Экономический механизм функционирования предприятия

Экономический механизм функционирования предприятия

1. Прогнозирование и планирование деятельности предприятия

1.1 Формирование хозяйственной стратегии

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Предпосылки формирования стратегии

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и Конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «нища» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование -- это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них -- прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл Продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и пр. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического планирования -- выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

2.1 Составление прогноза

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х -- начале 80-х годов, стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более пяти лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП.

Анализ внешней среды.

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от двух до пяти лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре, численности, составе населения и пр.

Прогнозирование сбыта.

Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2.Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

Прогнозирование на базе прошлого оборота.

В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу от достигнутого:

Оборот следующего года = Оборот нынешнего года х Оборот следующего года

Оборот следующего года

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим НТП.

2.2 Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта

Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т.д. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенденции, выявленные на протяжении многих лет, нивелируют действие случайных и второстепенных факторов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно прогнозировать сбыт на период менее 3-5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также проявление действия циклических колебаний. Этот метод наиболее применим в капиталоемких отраслях промышленности.

Корреляционный анализ, т.е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния) наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта. Такой метод прогноза обязательно требует серьезных специальных и комплексных, а значит, и достаточно дорогостоящих, но не всегда экономически оправданных исследований рынка. Тем не менее с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг).

Анализ конечного использования.

Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее Предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы.

Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует в свою очередь, больших затрат.

Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие- либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на всю страну.

Методы стандартного распределения вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность этого метода прогнозирования сбыта заключается в следующем.

Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта: О - оптимистический прогноз; М - наиболее вероятный прогноз; Р - пессимистическая оценка прогноза сбыта. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта (ЕР) по формуле

ЕР = 0+4М+Р/6

Использование этого метода позволяет составить экспертные оценки со статистически ожидаемым значением, чтобы определить наиболее вероятный диапазон вариации прогноза сбыта. Например, наиболее радужные оценки объема продаж предприятия на будущий год составляют порядка 350 тыс. изделий. Однако наиболее вероятным, по мнению экспертов, будет объем реализации 340 тыс., а пессимистичный прогноз -- 300 тыс. В соответствии с приведенной выше формулой статистически ожидаемое значение прогноза составит

ЕР = 350 + 4(340)+300/6 = 335 тыс. изделии.

Стандартное отклонение (СО) вычисляется так:

СО = О-Р/ 6 = 350 - 300/6 = 8,33 тыс. изделии.

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной -- объема сбыта (с вероятностью 95%) будет находиться в пределах 335 тыс. + 2 * 8,33 тыс. изделий, т.е. между 318,34 тыс. и 351,66 тыс. изделий.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%. Многие фирмы начинают разработку нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана фирмы разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5%.

3. Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш .(сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

3.1 Формирование целей развития предприятия и средств их реализации

Установление ресурсного обеспечения предприятия и возможностей его использования, уяснение внешней среды (ее требований и особенностей), а также определение сильных и слабых сторон деятельности создают предпосылки для разработки стратегии развития предприятия. Этот процесс начинается с формирования собственных целей развития предприятия и средств по их достижению.

Определение реальных целей развития предприятия -- одно из важнейших требований, предъявляемых к разработке стратегии. Однако в отечественной практике этого нет: почти ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то либо давно не пересматривались, либо были сформулированы в лозунговом стиле. Практика зарубежных компаний показывает, что формулирование целей -- это сложный процесс, требующий для своей реализации многократную притирку. Начинается он, как правило, с формулирования предварительных целей, которые как бы задают направление поиску окончательных целей. Если достигнуто понимание при формулировании целей между различными службами предприятия, то следующим шагом в их разработке является определение проблем. Иными словами, какие проблемы существуют на данный момент или встретятся и какие задачи нужно решить для их преодоления. Исходным пунктом в определении проблем является установление существующих и потенциальных возможностей по достижению целей. В данном случае идет как бы диагностирование состояния предприятия, которое может осуществляться двумя путями. Выбор того или иного пути зависит от концепции функционирования предприятия, принятой его руководством. Концепция бывает двух видов: выживания, т.е. эволюционного развития от сложившегося положения, и прорыва, лидерства. Исходя из поставленных целей основное внимание уделяется выявлению того, что нужно изменить в существующих формах и методах работы, чтобы достигнуть желаемого состояния.

На практике реальные ситуации как бы находятся между этими двумя крайними подходами, т.е. в каких-то областях деятельности необходимо идти по эволюционному пути развития, а в других -- от будущего через изменение настоящего к будущему.

