочарования от неоправдавшихся надежд, возложенных на кандидата. Итак, чего же мы ожидаем?

1. Мы ожидаем, что кандидат проработает в компании продолжительное время. Нам важно быть уверенными в том, что завтра с утра у нас на столе не появится заявление на увольнение, что время и ресурсы, потраченные на подбор и вложенные в обучение сотрудника, не были выброшены на ветер. Замена сотрудника -- это всегда стресс для компании, дополнительные расходы и потеря информации: как известно, уходя, сотрудник оставляет лишь 20% информации (преимущественно в письменном виде), а 80% уносит с собой, и чем выше занимаемая должность, тем труднее компании «пережить» замену специалиста, поэтому при подборе руководящего состава вопросу мотивации стоит уделить значительно больше внимания. Также важно понимать, что со временем мотивация любого человека меняется, т.к. меняются его потребности. Абрахам Маслоу писал: «Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое», -- и если мы нацелены на продолжительное сотрудничество, необходимо не только выявить потенциал и долгосрочные планы кандидата при подборе, но и не забывать проводить диагностику мотивации в процессе работы. Иначе говоря, мало подобрать специалиста с нужной мотивацией, важно уметь работать с ней дальше.

2. Мы ожидаем, что кандидат будет привержен компании. Мы хотим, чтобы сотрудник разделял ценности организации, отстаивал ее интересы, переживал за ее успехи и отождествлял себя с ней, с пониманием воспринимал перемены и сложности. Чтобы определить при подборе, будет ли кандидат достаточно лоялен к компании, необходимо узнать, что он ценит в работе, в отношениях с руководством, коллегами, понять, насколько его стиль работы и видение рабочего процесса совпадает с принципами работы компании. Расспрашивая кандидата о его предыдущих местах работы, можно понять, насколько человеку присуще такое чувство, как гордость самим фактом работы в той или иной компании, насколько важно для него осознание своей роли в достижении общих целей, ощущение себя как «винтика» в огромном механизме. Но мало подобрать сотрудника, ориентированного на компанию, чтобы заручится его поддержкой. Компания должна иметь как минимум открытую позицию в отношениях с персоналом, персонал должен доверять руководству, а руководство -- обеспечивать удовлетворенность персонала работой. Если компания не может этого дать, то и рассчитывать на взаимность, как правило, не приходится.

3. Мы ожидаем, что кандидат будет инициативен. Очень часто мы надеемся, что сотрудник будет выполнять хотя бы чуть больше, чем предполагают его прямые обязанности, проявлять заинтересованность, с энтузиазмом искать пути повышения эффективности своей работы. Такое поведение может быть как следствием проявления приверженности к компании, так и личностной особенностью человека, который стремится к повышению квалификации и осознает, что инициатива -- это в первую очередь возможность профессионального развития.

Этот список ожиданий можно продолжать и дальше, его содержание зависит от кадровой политики компании в целом, но помимо нужной компании мотивации необходимо четко определять и нежелательную. Сотруднику с какой мотивацией не место в вашей компании? Кто-то против ориентации исключительно на деньги, кто-то, наоборот, считает, что если кандидат стремится заработать для себя, он заработает и для компании.

Очень многое зависит и от самой позиции, на которую осуществляется подбор, необходимость преобладания у кандидата той или иной мотивации нередко продиктована особенностями вакансии. На одних должностях нужны исполнители без лишних амбиций, а на других эффективно работать будут только кандидаты с ярко выраженными лидерскими качествами и ориентацией на результат. Для каких-то позиций необходим внутренний тип мотивации, а для каких-то внешний.

Например, если нам нужен специалист на удаленной территории, то именно внутренняя мотивация будет давать больший эффект. Кандидат, способный самостоятельно оценить результаты своей работы, будет более продуктивен, нежели нуждающийся в постоянном одобрении (внешней оценке), ведь при удаленной работе возможности получения регулярной обратной связи от руководства просто нет. При этом стоит отметить: чем выше позиция, тем выше должна быть внутренняя мотивация.

