Содержание

• 1 Теоретическая часть
• 1.1 Принципы формирования стратегии предприятия
• 1.2 Стратегия как эффективный инструмент управления в условиях нестабильной внешней среды
• 1.3 Финансовая стратегия фирмы
• 2 Практическая часть
• 2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия
• 2.2 Методы стратегического и финансового планирования на предприятии
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Для того чтобы коммерческая деятельность предприятия была успешной необходимо четко представлять цели организации, а также уметь анализировать сложившуюся ситуацию в исследуемой сфере. В системе мер по стабилизации денежного хозяйства предприятий важное место занимает разработка ими финансовых планов (бюджетов). Во-первых, для того чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности. Во-вторых, чтобы своевременно выполнять денежные обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, акционерами, банками и другими партнерами. Для этого необходимо заранее рассчитывать доходы, расходы, прибыль, учитывать последствия инфляции, изменение рыночной конъюнктуры.

Цель контрольной работы заключается в изучении теоретических принципов, использовании их для научного анализа и установления путей совершенствования методов стратегического менеджмента на предприятии ЗАО «Автодиск». Задачи:

1. изучить понятия стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия;

2. описать методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью;

3. выявить элементы финансовой стратегии фирмы;

4. провести анализа стратегического управления коммерческой деятельности ЗАО «Автодиск».

Объектом исследования будет являться - торговое предприятие ЗАО «АвтоДиск», а предметом исследования - стратегическое управление коммерческой деятельности.

1 Теоретическая часть

1.1 Принципы формирования стратегии предприятия

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии [5, стр. 9]:

- стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);

- оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);

- контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (рис. 1 [2, стр. 15]):

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Необходимость стратегического планирования на предприятии обусловлена рядом причин. Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

не понимают будущих задач,

не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связанны с будущими,

теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,

не в состоянии определить основные потребности рынка,

оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

При применении планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределения ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль организации.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Анализ стратегического потенциала

Стратегический анализ - это средство преобразование базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся [3, стр. 46]:

Формальные модели и количественные методы

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

Анализ возможных вариантов будущего фирмы; определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

1.2 Стратегия как эффективный инструмент управления в условиях нестабильной внешней среды

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

? организационная структура

? производственные мощности

? капитальные вложения

? потребности в финансовых средствах

? исследования и разработки

? доля рынка и так далее.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

? доходы с оборота

? текущие расходы (сырье, зарплата)

? выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

? доходы (продажа старого оборудования)

? расходы

? выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

? сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

? резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

? план товарооборота;

? план по сырью;

? производственный план;

? план по труду;

? план движения запасов готовой продукции;

? план по реализации прибыли;

? кредитный план;

? план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

? чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);

? низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

?отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой “интуитивный этап” - успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

1.3 Финансовая стратегия фирмы

Учитывая возможность разработки различных стратегических аспектов развития компании, представляется необходимым сделать акцент на финансовой стратегии компании, так как она является основной в системе перспективных разработок каждой крупной компании.
Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно-ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов.

Практически речь идет о выработке базовой финансовой концепции компании, связанной с эффективным управлением денежным оборотом компании, формированием денежных средств в определенных пропорциях, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению.
Гипотетическая модель финансовой стратегии может включать следующие взаимосвязанные блоки (см. рис. 2[7, стр.19]):

- цели и задачи;

- уровни реализации;

- внешние и внутренние факторы формирования;

- инструменты и методы реализации;

- результативность стратегии.

Модель финансовой стратегии компании показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает условия для укрепления финансового состояния предприятия. Перед финансовым планированием ставятся следующие основные задачи: обеспечение нормального кругооборота денежных средств предприятия, включая их вложение в реальные инвестиции, прирост оборотных средств, социальное развитие; выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования.

Цель финансового планирования - обеспечение финансовым ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам и во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с плановыми заданиями и конъюнктурой рынка. Финансовое планирование на предприятии взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе бизнес-плана. Цель составления финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей. Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.