Цели и методы их реализации устанавливаются не только для предприятия в целом, но и по соответствующим областям его деятельности: производство, коммерческая и финансовая деятельность, инновация и т. д. Каждая из этих областей имеет свою специфику, которая должна найти отражение в цели ее развития. Например, в области коммерческой деятельности необходима ориентация на достижение как можно большей рыночной доли продажи товаров. Эта цель имеет важное значение: если доля участия предприятия в общей продаже товаров низкая, то предприятие в определении цен на них следует за теми конкурентами, доля которых в общей продаже значительна, а следовательно, всегда желательна такая доля, которая позволила бы конкурировать с другими предприятиями.

Установление целей развития можно рассмотреть на примере компании «Хьюллет-Паккард».

Прибыль: достигнуть такой величины прибыли, которая бы позволила финансировать рост компании, обеспечивать ее необходимыми для производства товаров ресурсами.

Покупатели: создать продукты и услуги самого высокого качества и наибольшей возможной ценности для покупателей, чтобы их ожидания оправдались.

Область интересов: построить деятельность компании на использовании ее опыта в традиционных областях. Входить в новые только тогда, когда они согласуются с основной целью деятельности компании и когда ее руководство сможет убедиться в том, что эта область является прибыльной.

Рост: руководствоваться получаемым размером прибыли, позволяющим развивать и производить инновационные продукты, которые удовлетворяют действительные потребности покупателей.

Работники: помочь сотрудникам компании разделить ее успех, по возможности обеспечить безопасность работы и благоприятную рабочую среду, помочь получить удовлетворение от работы.

Управление: воспитывать инициативу и творчество, предоставив людям самую большую свободу в действиях по достижению поставленных целей.

Гражданство: почитать за честь выполнение компанией обязательств, принятых ею перед обществом, обеспечивать экономические, интеллектуальные и социальные условия для развития каждой нации и каждого общественного объединения, с которым она работает.

При установлении целей развития предприятия важно обратить внимание на то, что само их установление (как для вновь создаваемого, так и для уже функционирующего) должно выступать в качестве стимула его совершенствования. И действительно, предназначение бизнеса выражается в его цели. Изучение опыта создания зарубежных фирм показывает, что основным стимулом при этом является получение прибыли. Как правило, речь всегда идет о получении максимально возможной прибыли или «удовлетворительного» ее уровня. Данные понятия близки друг к другу. Обусловливается это тем, что организационно-правовой формой предпринимательства является создание акционерных обществ. На практике это означает, что их руководство должно в своей деятельности поддерживать баланс между интересами акционеров, рассчитывающих получить высокую прибыль, требованиями персонала о высокой оплате труда и большей экономической защищенности, давлением потребителей, желающих покупать продукцию по более низким ценам и лучшего качества, устремлениями розничных продавцов на большие маржи, требованиями со стороны поставщиков об относительно надежных условиях приобретения ресурсов и желаниями общества жить в чистой окружающей среде, в условиях экономической и иной безопасности. Согласно теории рационального поведения, эти соображения заставляют управляющих находить пути ухода от конфликтов и по возможности учитывать интересы всех перечисленных групп.

Альтернативой максимизации прибыли4 является получение максимального дохода. Формулируется это примерно так: при получении приемлемого уровня прибыли нужно иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении. В этом случае рост дохода становится ключевым критерием функционирования бизнеса, своеобразным индикатором жизнеспособности фирмы. Но следует еще раз подчеркнуть, что прибыль необходима и для удовлетворения держателей акций (в противном случае они начнут их продавать, что приведет к негативным последствиям), и для финансирования новых инвестиций.

Вместе с тем прибыльная мотивация является наиболее глубокой по широте воздействия на результаты деятельности фирм и общепринятой в практике. Стремление заработать прибыль -- более сильный и устойчивый мотив поведения, чем другие. И фирмы стремятся, как правило, к достижению долгосрочной, максимально возможной прибыли.

При формировании целей развития предприятия обязательно должны учитываться прогнозные оценки развития экономики в целом или ее отдельных отраслей. Такие оценки обычно делаются академическими институтами, а также центральными правительственными органами. В США, например, Департамент коммерческого бюро экономического анализа ежемесячно публикует в своем журнале 300 экономических показателей, которые подразделяются на три группы: основные (ведущие), текущие и конечные. Так, к основным показателям относятся долги от деловых банкротств, общепринятый индекс цен 500 широко распространенных акций, новые заказы, стоимость товаров длительного пользования, коммерческие и строительные контракты, средняя рабочая неделя в промышленности и другие, т.е. все те показатели, которые рисуют картину будущего развития. Текущие показатели отражают занятость в несельскохозяйственных учреждениях, уровень безработицы, прибыли корпораций после вычета налогов, объем производства и продаж, валовой национальный продукт, индекс оптовых цен и промышленных товаров, т.е. характеризуют текущую хозяйственную деятельность. Конечные показатели определяют личные доходы, розничную торговлю, банковские ставки, производство и продажу средств производства. Иными словами, это результирующие показатели хозяйственной деятельности.