Чем более точно мы сможем сформулировать желательные и нежелательные стороны мотивации будущего сотрудника, тем легче будет оценить кандидата при подборе. Но прежде чем взяться за оценку кандидата, необходимо проанализировать и возможности самой компании -- они должны совпадать с целями кандидата. Как известно, не имеет смысла принимать на работу специалиста с выраженными карьерными потребностями на «тупиковые» позиции, каким бы ценным кандидатом он ни был. Не найдя в компании перспектив развития, специалист либо продолжит поиск работы и покинет компанию в кратчайшие сроки, либо станет работать менее эффективно, перейдя к «дежурному» выполнению задач, т.к. работа не будет приносить ему морального удовлетворения. Выиграет ли от этого компания или понесет новые расходы на подбор, упустит время и недополучит прибыль? Одни компании предпочтут потратить время на то, чтобы подучить менее профессионального, но более мотивированного на работу в той или иной должности кандидата. Другие стремятся нанимать только «лучших из лучших», не уделяя на стадии подбора внимания выявлению долгосрочных целей кандидата, предпочитая заниматься вопросом удержания «звезд» уже в процессе работы.

Это зависит исключительно от политики найма персонала, принятой в конкретной компании.

Формируя критерии отбора, необходимо помнить, что мотивация на каждом профессиональном уровне разная. Если на начальных позициях для кандидатов имеет значение получение опыта работы как такового, своевременная оплата за него и гарантии занятости, то с каждой последующей ступенью становятся более важными содержание работы, сложность решаемых задач, возможность самореализации, степень ответственности и пр. Чем выше уровень вакансии, на которую осуществляется отбор, тем большее внимание стоит уделять оценке личных (индивидуальных) мотивов кандидата.

Даже после того как компания определилась с общими критериями и приступила к процессу отбора, она часто сталкивается с нестандартными ситуациями. Хотя бы раз каждому руководителю и HR-менеджеру доводилось встречать кандидатов, уже достигших определенного статуса, но готовых рассматривать нижестоящие позиции, делать в карьере шаг назад по причине каких-либо жизненных трудностей, при которых базовые потребности доминируют над желанием дальнейшего развития. В такой ситуации, как правило, возникает вопрос: брать такого специалиста на работу или нет? В этом случае важно понять масштаб и глубину проблемы кандидата, чтобы предположить возможные пути развития ситуации, ведь как только жизненная ситуация изменится и текущие потребности кандидата будут удовлетворены, на первый план выйдут другие мотивы. Сможет ли компания их удовлетворить? Если да, то нет ничего страшного в том, чтобы взять такого кандидата на работу, -- она как минимум получит квалифицированного и перспективного специалиста. Главное, чтобы у человека были здоровые амбиции и адекватная оценка ситуации, и здесь немаловажную роль стоит уделить его личностным качествам. Если же проблема имеет краткосрочный характер, то существует большая вероятность, что сотрудничество будет недолгим. Еще один важный вопрос таков: стоит ли брать на работу кандидата, которому заявленная компанией вакансия не даст ничего нового в плане опыта? Стоит, если мы четко понимаем причины смены работы. При этом речь не идет о ситуациях, когда происходит смена отрасли и масштаба компании, в этом случае не только аналогичная, но порой и нижестоящая позиция даст кандидату дальнейшие перспективы профессионального роста.

Методы выявления мотивации

Какую бы методику оценки при подборе персонала вы ни выбрали, оценка в целом должна включать три основных блока: 1) изучение профессиональных качеств; 2) изучение личностных характеристик; 3) исследование мотивации.

Мотивация наиболее полно выявляется во время собеседования. Какой вид собеседования выбрать, зависит от интервьюера. Безусловно, выбирать следует тот, который позволит ему максимально раскрыть и проанализировать ответы кандидата. Например, ситуационное интервью можно применять в любом из блоков, т.к. оно позволяет понять поведение кандидата как в рабочих, так и в жизненных ситуациях, тем самым показывая и профессиональные компетенции, и личные мотивы поведения. При этом максимально полно кандидата раскрывают ситуации из прошлого, когда человек описывает, как он повел себя в том или ином случае и почему, а не ситуации будущего. Если человеку дается возможность охарактеризовать свое возможное поведение, всегда есть вероятность, что кандидат опишет не столько свое реальное поведение, сколько то, которое будет наиболее желательным («правильным») по общепринятым нормам. Хотя и в этом есть свои плюсы: можно сравнить, насколько совпадают представления руководителя (компании) и кандидата о тех или иных нормах поведения.

При выявлении мотивации также можно использовать проективное интервью. В его основе лежат вопросы, требующие анализа и оценки ситуации на примере других людей. Как известно, давать оценку действиям других людей психологически легче, нежели своим. Описывая ситуацию на примере других, человек проецирует на нее свое прошлое поведение, свое видение ситуации, что позволяет понять его принципы и ценности, поэтому, как и в ситуационном интервью, «правильных» и «неправильных» ответов здесь не существует, есть лишь ответы, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям компании (ее принципам, корпоративной культуре и пр.).

Очевидно, что не имеет смысла брать на работу человека, не разделяющего, например, стиль управления, принятый в компании, т.к. рано или поздно это приведет к конфликту.

Биографическое интервью, несмотря на свою внешнюю простоту, также дает представление о мотивации кандидата. Изучая жизненные этапы человека, мы задаем вопросы относительно причин тех или иных его поступков (чем обусловлен выбор профессии, цель получения дополнительного образования, причины смены работы и пр.), а за причинами того или иного поведения стоят цели и потребности, поэтому чаще задавайте вопрос «почему?», чтобы понять истинные мотивы.

Еще одним методом выявления мотивации являются мотивационные личностные опросники и тесты на выявление потребностей, однако их не стоит применять как отдельный метод оценки, а только лишь как дополнение к личной беседе.

Самый элементарный вид опросника во многих компаниях уже включен в общую форму анкеты для заполнения соискателями. В опроснике кандидата просят проранжировать по степени важности критерии выбора будущего места работы, где 1 -- это максимально значимый фактор, 10 -- минимально значимый. Метод простой, но действенный. Среди критериев кандидату можно предложить:

?? возможность карьерного роста;

?? доход (деньги / льготы);

?? близость работы к дому;

?? график работы;

?? приобретение нового опыта и знаний;

?? престиж / известность компании;

?? стабильность / надежность компании;

?? хороший психологический климат в коллективе;

?? хорошие взаимоотношения с руководителем;

?? сложность / важность поставленных задач;

?? самостоятельность / ответственность при работе в должности, возможность проявления инициативы и пр.

Для более качественной интерпретации результатов стоит построить дальнейший разговор на обсуждении тех или иных критериев и степени их значимости, определенной кандидатом, выясняя, почему и насколько важен тот или иной из них. В процессе беседы можно сократить количество критериев до двух и поставить вопрос, например, следующим образом: «Что для Вас приоритетнее на данный момент: возможность карьерного роста в компании либо более высокий уровень оплаты труда?» Необходимо всегда помнить, что мы оцениваем мотивацию кандидата в привязке ко всем сферам его жизни, рассматриваем совокупность мотивов и их приоритетность.

Даже при наличии выраженной потребности в карьерном росте кандидат может согласиться на позицию, равнозначную занимаемой, но с большей оплатой труда, если приоритетным на данный момент для него является решение, например, жилищной проблемы, требующей дополнительных финансов. Бывает и так, что, руководствуясь желанием «понравиться», кандидаты стараются не делать акцент на материальной стороне вопроса. Этот факт должен настораживать ничуть не меньше, чем исключительно материальный интерес. Если кандидат говорит о том, что снимает квартиру, платит за обучение и у него двое детей, и при этом ставит материальный вопрос на пятое-шестое место, должны возникнуть сомнения в его искренности. Ведь если человек замалчивает финансовую сторону вопроса, дабы просто получить работу «здесь и сейчас», надо осознавать, что он не оставит поиски работы и будет готов сменить ее в любой момент при появлении предложения с более выгодными условиями, даже если разница будет исчисляться парой тысяч рублей. Конечно, если вам нужен квалифицированный исполнитель со стопроцентной мотивацией «на деньги» или на заведомо короткий срок, то это идеальный вариант, главное -- удостовериться в его профессиональных навыках.

