Організація антикризового менеджменту на підприємстві

Олена Хаджинова

Організація антикризового менеджменту на підприємстві. Кадровий аспект

У статті обґрунтовано цілі впровадження системи антикризового управління на підприємствах, визначено роль спеціалістів з антикризового управління в діяльності підприємства, надано характеристику необхідних здібностей антикризових менеджерів та визначено їх функції. Автор робить висновок, що удосконалення організації антикризового менеджменту на вітчизняних підприємствах передбачає комплексне використання фінансових інструментів запобігання фінансовій кризі та банкрутству, наявність фахівців у галузі антикризового управління, впровадження системи підготовки та підвищення кваліфікації антикризових менеджерів, а також активне залучення до вирішення проблем незалежних консультантів та експертів.

Реалізація стратегії розвитку держави та забезпечення економіки ресурсами, достатніми для підтримки сталого соціально-економічного зростання, в першу чергу залежить від вирішення проблеми подолання кризового стану, в якому знаходиться значна кількість вітчизняних підприємств.

Очевидно, що роль антикризового менеджменту в функціонуванні вітчизняних підприємств зростає з кожним роком, оскільки іґнорування потреб в антикризових заходах може привести до фінансової кризи, банкрутства та ліквідації суб'єкта господарювання. Дослідження організації антикризового управління на вітчизняних підприємствах показало наявність значних пробілів не тільки в теоретико-методологічному забезпеченні антикризового фінансового менеджменту, але і в запровадженні, використанні та результативності їх практичного обґрунтування. Найбільш актуальними питаннями в цій галузі є впровадження на підприємствах фінансового контролінгу; розробка системи своєчасного виявлення стратегічних проблем та попереднього реагування; підвищення якості методик оцінки імовірності банкрутства; планування антикризових заходів; оцінка ефективності антикризового управління; вдосконалення законодавчого забезпечення антикризового управління і проведення фінансової санації.

В останні роки державою активно здійснювалися заходи, спрямовані на перетворення інституту банкрутства в механізм проведення ефективної реструктуризації та відновлення платоспроможності підприємств. Це знайшло відображення в посиленні контролю за рівнем фінансової спроможності підприємств, в удосконаленні законодавчої бази фінансового оздоровлення, в стимулюванні участі кредиторів у фінансовій санації суб'єктів господарювання. Але на сьогодні існує необхідність формування ефективного практичного інструментарію регулювання антикризового менеджменту, орієнтованого на довгострокові стратегічні цілі, який відповідав би вітчизняній специфіці, різноманітності сфер діяльності, формам прояви кризи.

Дослідженню кризових явищ та проблем формування комплексних систем антикризового управління присвячені роботи Г.Б.Юна, Ю.М.Осипова, І.О.Бланка, О.О.Терещенко, О.Б.Крутика, О.І.Муравйова та ін.

Незважаючи велику кількість робіт, присвячених проблемам антикризового управління, окремі аспекти організації та забезпечення ефективної системи антикризового менеджменту досліджені неповно.

Наше дослідження має на меті розробку загальних методологічних принципів організації антикризового менеджменту на підприємствах. Відповідно до цієї мети передбачається вирішення таких завдань: проаналізувати поняття "антикризове управління"; визначити цілі антикризового управління; роль спеціаліста з антикризового управління в загальній системі управління підприємством; дати характеристику здібностей кризового менеджера та визначити його функції.

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання, неефективності та збитковості їх діяльності, до їх тимчасової або постійної неплатоспроможності і, врешті-решт, до банкрутства. В Україні щорічно порушуються десятки тисяч справ про банкрутство, причому за останні п'ять років спостерігається тенденція зростання кількості збанкрутілих підприємств (рис. 1).

Тільки у Донецькій області за 2006 рік порушено 870 справ про банкрутство, що в два рази більше, ніж за 2005 рік, ухвалено постанов про визнання банкрутом - 751, ліквідовано - 458 підприємств, укладено мирових угод - 12, ухвалено планів санації - 3, переведено з процедури санації на ліквідацію - 4 підприємства.