В условиях интенсивного пути развития руководство предприятия должно учитывать постоянную противоречивость краткосрочных и долгосрочных целей совершенствования производства. Успешное выполнение долгосрочных целей развития предполагает стремление к созданию гибких хозяйственных структур, их восприимчивость к достижениям НТП, новым технологиям, высокую адаптацию к быстроменяющимся условиям, развитие у работников способности обнаруживать принципиально новые технологические направления изготовления продуктов и т.п.

Краткосрочные цели ориентируют предприятие на достижение скорейших результатов. На практике это означает, что таким целям соответствует развитие предприятия в строго избранном направлении. Конечно же, это противоречит необходимости создания гибких хозяйственных структур (требуется, наоборот, жесткость технологической структуры, а не ее гибкость, концентрация усилий не на поиски нового, связанного с большим риском, а на сегодняшние нужды). Для того чтобы сгладить указанные противоречия, необходимо следующее: в стандартной экономико-технологической среде сосредоточить усилия на поиске возможностей наиболее рационального продолжения уже имеющихся (применяемых) технологических процессов, а в нестандартной среде надо понять, до каких пор эти (имеющиеся) процессы стоит продолжать, чем их заменить и в какой момент.

На содержательную сторону устанавливаемых целей в той или иной сфере действия влияют ценностные ориентиры предприятия. Признание ценности своего существования является важнейшим компонентом имиджа компании, создает рабочее пространство для ее целей, поскольку фирмы провозглашают эти цели в качестве девизов (принципов работы). Например, девиз «Прогресс» является наиболее важным из всех тех, которые провозглашает компания «Ай-Би-Эм» в США. Он означает, что ее цель -- быть на гребне технологии (в жизни так и есть, эта компания ежегодно получает намного больше патентов, чем любая другая). Девиз компании «Рибок» -- «Качество по хорошей цене» -- отражает ее стремление обеспечить запросы потребителя в соответствии с их возможностями.

При установлении целей в данном случае прослеживаются два взаимозависимых направления: первое -- определение общих целей развития предприятия и возможных направлений (областей) их реализации; второе -- формирование целей и средств по их достижению по группам товаров, как близких по своим свойствам, так и различных. При этом проходит взаимная коррекция направлений с помощью метода приближения одного к другому. При выборе целей по каждому товару или группе товаров рекомендуется придерживаться такой последовательности:

ѕ Выбор товара (услуг), с которым предприятие собирается выходить на рынок.

ѕ Проведение маркетинга (определение качества и количества будущего товара, его потенциальных потребителей, географии продаж, цены, стратегии продвижения к покупателю и т.п.).

ѕ Подготовка и осуществление оперативной производственной деятельности (определение необходимого оборудования и технологий, возможности изготовления на этой базе других товаров).

ѕ Финансы (установление структур капитала, необходимости кредита и т.д.).

ѕ Исследования и развитие (определение срока жизни товара, его возможных модификаций и пр.).

После формирования стратегии по производству и выходу на рынок нового товара необходимо провести поиск по сближению методов производства и реализации различных товаров (выявление общих операций, общих каналов по доведению товаров до потребителей, использование марки компании и др.).

На основе этого происходит коррекция общих целей предприятия. Принятые цели и средства по их достижению необходимо оценить с позиции прошлых результатов, будущих планов и риска. Оценка стратегии с позиции прошлых результатов позволяет судить о том, что предприятие делало хорошо, т.е. определить качество прошлых решений. Планирование будущего без понимания и учета прошлого и настоящего может привести к формированию нереальных стратегий.

Вместе с тем следует заметить, что использование упомянутых показателей предполагает наличие определенных знаний и навыков по их увязке. Стремление к более колкому отражению процессов, происходящих в настоящее время и возможных в будущем, предопределило необходимость разработки экономических моделей, чем в нашей стране занимаются академические институты, а в США -- специальные фирмы.

Некоторые крупные корпорации («Дженерал моторе», «Ай-Би-Эм» и др.) создали собственные экономические модели, которые прогнозируются по более чем 100 экономическим факторам на два года вперед путем решения 250 математических уравнений. Одновременно с моделированием широкое развитие получило технологическое прогнозирование, т.е. вероятная оценка на относительно высоком уровне достоверности будущего изменения технологии. Технологическое прогнозирование может быть двух видов: изыскательное и нормативное.

Изыскательное технологическое прогнозирование начинается на основе имеющегося в данный момент базиса знаний и ориентировано на будущее.

При нормативном технологическом прогнозировании сначала определяйся будущие цели, потребности, желания и т.д., а затем поиски идут в обратном направлении -- от будущего к настоящему. Иными словами, /шествующие возможности оцениваются с позиции будущего для определения того, какие технологические элементы развития необходимо вести, чтобы достичь поставленных целей.