Какие именно вопросы на собеседовании позволяют выявить мотивацию кандидата?

1. Вопросы о жизненных и профессиональных планах на будущее, например о том, чего бы кандидату хотелось достичь в ближайшие три-пять лет или в обозримом будущем. Спросите кандидата, хотелось ли ему когда-нибудь открыть свое дело, переехать в другой город. Цели компании и кандидата должны быть совместимы.

2. Вопросы о наиболее / наименее интересных для кандидата аспектах в работе на должности, как предыдущей, так и будущей, например: «Что Вам больше всего нравилось в работе?» или «Чего хотелось бы избежать в новой работе?» Можно попросить кандидата описать идеальное для него место работы (должность, компанию), идеальный коллектив и идеального руководителя.

3. Вопросы о желаемом заработке. Расспросите кандидата, какой гарантированный минимум исходя из текущих затрат ему стопроцентно необходим, какой уровень дохода для него является «уровнем комфорта», сколько он хотел бы зарабатывать через год.

4. Попросите кандидата перечислить критерии, по которым он будет выбирать будущее место работы, проследите очередность, в которой он их называет. Или можно даже смоделировать кандидату следующую ситуацию: две компании одинакового масштаба предлагают ему одинаковые позиции со схожим объемом функций и равнозначный уровень дохода. По каким критериям он будет выбирать? Самим вопросом мы отсеем основные критерии, поэтому следующие рассуждения кандидата на заданную тему будут характеризовать скрытие и второстепенные, но от этого не менее важные потребности. Кто-то будет говорить о важности стиля руководства в компании и взаимоотношениях в коллективе, кто-то -- о содержании социального пакета, а кто-то -- о графике работы и удаленности офиса от дома. Стоит расспросить кандидата о уже имеющихся у него предложениях о работе от других компаний либо о тех вакансиях, на которые он сейчас проходит конкурс. Попросите прокомментировать, какие из рассматриваемых вакансий ему наиболее интересны и почему. Если от каких-то предложений кандидат уже отказался, информация о причинах отказа будет также крайне полезна.

5. Вопросы, направленные на выяснение причин смены (поиска) работы. «Почему Вы ушли с предыдущего места работы?» или «Почему Вы сейчас рассматриваете другие предложения о работе?» -- это вопросы, без которых не обойдется ни одно собеседование. Ответы на них можно анализировать с разных сторон, но первое, что они отчетливо отражают, -- присутствие у кандидата либо мотивации «от», либо мотивации «к». Рассмотрим эту сторону мотивации чуть подробнее.

Человек с мотивацией «от» желает избежать негативного прошлого опыта (ненормированного рабочего дня, большого объема отчетности, непрозрачности системы оплаты, некомпетентности руководителя и пр.) и предупредить его повторение на новом месте. Очень часто обозначенная проблема -- просто «наболевшее», зациклившись на ней, человек не задумывается о каких-либо иных аспектах будущей трудовой деятельности, но, как уже говорилось ранее, как только проблема будет устранена, на первый план выйдут другие потребности и нужды, поэтому на собеседовании для кандидата необходимо смоделировать ситуацию, в которой его проблема уже решена. Например, при ответе на вопрос о причинах поиска нового места кандидат ссылается исключительно на большой объем работы, который ему приходится выполнять одному.

Зададим вопрос: «Изменится ли Ваше решение, если завтра Вам в помощь наймут как минимум одного сотрудника?» Мы увидим два возможных варианта развития событий. Первый: кандидат продолжит настаивать на том, что уйдет (значит, причина желания сменить работу кроется в другом, следовательно, нужно искать ее дальше). Довольно часто такой скрытой причиной становится оплата, и после определенных дискуссий кандидат признается, что объем работы на самом деле не такой уж большой, просто он, на его взгляд, не соответствует выплачиваемому вознаграждению. Вариант второй: кандидат соглашается с тем, что такое решение проблемы его устроит и он с радостью останется в компании. Тогда возникает другой вопрос: обсуждалась ли эта проблема с руководством, каков результат? Если не обсуждалась, то почему? Изучение всевозможных вариантов развития ситуации позволяет выявить истинные причины поведения кандидата и то, как изменятся его потребности в условиях отсутствия негативного фактора. Мотивация «от» имеет свои плюсы: вопервых, ее можно использовать в качестве рычага давления, если нам нужно повлиять на решение специалиста, в котором мы заинтересованы, во-вторых, она раскрывает факторы, негативно действующие на отношение человека. Однако, если предметом избегания является конфликт и данная ситуация повторяется неоднократно, стоит обратить пристальное внимание на личностные качества кандидата.

Мотивация «к», напротив, отражает стремления человека, поиск возможностей удовлетворения текущих потребностей (стремление к профессиональному развитию, получению нового опыта, к карьерному росту, к материальному благополучию). Безусловно, кандидаты с такой мотивацией представляют больший интерес, т.к. они более позитивные, активные и целеустремленные люди.

Сложности есть в любой работе, просто для кого-то в силу личностных особенностей они являются непреодолимыми, а для кого-то любая проблема -- это в первую очередь возможность.

При оценке мотивации значение имеют не только содержательная часть интервью и результаты опросников, но и то, как кандидат говорит и ведет себя во время собеседования (например, язык жестов). Также стоит проанализировать поведение кандидата на всем этапе прохождения конкурсного отбора, начиная с момента отправки им резюме. Обратите внимание на то, была ли это «дежурная» рассылка на десяток электронных адресов или резюме было выслано именно на вашу вакансию, было ли приложено к резюме сопроводительное письмо. Все эти, казалось бы, мелочи дают не меньше пищи для размышлений о мотивации кандидата, ведь то, как человек подходит к вопросу поиска работы, многое о нем говорит. Вы уже трижды не можете дозвониться до кандидата по указанному в резюме телефонному номеру? Второй раз пытаетесь согласовать с ним время встречи, но у него «никак не получается»? Уже на данном этапе стоит задуматься, действительно ли ему интересна вакансия (компания) и новая работа в целом. Кандидат, не предупредив, опаздывает на собеседование, приходит на встречу в спортивном костюме, говорит о том, что у него есть всего 30 минут, и имеет смутное представление о вашей организации? Не оставляйте эти моменты без внимания, все это -- верный признак низкой заинтересованности.

В конце собеседования обязательно дайте кандидату возможность задать свои вопросы -- это отличная возможность еще раз проанализировать его основные потребности.

Заключение

Подводя итог сказанному, выделим наиболее важные моменты выявления мотивации при подборе персонала.

?? Прежде чем приступить к процессу подбора, необходимо четко определить желаемую и нежелательную для компании мотивацию кандидата, а также оценить, имеет ли компания возможности и ресурсы для обеспечения желаемой мотивации.

?? Выбирать для оценки мотивации следует тот метод, который удобен лично вам, результаты которого вам легче интерпретировать.

?? Самый эффективный вопрос для выявления мотивации -- «почему?»; чем чаще вы его задаете, тем больше информации удастся получить.

?? Рассматривать мотивацию кандидата следует как совокупность индивидуальных и профессиональных мотивов, уделяя внимание их приоритетности.

?? Необходимо всегда помнить: как только удовлетворяется текущая потребность, ее место занимает другая, поэтому не забывайте про выявление второстепенных мотивов и долгосрочных целей кандидата.

?? Уделяйте должное внимание не только ответам кандидата, но и его поведению в целом.