Найближчим часом тенденція зростання порушених справ про банкрутство вітчизняних підприємств залишиться. Це підтверджують дані Держкомстату, які свідчать, що 39,9% підприємств за період січень-квітень 2007 року є збитковими [6].

В умовах активного розвитку бізнесу кризи притаманні всім підприємствам і вважаються нормальним явищем. Невідповідність ринкового за змістом зовнішнього середовища і неринкового внутрішнього середовища підприємства є сьогодні головним фактором, що визначає ступінь та глибину кризового стану. Однією з головних причин кризового становища багатьох промислових підприємств є значна недовантаженість виробничих потужностей при одночасному збереженні у цих підприємств практично незмінних розмірів майна, утримання і експлуатація якого економічно виправдані лише за умов випуску підприємством тих обсягів продукції, які забезпечують завантаження його виробничих потужностей. Ця ситуація спричиняє значне зростання питомої ваги накладних витрат у собівартості продукції, а це робить її ціну неконкурентоспроможною. Окрім того, виникає та зростає дефіцит оборотних коштів, що призводить до зростання неплатежів і неспроможності випуску продукції в обсягах платоспроможного попиту. Ці процеси посилюються низкою факторів, в числі яких високі відсоткові ставки за банківські кредити, відсутність умов для ефективного інвестування, невідповідність якості продукції сучасним вимогам і рівню цін та ін. При цьому вагомими причинами виникнення та поглиблення кризи на вітчизняних підприємствах є неефективний фінансовий менеджмент, непродумана кадрова політика, часта зміна топ-менеджерів, невирішені конфліктні ситуації між засновниками і, головне, неефективне управління підприємством у кризовий період.

Вітчизняна практика свідчить, що підприємства не приділяють значної уваги проведенню превентивних антикризових заходів та не усвідомлюють, що подолати кризу значно легше, якщо на підприємстві проводилась антикризова діяльність. Кризові ситуації вітчизняні підприємства вирішують "точковим" неефективним шляхом, звертаючись по допомогу до своїх постійних юридичних консультантів. На відміну від західних компаній, де вже давно існує практика автоматичного проведення консультацій с професіоналами при прийнятті рішень, більшість вітчизняних підприємств не готові розкривати інформацію про свої проблеми. До того ж на сьогодні на ринку немає спеціалізованих компаній, що надають антикризові послуги, а існуючі юридичні та консалтингові структури не в змозі повноцінно вирішувати кризові бізнес-ситуації.

Як показує світовий досвід, виведення підприємства з кризового стану, подолання неплатоспроможності та покращання фінансового стану можливе лише при організації антикризового управління і здійсненні системи санаційних заходів.

Антикризове управління - це система управління, в якій належним чином поставлено попередження загрози кризи, аналіз її симптомів, планування і впровадження заходів щодо зменшення негативних наслідків кризи.

Головним завданням антикризового фінансового управління є відновлення фінансової рівноваги підприємства, підвищення його платоспроможності та ліквідності, а також мінімізація негативних наслідків фінансової кризи. Антикризове управління потрібно застосовувати на будь-якому підприємстві, навіть фінансово стабільному, оскільки саме попередження кризових ситуацій є його першочерговим завданням.

Система антикризового управління на підприємстві повинна бути спрямована на вирішення наступних основних завдань:

· своєчасне діагностування загрози фінансової кризи;

· застосування необхідних заходів щодо попередження фінансової кризи;

· відновлення платоспроможності підприємства в довгостроковому періоді;

· відновлення фінансової незалежності та стійкості в довгостроковому періоді;

· планування заходів фінансового оздоровлення підприємства;

· запобігання банкрутству та ліквідації підприємства;

· здійснення заходів щодо мінімізації негативних наслідків фінансової кризи.

Фахівці з питань фінансового менеджменту та фінансової санації вважають, що для ефективного функціонування підприємства необхідне впровадження системи контролінгу, що є передумовою та водночас практичною основою антикризового менеджменту.

Контролінг являє собою систему забезпечення виживання підприємства на етапах стратегічного та тактичного управління. Головним засобом виживання є адаптація підприємства до нових економічних умов, формування умов тривалого функціонування підприємства, вибір найбільш успішної стратегії.

Система контролінгу спрямовується на функціональну підтримку фінансового управління підприємства і складається з інформаційного забезпечення, планування, координації, контролю та внутрішнього консалтингу [1].

Таким чином, система антикризового управління на підприємстві має бути багаторівневою та охоплювати і синтезувати роботу майже всіх служб менеджменту: виробничого відділу, планово-економічного відділу, фінансового відділу, відділу бюджетування, відділу внутрішнього контролю, відділу інформаційних технологій і систем управління та ін.

Впровадження системи антикризового менеджменту на великих підприємствах передбачає наявність команди антикризових управляючих. Спеціалісти з антикризового управління можуть бути штатними співробітниками підприємства або незалежними консультантами та експертами різного рівня, що запрошуються для оцінки можливості відновлення платоспроможності підприємства і планування санаційних заходів.

Зовнішнє антикризове управління може здійснюватися арбітражним (зовнішнім, тимчасовим, конкурсним, санаційним) управляючим. Арбітражний управляючий - це фізична особа, яка має ліцензію, видану у встановленому порядку, володіє спеціальними знаннями, не є зацікавленою особою відносно боржника або кредиторів і діє на підставі ухвали арбітражного суду під час провадження справи про банкрутство. Ця особа призначається для здійснення процедури спостереження та зовнішнього управління підприємством.

Кандидатуру зовнішнього управляючого арбітражному суду можуть пропонувати боржник, комітет кредиторів, податкові органи, державний орган з питань банкрутства і фінансового оздоровлення, органи місцевої влади. Кредитори, насамперед Державна податкова інспекція, Пенсійний фонд, соціальні фонди та інші державні організації, переважно бажають бачити арбітражним управляючим людину, що має досвід і позитивно зарекомендувала себе в цій сфері.

Головною метою діяльності зовнішнього управляючого є здійснення заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства, погашення кредиторської заборгованості, поліпшення показників фінансово-господарської діяльності, виконання плану санації та збереження майна боржника.

Статистичні дані свідчать про те, що в Україні склалась негативна тенденція зростання кількості підприємств, переведених з процедури санації до процедури ліквідації. Позитивних прикладів реалізації плану санації арбітражними управляючими набагато менше, ніж негативних. Крім того, почастішали випадки, коли діяльність арбітражних управляючих супроводжується криміналом, незаконною реалізацією майна боржника, лобіюванням інтересів окремих кредиторів та ін.

Слід відзначити, що до послуг зовнішнього управляючого підприємства звертаються за умов порушення справи про банкрутство. Саме тому система антикризового управління не виконує головної мети - попередження та запобігання кризовій ситуації на підприємстві.

Таким чином, в першу чергу підприємствам необхідно орієнтуватися на створення своєї внутрішньої служби антикризового управління. Потрібність у постійно діючій команді кризових менеджерів є практично в кожній організації, оскільки будь-яке управління має елементи антикризового.

Служба антикризового управління підприємства має складатися з менеджерів високої спеціальної підготовки. Професійні знання спеціалістів з антикризового управління складаються зі знань в наступних галузях: правові основи банкрутства, реструктуризація власності, оцінка бізнесу та оцінка майна, маркетинг, менеджмент, фінансовий облік, аудит, стратегічне планування, основні правила роботи з цінними паперами, інвестиційний аналіз та ін.

Незвичайні умови та обставини діяльності спеціаліста з антикризового управління вимагають не тільки володіння сукупністю професійних здібностей та відповідного типу мислення. Антикризовий управляючий має бути наділений рядом особистих характеристик, що дозволяють йому вільно адаптуватися в мінливих умовах кризової ситуації. Насамперед кризовий менеджер повинен володіти такими рисами, як цілеспрямованість, рішучість, перспективно-аналітичний склад розуму, раціоналізм мислення, фізична витривалість до перевантажень і нерівномірності трудового ритму, комунікабельність. Менеджеру треба мати знання та вміння, які забезпечать свободу орієнтації в різноманітних проблемах організаційно-технічного, фінансового і соціально-економічного розвитку підприємства, навички аналітичної оцінки ситуації, організованість, винахідливість, ініціативність.

У неринкових, забюрократизованих системах управління нерідко зустрічаються керівники виконавчої орієнтації - неініціативні, несамостійні, обмежені в з'ясуванні проблем розвитку підприємства. Але є інші - спеціалісти, відповідальні працівники, які не будучи керівниками, близькі за характером своєї діяльності до роботи антикризового менеджера. До послуг таких працівників звертаються в екстрених випадках, коли необхідні нестандартні рішення проблем, що виникли.

Антикризовий управляючий, окрім класичних функцій, притаманних менеджерам, виконує і специфічні функції. По-перше, це стратегічна робота, зокрема постановка цілей підприємства, координація процесу розробки стратегії, складання плану санаційних заходів на підставі аналізу ситуації. Кризовий менеджер діагностує проблеми підприємства, виявляє причини та фактори виникнення кризи, здійснює вибір відповідних форм, методів та засобів управління кризовим підприємством, розробляє стратегію його розвитку, визначає основні завдання реорганізаційної політики, здійснює делегування повноважень.

Адміністративна функція полягає у контролі та оцінці результатів санаційних заходів, здійсненні координації діяльності за строками, часом, ресурсами, а також встановлення системи заходів стимулювання та покарання. Менеджер має регулювати відхилення від визначеного курсу в роботі, оцінювати результати роботи, активізувати діяльність персоналу, конкретизувати діяльність окремих працівників.

Експертно-інноваційна функція потребує від антикризового менеджера постійного, цілеспрямованого оволодіння новими досягненнями в різних сферах економіки, їх кваліфікованої оцінки та впровадження в практику. Завдяки дослідженням та інноваційним розробкам стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей підприємства та зовнішніх потреб ринку. Антикризова діяльність потребує від менеджера аналітичних здібностей для швидкого визначення причин негативних явищ, уміння адекватно оцінити і передбачити наслідки рішень, що приймаються.

Не менш важливою є виховна функція, яка передбачає створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, підтримки та зберігання традицій, запобігання та вирішення конфліктів, що виникають, формування стандартів поведінки. В колективі підприємства, що знаходиться в кризовому становищі, існує підвищена імовірність виникнення конфліктів, як виробничих так і міжособистісних. Менеджер, безумовно, повинен брати участь у врегулюванні конфліктів, вирішенні спорів, усуненні напруженості в колективі.

Антикризовий менеджер має бути лідером, тобто ініціювати та інтегрувати діяльність, координувати цілі підлеглих і співробітників з цілями підприємства. Від якості виконання цієї функції залежить загальний настрій у роботі та зберігання внутрішнього клімату колективу. В процесі реорганізації виробництва антикризовому менеджеру необхідно створити команду однодумців, сприятливу атмосферу для кожного працівника.

Висновки

Таким чином, можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Успішне застосування стратегії фінансового оздоровлення підприємства залежить від якості управління, тільки висококваліфіковані менеджери здатні розробити план санаційних заходів та ефективно реалізувати цей план. Усвідомлена діяльність людини дає змогу знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід подолання кризи, адаптуватися до нових умов господарювання.

Удосконалення організації антикризового менеджменту на вітчизняних підприємствах передбачає комплексне використання фінансових інструментів запобігання фінансовій кризі та банкрутству, наявність фахівців у галузі антикризового управління, впровадження системи підготовки та підвищення кваліфікації антикризових менеджерів, а також активне залучення до вирішення проблем незалежних консультантів та експертів.

Література

1. Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві. Монографія. - К.: КНЕУ, 2004. - 268 с.

2. Бутенко И. Кризис антикризисного управления. // Экономические известия. - 2007. - № 87. - С. 10.

3. Бондаренко Д. Рада усложняет банкротство. // Экономические известия. - 2006. - №216. - С. 9.

4. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.

5. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятий. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. - 496 с.

6. Крюкова С. Отечественный бизнес заработал 24,5 млрд грн. // Экономические известия. - 2007. - № 101. - С. 11.