Финансовое планирование на предприятиях осуществляется на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существуют перспективные (стратегические, в том числе пятилетние), текущие и оперативные планы [6, стр. 125].

Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия.

Текущее финансовое планирование включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия, формируются за счет:

- амортизационных отчислений;

- прибыли, получаемой от всех видов хозяйственной и финансовой деятельности;

- дополнительных паевых взносов участников в товариществах;

- средств, получаемых от выпуска облигаций;

- средств, мобилизуемых с помощью выпуска и размещения акций в акционерных обществах открытого и закрытого типов;

- долгосрочного кредита банка и других кредиторов (кроме облигационных займов);

- других источников.

Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики предприятия. В связи с этим планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, финансовое планирование является важной частью стратегического планирования на предприятии.

2 Практическая часть

2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия

Уставом ЗАО «АвтоДиск» принято в соответствии с Федеральным Законом "Об акционерных обществах" от 01.01.1996г. открытие закрытого акционерного общества.

ЗАО «Диск» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Данное общество имеет самостоятельный баланс, расчетный рублевый счет, фирменное наименование, печать и штампы со своим наименованием, эмблему и товарные знаки.

Целью ЗАО «Диск» является реализация социальных и экономических интересов его акционеров за счет получения и рационального использования прибыли.

Деятельностью ЗАО «Диск» является:

- реализация автомобильных литых дисков;

-проведение маркетинговых исследований на рынке;

-проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций.

Деятельность ЗАО «Диск» не ограничивается оговоренной в уставе. Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам тарифам, устанавливаемыми обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Организационная структура фирмы

Органами управления являются:

-общее собрание акционеров

-совет директоров

-исполнительная дирекция

-ликвидационная комиссия.

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью является ревизионная комиссия в составе не менее пяти человек.

В промежутках между общими собраниями высшим органом управления является совет директоров. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором и исполнительной дирекцией (см. рис. 3) Разработка организационной структуры в ЗАО «Диск» схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители осуществляют разделение предприятия на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

При разработке организационной структуры, руководители пользуются следующей последовательностью действий:

1.Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решают, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3.Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. Если деятельность связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она использует организационную структуру, ориентированную на потребителя. При такой структуре все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. При этом цель руководства состоит в том, что чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Деятельность данной организации охватывает большие географические зоны, и здесь может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Используя региональную структуру, руководство облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Самое главное понять, что организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

2.2 Методы стратегического и финансового планирования на предприятии

ЗАО «Диск» планирует реализацию нового вида продукции: автомобильных литых дисков и выход с ними на рынок г.Новосибирска. Литые диски отличаются от обычных дисков прочностью, и значительно более приятным дизайном. Колеса с такими дисками более прочные и привлекательные. Фирма планирует занять 2 % рынка за первый год, 8 % во второй год и 14 % в третий год.

Если говорить о рынке, то нужно отметить тот факт, что он является достаточно стабильным. Службой маркетинга изучается деятельность конкурирующих фирм. Выявлено, что на Российском рынке существуют несколько фирм производителей аналогичной продукции: отечественный ВАЗ и несколько зарубежных. Из зарубежных конкурентов в нашей стране получили наибольшее распространение две фирмы: Rover и Chrysler. Их продукция широко известна, признана и высокого качества. По сравнению с ними продукция, которую реализует наша фирма обладает рядом преимуществ - уникальный сплав с добавлением титана и металлопластика (патент №190985) и является вполне конкурентоспособной.

Но очень высокая цена конкурирующих фирм (около 600 руб.) препятствует широкому распространению товара. Диски фирмы «Диск» практически не уступают по качеству этим аналогам, при этом имеют более низкую цену (около 450 руб.). По сравнению с продукцией отечественного ВАЗа продукт при приблизительно равных ценах имеет больший срок службы, что подтверждено тестовыми испытаниями фирмы «Диск» и несколькими независимыми тестовыми лабораториями (Имеется сертификат соответствия № 524). Использование уникального сплава из металлопластика EX 1275 (патент №980456) позволяет нашей продукции иметь лучшие показатели прочности и износостойкости.