Сравнение возможностей и целевых ориентации исследовательского и нормативного методов технологического прогнозирования

РЕШЕНИЕ Принятие цели	ВЫБОР СТРАТЕГИИ Как можно выполнить?	ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ Как лучше сделать?	ПРЕДЛОЖЕНИЕ КУРСА ДЕЙСТВИЙ	РЕШЕНИЕ Делать
ОЦЕНКА ЦЕЛИ Почему делать?	НАША ПОЗИЦИЯ Где мы находимся: ресурсы возможности источники получения прибылей финансирование возможности реализации	ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Кто? Когда?
ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ Что делать: потребности факторы риска возможности ограничения		РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРЕДПОСЫЛКИ Как изменится цикл управления? Какие приоритеты?		ОТЧЕТ О СОСТОЯНИИ РАБОТ
		ОЦЕНКА Что сделано?
НАШЕ ОКРУЖЕНИЕ Что впереди: рынки сбыта конкуренция технология экономика правовая основа		РЕШЕНИЕ

Последовательность действий при формировании стратегии развития предприятия -- что и почему делать.

(Источник: International Minerals and Chemical Corporation)

В США из всех методов прогнозирования наиболее широкое применение получил метод Дельфи, основанный на оценке независимых экспертов, которым задаются тщательно продуманные заранее вопросы. Ответы анализируются, а затем по ним составляется общий прогноз на будущее, который вновь направляется экспертам в виде вопросов для получения вторичного заключения. И так продолжается до тех пор, пока не будет получен консенсус по рассматриваемому кругу проблем.

Таким образом, формирование целей и политики по их выполнению представляет собой довольно сложный процесс. Эффективная его реализация предполагает определенную последовательность и координацию различных действий.

Из вышеизложенного следует, что концепция стратегии развития предприятия как социально-экономической, так и производительной системы состоит в формировании главных предпосылок успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на него со стороны внешней среды и при определенных характеристиках его внутренней природы и организации.

Для российских условий можно выделить следующую технологию разработки стратегии развития предприятия:

ѕ определение назначения (миссии) предприятия, постановка вопроса (идея);

ѕ анализ внешней и заданной сред, в которых должно работать предприятие;

ѕ принятие решения о назначении (миссии) предприятия (что производить и в каком количестве);

ѕ определение рынка сбыта;

ѕ формирование целей развития (предварительные);

ѕ выделение ключевых проблем, от решения которых зависит достижение целей;

ѕ определение путей решения проблем и выбор оптимального варианта из поля конкретных решений;

ѕ уточнение предварительных целей; принятие окончательных целей в соответствии с возможностями предприятия, сформулированными в пунктах 2 и 7;

ѕ установление сроков достижения целей;

ѕ оценка необходимых ресурсов;

ѕ оценка результатов работы предприятия в динамике;

ѕ внесение изменений в организационную структуру управления пред приятием в соответствии с принятой стратегией;

ѕ практическая реализация стратегии в форме составления долгосрочных и текущих планов развития предприятия;

ѕ формирование ответственных служб за реализацию вышеназванных пунктов.

3.2 Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -- обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания «Филип Моррис» приняла решение реорганизовать свое отделение, «Дженерал Фудз», в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в ши- 1 роком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. «Ройал Кра-ун» первой ввела бескофеиновую колу «Ар Си 100» на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свой сорт -- «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншуранс» и «Авио>. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Аи Би Эм», «Дельта Эар Лайз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департамент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учится на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. В общем, на рис. 9.1. намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Сущность Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». стратегии Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации «Крайслер» было задумано и осуществлено ее главой -- Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности «Крайслера» можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.



Рис. Процесс стратегического планирования

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании

	Определенная стратегия	Неопределенная стратегия
Эффективные действия	Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем	Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения
Неэффективные действия	Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции	Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем

Недавние исследования 500 компаний из списка журнала «Форчун», выполненные Полом и Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования. Было обнаружено, что для стратегического планирования характерны следующие положения.

Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал3. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста .

Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

3.3 Формулирование миссии и целей

Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль». Начатый на фирме «Дженерал Электрик», этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Описанные выше исследования относились главным образом к планированию на уровне высшего руководства. Проводились также исследования, которые указывали на корреляцию между планированием и повышением эффективности на низших уровнях организации. Исследование работы железнодорожных мастеров выявило, например, что мастера с более высокой производительностью уделяли больше времени планированию, чем мастера с плохими производственными характеристиками7. Еще одни исследования, обобщенные Филли, Хаусом и Керром, показали, что имеется тенденция установления связи не только между планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью работой8,

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему (рис. 9.2.). Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования: целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.

Цели организации, Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Выше уже отмечалось и мы вновь будем подчеркивать, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования -- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как «Аи Би Эм», «Дельта ЭарЛайнз», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: