Обучение в системе мотивации персонала

Реферат на тему:

"Обучение в системе мотивации персонала"

Нам предстоит революция в отношении человека

к работе... и менеджер в этой самой благородной из всех

революций -- ключевая фигура... Чтобы создать высокую

мотивацию, надо создать условия для удовлетворения

потребностей.

С.Б. Каверин

1. Основы системы мотивации

В условиях оптимизации ресурсов, как принято называть сокращение издержек на персонал, мотивация воспринимается как панацея. Кажется, стоит только найти мотивированных людей или сформировать мотивацию имеющихся сотрудников -- и вопрос с эффективностью труда и в целом бизнеса будет решен.

Действительно, мотивация во многом влияет на успех дела, но ею необходимо правильно управлять. Чтобы разобраться в этом сложном процессе, прежде всего определимся с понятиями.

Мотив -- формальный термин, обозначающий побуждение любого происхождения, осознанную и опредмеченную потребность. Мотив всегда субъективен, потребность -- объективна.

На наш взгляд, потребности в сфере работы делятся на три основные группы:

1. благоприятная среда;

2. уровень материальной компенсации;

3. ощущение смысла и/или развития в деятельности.

Раз потребности неоднородны, то и мотивационный менеджмент должен осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях. Такая деятельность напоминает своеобразные качели с основанием и раскачивающейся перекладиной (см. рисунок).

И основанием "мотивационных качелей" является, как ни банально, стимулирование.

Под стимулированием мы понимаем систему материального вознаграждения за труд. Мотивационным основанием стимулирование становится тогда, когда система вознаграждения воспринимается сотрудниками как справедливая. Для этого система должна строиться на принципах прозрачности и доступности.

Многие компании, особенно в кризис, пошли по пути снижения размера вознаграждения сотрудников без уменьшения объема работы, и персонал отозвался на это крайне болезненно, т.к. именно размер вознаграждения является определяющим фактором при выборе места работы. Это подтверждают результаты опросов кандидатов, проведенных кадровым холдингом "АНКОР" в 4-м квартале 2009 г. Очевидно и то, что для работников стали менее значимы способ оформления и схема оплаты ("белая", "серая").

Главное -- деньги! Многие компании во время кризиса изменили соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в сторону уменьшения постоянной. Эта тенденция также воспринимается сотрудниками негативно, т.к. для большинства из них именно финансовая стабильность является основной потребностью в период выхода из кризиса. Работодателям сейчас необходимо задуматься над вопросом, воспринимают ли сотрудники свое вознаграждение как справедливое. Потому что именно системно организованное стимулирование, воспринимаемое сотрудниками как справедливое, становится прочным основанием "мотивационных качелей". Если основания нет -- "качели" не работают, сколько бы ни прикладывалось для этого усилий.

У "мотивационных качелей" при наличии основания есть два вектора движения. Один из них -- активация, другой -- мотивация в прямом значении этого слова (т.е. работа с индивидуальными мотивами сотрудников).

2. Активация как способ стимулирования персонала

Под активацией понимается вся совокупность факторов, влияющих на "тонус" персонала. Это прежде всего создание благоприятной среды -- безопасной и в то же время насыщенной положительными эмоциями, яркими событиями, изменениями, приносящими удовольствие.

Люди устают от монотонности, работоспособность падает, может появиться психическое пресыщение. Современные компании ищут способы ее преодоления, пробуждения общей активности, которая при целенаправленных усилиях переходит на работу.

В настоящее время уже накоплен богатый арсенал инструментов активации персонала с помощью игр. Автором идеи стала скромная британская компания "Снежинка", занимающаяся разработкой компьютерных игр.

В этот способ активации поверили такие компании, как Hyatt, Avis, Time Warner, и включили его в существующую систему стимулирования.

Например, в качестве премии и поощрения сотрудник получает от менеджера жетоны для онлайн-игр, а выигрыши в итоге суммируются и "конвертируются" компанией в такие вознаграждения, как виза с балансом €100, неделя дистанционной работы из дома, возможность пользоваться местом босса на парковке в течение месяца и т.п.

Так, одна из девелоперских компаний Западной Украины приобрела пять квадроциклов. Этот специфический транспорт понадобился предприятию вовсе не для инспекции строительных объектов. Наиболее инициативным работникам компании разрешают в течение двух недель ездить на квадроциклах на работу или путешествовать по округе.

Существуют и другие примеры активации сотрудников, и их количество растет, т.к, каждая компания ищет свои способы.

В целом же следует выделить несколько основных направлений, в которых идет поиск идей:

1. дизайн рабочих помещений: работа с цветом, запахами, перестановка мебели, особая мебель (например, места, оборудованные для работы стоя);

2. спортивная сфера: фитнес, спортивные секции, спортивные состязания между подразделениями, день спорта для семей сотрудников и пр.;

3. шоу-сфера: фабрика звезд, театральные представления, КВН, капустники и пр. на разных уровнях самодеятельности;

4. корпоративные праздники и тимбилдинг;

5. подарки, сувенирная продукция для работников и др.

Очень оживляют атмосферу в коллективе и необычные поощрения. Например, в одной компании самым успешным по итогам полугодия сотрудникам отдела продаж помимо денежной премии предоставляется возможность три часа поиграть в боулинг или бильярд. Кроме того, такие работники ежемесячно награждаются десятью литрами пива Fosters, недельной путевкой на двоих за границу или швейцарскими часами. Также удачливый продавец на протяжении шести месяцев может не соблюдать в рабочее время деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.

Активация создает у работников желание идти на работу, общаться с коллегами, улучшает атмосферу в коллективе, повышает лояльность сотрудников к компании в целом. Люди воспринимают свое место работы как благоприятную среду. Но этого недостаточно, чтобы серьезно повысить эффективность труда и сформировать приверженность делу. Тут значение приобретает второй вектор "мотивационных качелей" -- индивидуальная мотивация.

3. Мотивация как способ стимулирования персонала

Если стимулирование и активация являются зоной ответственности HR, то работу с индивидуальной мотивацией сотрудника может осуществлять только непосредственный руководитель.

На наш взгляд, он может опираться на классическую иерархию потребностей А. Маслоу или мотивационно-гигиеническую теорию Ф. Герцберга, а для более углубленного анализа ситуации использовать мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина.

Для каждого сотрудника важны собственные мотивы. Для кого-то это стремление к власти, которое может быть удовлетворено путем расширения его зоны влияния и зоны ответственности.

Для кого-то важно признание, и в таком случае необходимо поддерживать с сотрудником положительную обратную связь, публично хвалить его. Кто-то стремится к разнообразию и переменам, и в этом случае задача руководителя -- раскрыть для сотрудника новые грани в его работе.

Для некоторых людей особенно важно понимать смысл и значимость выполняемой работы, и это является ключевым мотивом их трудовой деятельности. Других мотивируют четкие алгоритмы выполнения работы, наличие закрепленной системы исполнения.

Зная ключевые мотивы сотрудников, руководитель организует их деятельность с учетом этих мотивов и на этапе постановки задачи, и на этапе контроля, и на этапе оценки, расставляет правильные мотивационные акценты или подбирает новые задачи для сотрудника.

Если профессиональная деятельность удовлетворяет личным мотивам сотрудника, результаты превосходят ожидания.

4. Мотивационная роль обучения

Только при наличии трех составляющих -- стимулирования, активации и мотивации -- "мотивационные качели" работают и доставляют сотрудникам удовлетворение, а работодателю обеспечивают прибыль.

При этом "качели" не всегда двигаются с одинаковой скоростью и равномерно. Многое зависит от стадии развития компании и зрелости персонала. Особое внимание к активации необходимо на стадии стабилизации, а работу с индивидуальными мотивами сотрудников следует усилить на стадиях интенсивного роста и в период кризиса. Чем более профессионально и личностно развиты сотрудники, тем большее внимание следует уделять мотивации. И наоборот, чем менее профессионально и личностно развиты сотрудники, тем больший акцент на активацию.

Одним из самых мощных и одновременно сложных мотивационных инструментов является обучение персонала. Оно одновременно и активирует персонал, внося разнообразие в рабочий процесс, и оказывает воздействие на индивидуальные мотивы сотрудников (положительное или отрицательное).

Сотрудники, наиболее заинтересованные в профессиональном, личностном, карьерном развитии, осознают, что обучение стоит немалых финансовых вложений, и воспринимают обучение еще и как способ стимулирования.

На собеседованиях соискатели часто интересуются, есть ли в компании система обучения и предполагается ли при увольнении сотрудника возврат средств, потраченных на различные учебные программы. Особенно часто такие вопросы задают молодые соискатели, которые приходят на небольшие оклады.

И все же обучение воспринимается сотрудниками в разных компаниях по-разному. Условно можно выделить несколько подходов сотрудников к обучению исходя из показателей "хочу учиться" и "учусь" (см. таблицу).

"Хочу учиться" -- это осознанное намерение сотрудников заниматься профессиональным обучением и развитием, "учусь" -- фактическая реализация намерений, проявляющаяся в конкретных действиях сотрудников по обучению и развитию. Из сочетания этих показателей формируются четыре подхода к обучению.

Конечно, обучение является фактором мотивации только в первом и втором случаях.

Подход "хочу учиться / учусь"

Обычно сотрудник, который хочет учиться и учится, осознает, каких знаний и навыков ему не хватает для повышения собственной квалификации, может выделить качества, отличающие успешного профессионала в конкретной области, участвует в программах повышения квалификации внутри или за пределами компании, разбирается в критериях оценки качества учебных программ, предпочитает долгосрочное модульное обучение.

Для выявления сотрудника с таким подходом к обучению используется тестовый вопрос: "Готовы ли Вы полностью или частично оплачивать свое обучение?" Как правило, на него следует положительный ответ.

Согласно теории потребностей А. Маслоу, такие сотрудники находятся на уровне самореализации.

В мотивационном профиле Ш. Ричи и П. Мартина у таких сотрудников преобладают мотивы профессионального роста, интересной и полезной работы, иногда мотивы достижения и власти.

Для таких людей обучение и развитие является одним из ключевых мотивационных факторов.

При этом обучение должно быть качественным и системным, а сотрудникам необходимо обеспечить возможность применения новых компетенций на практике. Если возможность продвижения сотрудника отсутствует, можно предоставить ему какие-либо дополнительные возможности, например обучать коллег, участвовать в инновационных проектах.

Обычно количество сотрудников с таким подходом к обучению составляет в компаниях около 10-15%.

Подход "хочу учиться / не учусь".

Данный подход к обучению может сформироваться у сотрудников по разным причинам, в том числе и при отсутствии реальных возможностей обучения. Однако чаще всего на практике за таким подходом скрываются нереализованные мотивы разнообразия и перемен, креативности, желание установить новые социальные контакты. Конечно, таких сотрудников мотивирует обучение, причем аудиторная форма в данном случае лучше, чем дистанционная. Предпочтительно, чтобы обучение проходило короткими сессиями и чтобы была разработана четкая система измерения эффективности результатов. Важно, чтобы обучение носило интерактивный характер.

Практика показывает, что сотрудников с таким подходом к обучению в компании оказывается 20-30%.

Подход "не хочу учиться / учусь". Если сотрудник не хочет учиться, но учится, вряд ли обучение является для него мотивирующим фактором. Причин для такого отношения к учебе у сотрудников может быть много.

Например, если обучение не соответствует квалификации или далеко от практической деятельности, оно демотивирует сотрудников по определению. Кроме того, есть компании, которые "наказывают" обучением. "Ты работаешь плохо, не знаю, есть ли смысл тебя оставлять в компании. Ладно, пойди на тренинг, там посмотрим, что с тобой делать", -- говорит руководитель сотруднику. При этом обучение проводится в выходной день или часы, проведенные на занятиях, потом надо отрабатывать (а в некоторых компаниях они не оплачиваются).

Обучение является мотивирующим фактором либо при самомотивации сотрудника, либо если оно организовано в безопасной среде.

Человек -- живая система, стремящаяся к равновесию, а любое обучение нарушает это равновесие, приводя человека из состояния неосознанной некомпетентности к состоянию осознанной некомпетентности. Существует множество примеров того, что в результате обучения сотрудники так и не выходят на уровень осознанной компетентности. Конечно, при этом, если среда неблагоприятная, включаются механизмы сопротивления: "На практике все не так", "На рабочем месте у меня все получается", "Мы всегда так и делаем". Если сопротивление не снимается, а подавляется, у сотрудников появляется отчуждение от обучения. Они говорят, что обучение бесполезно, хотя на самом деле оно их пугает и настораживает.

Если ситуация в компании такова, обучение перестает являться мотивирующим фактором. Необходимы изменение системы обучения и долгая реабилитация персонала, чтобы обучение стало для сотрудников привлекательным.

Особенно следует обратить внимание на сотрудников, которые, согласно концепции А. Маслоу, находятся на уровне безопасности. У них ярко выражен мотив структурирования, т.е. изучения правил игры до мельчайших деталей. Для таких сотрудников участие в тренинге может являться стрессом, надолго выбивающим их из рабочего состояния. Необходимость подвергаться критической оценке других участников обучения и быстро предоставлять результаты новой деятельности заставляют таких сотрудников избегать обучения любыми способами.

Сотрудников, которые не хотят учиться, но учатся, в компаниях разное количество, в зависимости от того, как организовано обучение, является ли оно обязательным для всех. В среднем этот показатель составляет 30-40%.

Подход "не хочу учиться / не учусь".

В производственных компаниях количество сотрудников с таким подходом к обучению составляет в среднем 60-70%. В сервисных компаниях этот показатель в два раза ниже (30%), но все равно достаточно велик. Не в этом ли причина низкой эффективности труда в России по сравнению с Западом? Таких сотрудников мотивирует удовлетворение гигиенических факторов и возможность реализовать программу избегания: меньше производственных заданий, меньше контроля и внимания со стороны руководителя.

Обучение для таких сотрудников является инструментом не мотивации, а развития. Оно должно проводиться постоянно и незаметно на рабочем месте.

5. Методы обучения

Для того чтобы обучение воспринималось хотя бы нейтрально, а в идеале мотивировало сотрудников, важно помнить об особенностях обучения взрослых.

Выделяют следующие потребности взрослых людей при обучении:

1. потребность в обосновании (смысле);

2. потребность в самостоятельности (активное участие в обучении, привнесение своего опыта).

Поскольку взрослые всегда стремятся соотнести обучающую ситуацию со своими потребностями, для них важно ощущать полезность обучения.

Обучение для взрослых людей должно быть по-настоящему новым и обладать практической направленностью. Поэтому, для того чтобы процесс обучения мотивировал сотрудников, т.е. соответствовал их потребностям, надо задуматься, какие методы обучения соответствуют данному требованию.

Методы обучения можно разделить на традиционные и современные.

Традиционные методы обучения пришли в бизнес из академической среды, к их числу относятся лекции, семинары, просмотр учебных видеофильмов, а также самостоятельное обучение. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний.

Традиционные методы обучения по-прежнему популярны, но следует помнить, что они имеют ряд недостатков, например не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

Современные же методы обучения характеризуются интеграцией различных методов и способов развития знаний, умений и навыков.

К современным методам обучения персонала относят:

1. модульное обучение;

2. видеообучение;

3. дистанционное обучение;

4. сase-study;

5. социально-психологический тренинг;

6. обучение действием;

7. обучение в рабочих группах;

8. обучение методом shadowing;

9 обучение методом secondment;

10 обучение методом buddying и др.

Дадим краткие характеристики некоторым современным методам обучения.

Модульное обучение основано на структурировании содержания учебной программы в модули -- автономные организационно-методические блоки. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки и умения, которые должны быть в результате сформированы. Модули имеют разнообразные средства обучения, активизирующие участников обучения. По результатам изучения каждого модуля проводится оценка.

Видеообучение является наглядной и экономичной формой представления учебного материала при индивидуальном и/или групповом обучении. Учебные фильмы могут демонстрироваться с использованием видео- и компьютерной техники.

Дистанционное обучение основано на использовании телекоммуникационных технологий для обучения сотрудников на расстоянии. Оно требует высокой степени самомотивации сотрудника, т.к. на практике ему самостоятельно приходится организовывать свои занятия.

Сase-study (разбор практических ситуаций) -- это метод, основанный на изучении ситуаций (кейсов) из практической деятельности организации.

Сущность метода заключается в том, что сотрудников знакомят с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Им предлагают определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения. Полезность метода заключается не только в групповом поиске эффективных решений, но и в совершенствовании процесса выработки решений.

Тренинг -- метод обучения и развития, обеспечивающий более интенсивное и интерактивное обучение, чем другие методы; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

В ходе "проживания" или моделирования определенных ситуаций сотрудники получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.

В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, поведенческое моделирование, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Action learning ("обучение действием") -- метод обучения и развития, заключающийся в формировании рабочей группы (не более 6 человек) для совместной работы над реальными задачами бизнеса в течение определенного периода. Каждый сотрудник решает поставленную перед ним задачу и получает максимально полное решение, используя командный ресурс.

Обучение в рабочей группе используется для нахождения способов решения производственной задачи. Рабочая группа разрабатывает алгоритм решения в форме этапов достижения результата.

Shadowing ("бытие тенью") -- метод обучения, основанный на постоянном присутствии работника рядом с успешным сотрудником (специалистом или руководителем) в течение не меньше двух дней.

Метод позволяет работнику увидеть высокие стандарты новой деятельности и оценить собственную мотивацию и компетенции для ее освоения.

Secondment ("командирование") -- метод развития, основанный на временном перемещении сотрудника на другое место работы на период от 100 часов до одного года с последующим возвращением к своим обязанностям. Метод позволяет получить новые знания и навыки даже в ситуации, когда возможности продвижения сотрудников ограничены.

Buddying ("партнерство") -- метод развития, заключающийся в закреплении за сотрудником равноправного партнера, постоянно предоставляющего ему объективную и честную обратную связь по результатам выполнения текущих профессиональных задач.

In-Basket ("корзина для входящих бумаг") -- метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей.

Сотруднику предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги, предприняв по ним определенные действия. Усложнением метода является включение телефонных звонков, визитов, незапланированных встреч, экстренных ситуаций и т.п. Данный метод позволяет развить умение принимать решения на основе имеющейся информации.

Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Для достижения этих целей в комплексе необходимо использовать несколько методов.

Современные методы мотивируют сотрудников на развитие и в целом повышают эффективность обучения.

6. Правила обучения

Для того чтобы обучение действительно мотивировало сотрудников, оно должно отвечать следующим правилам.

1. Обучение должно быть способом внедрения стратегии развития организации. В этом случае сотрудники понимают его смысл и необходимость.

2. Обучение должно приводить к положительным переменам -- повышению квалификации, самооценки, формированию ощущения развития, карьерному и финансовому росту.

3. Обучение должно быть организовано как непрерывный процесс, наполненный обучающими событиями. Важно, чтобы частота этих событий была оптимальной, т.к. слишком большие перерывы снижают эффективность обучения, а слишком плотный график обучения нейтрализует мотивационный эффект.

4. Обучение требует полной приверженности руководства, включенности его в процесс обучения, последовательного внедрения обучающих материалов. Положительная обратная связь руководителя по результатам обучения сотрудника является мощным мотивационным фактором.

5. Обучение должно быть простым по форме, но глубоким по содержанию, опираться на бизнес-практику, задействовать рациональную и эмоциональную сферу сотрудника, использовать современные методы обучения.

6. Обучающие программы должны "кроиться" под группу и отдельных участников.

Главное -- помнить: любой инструмент становится мотивационным только в руках умелого менеджера.