Для того, чтобы определить долю конкурентов на рынке проводился опрос владельцев 10 крупнейших магазинов торгующих запасными частями к автомобилям. На основании анкет построена диаграмма распределения покупателей (рис. 4).

Автомобильные литые диски нашей фирмы предназначены для автомобилей отечественного производства ВАЗ 2101 - ВАЗ 2107, ВАЗ 2108, ВАЗ 2109 и автомобилей импортного производства среднего класса типа FIAT, OPEL, VolksWagen и других Существуют следующие потенциальные покупатели нашей продукции:

Владельцы выше перечисленных марок автомобилей.

Фирмы занимающиеся техническим обслуживанием автомобилей.

Для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, руководство предприятия составляет планирование своей деятельности, которое состоит из двух частей «стратегического планирования» и «планирования маркетинга».

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, который разрабатывается с точки зрения перспективы всего общества.

На ЗАО «Диск» имеется плановый отдел, деятельность которого дополняется планированием на низших уровнях. Стратегический план разрабатывается на совещаниях высшего руководства ЗАО, проводимых ежегодно. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом. Он обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными, предоставленными отделом маркетинга и менеджерами организации. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.

Вышестоящие руководители следят, чтобы стратегический план был разработан так, чтобы он не только оставался целостным в течение длительных периодов времени, но и был достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Также в управлении деятельностью организации осуществляется маркетинговое планирование. Маркетинговое планирование реализуется службой (отделом) маркетинга. Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще, либо сверху вниз, либо снизу вверх.

Анализируя цены конкурентов на аналогичную продукцию, маркетинговый отдел прогнозирует, планирует цены в данной организации на этот же вид продукции. Диски, реализуемые нашей фирмой практически не уступают по качеству аналогам, при этом имеют более низкую цену. Товары - новинки разрабатываются самим предприятием или приобретаются на стороне (объединение с другими предприятиями, приобретение в собственность нужного предприятия, заключение лицензионного соглашения с изобретателем).

Основными конкурентами на рынке города Новосибирска являются отечественный ВАЗ и несколько зарубежных. Из зарубежных конкурентов в нашей стране получили наибольшее распространение две фирмы: Rover и Chrysler. Их продукция пользуется признанием на рынке. Нужно отметить, что главным конкурентом является отечественный ВАЗ, так как на его долю приходится 46% всех продаж автомобильных дисков. Нашей фирме придется конкурировать с такими известными фирмами. Поэтому многое зависит от того, чтобы выгодно подать покупателю свои сильные стороны. А определенное преимущество у продукции ЗАО «Диск» есть. Речь идет о технико-экономических показателях продукции, которые превосходят продукцию конкурентов. Использование уникального сплава из металлопластика EX 1275 (патент №980456) позволяет нашей продукции иметь лучшие показатели прочности и износостойкости, что ведет к большему сроку службы изделия. Кроме того, решено было сделать более низкую цену на продукцию. Планируется через два года занять на рынке соответствующую для себя нишу с объемом производства и реализации продукции в 8%. Эти данные свидетельствуют, что данный проект не однодневного характера, а продуман и рассчитан на долгосрочную перспективу.

В настоящее время финансовая стратегия компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.

На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии, а значит обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления: в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Заключение

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования в условиях современного рыночного хозяйства. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовывать, объединив с другими организационными функциями. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Руководству ЗАО «Диск» необходимо заниматься стратегическим планированием, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Сегодня стратегическое планирование на предприятиях становится скорее правилом, чем исключением.

Вопросы, поднятые во введении, рассмотрены, цель работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2004. - 364 с.

2. Кохно П.А. , Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 451 с.

3. Петров А.Н. Стратегическое планированеи развития предприятия. Учебное пособие.- Спб.: СПбУЭФ, 1999. - 531 с.

4. Стратегическое планирование. / Под ред. Э.А.Уткина. - М.:1998.- 465 с.

5. Управление организацией. Учебник для вузов. / Под ред. А.Г.Поршнева - М.: 2002. - 632 с.

6. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. - М.: 2001. - 344 с.

7. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1998. - 457 с.