Виртуальное управление персоналом в XX веке

ВИРТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В XX В.

I. Внутрифирменная подготовка кадров

1.1 Исторический обзор

Исторически и логически вопрос о внутрифирменной подготовке кадров (ВФПК) возник после того как произошло разделения процесса производства и процесса подготовки кадров для производства, и оказалось, что кадры, подготовленные вне производства в принципе не соответствуют требованиям, предъявляемым им со стороны производства. Пожалуй, впервые такое затруднение было зафиксировано в конце 19 века в США, когда оказалось, что специалисты, окончившие ВУЗы, не могут сразу приступить к выполнению производственных задач, потому что не знают производства. В свою очередь, это несоответствие возникло вследствие того, что вузовская подготовка оторвалась от производства и "окуклилась" сама в себе, формализируясь в преподаваемых предметах и отставая от производства, развивающегося в технологическом плане быстрее, чем происходит смена когнитивных парадигм вузовских предметов. В Соединенных Штатах в конце 19 - начале 20 веков эта проблема была снята резким изменением вузовских программ.

Но на Западе проблема вузовской подготовки опять возникла в 60-х годах 20 века, и уже не могла быть снята изменением программ обучения, потому что большинство программ в среднем за пять лет наполовину устаревает. А менять так быстро свои программы ВУЗы не могут хотя бы потому, что возникает проблема обеспечения ВУЗов (обучение, найм и т.п.) преподавателями, соответствующими уровню развития производства. Не говоря уже о том, что ВУЗы просто не могут каждые пять лет менять свою лабораторную и производственную базу, обеспечивая уровень ее оснащенности быстро развивающемуся производству.

В 70-е стратегическим направлением в обеспечении производства подходящими кадрами стал лозунг укрепления связи между производством, с одной стороны, и системой образования (среднего и высшего) - с другой. Компании стали делать инвестиции в образование. Инвестиции принимали самые различные формы: фирмы оплачивали определенные образовательные программы, даже создавали и финансировали школы для детей своих сотрудников, выплачивали стипендии и т.д. Эффект от этих инвестиций был заметным, но частным - по тем программы, которые фирмы финансировали, школьники и студенты учились лучше, в спецшколах успеваемость была выше. Но в целом уровень образованности не повысился, тем более, что компании часто упрекали во вмешательстве в процесс обучения. Компании оказались в положении буриданова осла: если фирмы пытаются целенаправленно вкладывать деньги в систему образования, их обвиняют во вмешательстве, если же фирмы просто дают деньги учебным заведениям, они не могут контролировать то как эти деньги расходуются. В таких условиях американские компании в начале 80-х годов стали постепенно отказываться от инвестирования образования.

1.2 Общие сведения

Отказавшись от масштабного финансирования вузовской системы образования, компании стали создавать свои структуры подготовки кадров. В середине 80-х годов в США в частных компаниях было около 50 тысяч специалистов занятых подготовкой и переподготовкой рабочей силы. В крупных фирмах до 25% работающих специалистов повышают свою квалификацию. Расходы на внутрифирменную подготовку кадров в США во второй половине 80-х годов в некоторых фирмах составили следующие величины:

ИБМ - 750 млн. долларов (5% затрат на оплату труда);

Дженерал электрик - 260 млн. долларов (2%);

Ксерокс - 257 млн. долларов (4%);

Тексас инструментс - 45 млн. долларов (3,5%);

Моторола - 42 млн. долларов (2,6%).

В эти суммы не включена зарплата работников, проходящих подготовку. В случае ее включения сумма расходов почти удвоится.

В силу ее значимости и потребляемых ресурсов внутрифирменную систему подготовки кадров иногда называют "теневой системой образования".

Американский бизнес ежегодно тратит на специальные программы ВФПК около 263 долларов на одного работника. Кроме того, от 90 до 180 млрд. долларов, по оценке экспертов, - на подготовку кадров непосредственно на производстве. Таким образом, суммарные затраты компаний на ВФПК (210 млрд.долларов) стали сопоставимы с общей суммой государственных и частных расходов на школьное и высшее образование (свыше 350 млрд.долларов).

Но в США позволить себе внутрифирменную подготовку кадров могут только крупные компании. Большая часть затрат на внутрифирменную подготовку приходится на менее чем 10% всех американских компаний. Не все даже крупные компании имеют собственную систему внутрифирменной подготовки, многие из них объединяются для создания межфирменных центров обучения и переподготовки.

Среди малых фирм, с объемом годовых продаж менее 50 млн. долларов, лишь 6% проводят тестирование вновь принимаемых на работу, а из этого числа фирм лишь 25% проводят обучение своих кадров или посылают их на внешние курсы.

В США основной упор во внутрифирменной подготовке делается на повышение квалификации специалистов с высшим образованием, прежде всего - управленцев. Вероятность обучения по внутрифирменным программам на 50% выше для лиц с высшим образованием, чем без оного. Для управляющих со степенью магистра или доктора в 2 раза выше, чем для бакалавра.

С одной стороны, в этом компании правы. Небольшая управленческая группа может существенно повысить прибыльность фирмы. Известно, что после того как японская фирма "Мацусита" приобрела один из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" двенадцати японским управляющим за пять лет практически без замены рабочей силы удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долларов, уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год.

Но сами японцы утверждают, и американцы все больше с этим соглашаются, что многое определяется низшими уровнями в социальных иерархиях компаний. В японских фирмах в США (на которых занято уже более 500 тысяч американцев) тратят на переподготовку одного рабочего почти на 1000 долларов в год больше, чем в американских фирмах. В результате на автомобильных японских фирмах в США качество автомобилей почти одинаково с качеством автомобилей произведенных в Японии, в то время как качество собственно американских автомобилей значительно уступает японским.

Об экономической отдаче затрат на внутрифирменную подготовку говорить сложно, ибо ее практически невозможно определить. Лишь 20% фирм в США пытаются оценивать эффективность вкладов в подготовку своих специалистов. В основном решения об инвестициях в подготовку кадров носят субъективный характер. В США, в отличие, например, от японских и немецких фирм, подготовка кадров не стала частью их конкурентной стратегии. Ежегодные затраты американского бизнеса на ВФПК более, чем в два раза уступают немецким фирмам, а в области подготовки рабочих кадров - более чем в 17 раз в расчете на одного человека. В США государство не стимулирует усилия фирм по подготовке кадров, в отличие, например, от Франции, где фирмы, проводящие профессиональную подготовку своих кадров, получают налоговые льготы.

1.3 Структура системы ВФПК

Еще в начале 50-х годов практически все кадровые вопросы были сосредоточены в отделах персонала (Personal Department). Основная задача работы таких отделов - отбор и расстановка кадров. Компании выступали в качестве потребителей кадров. В настоящее время почти во всех корпорациях выделена служба, занимающаяся подготовкой кадров : отдел подготовки (Training Department). Система подготовки охватывает все категории сотрудников - от рабочих до высших управляющих, и включает различные виды обучения: от двухнедельных курсов до четырехлетних программ, дающих ученую степень. Основными функциями отделов подготовки являются:

- планирование работы с кадрами;

- разработка учебных материалов и техники;

- оценка эффективности использования затрачиваемых средств;

- собственно подготовка кадров.

Одна из самых мощных структур внутрифирменной подготовки создана на "Дженерал моторз" (ДМ).

ДМ имеет 6 центральных учебных центров, численность преподавательского персонала которых составляет около 1000 человек. Кроме того имеет 31 региональный учебный центр, где обучение проводится по программам, разработанным в центральных учебных отделах. Четыре из шести центральных отделов готовят кадры для всех подразделений фирмы.

Первый из них - "колледж Дженерал моторз" имеет статус учебного заведения с правом присвоения ученой степени бакалавра. Он готовит управленческие и инженерные кадры для концерна ДМ. Эта категория сотрудников компании на 90% состоит из выпускников "колледж Дженерал моторз". Одновременно в "колледж Дженерал моторз" обучается около 2500 человек. Время обучения - 4 года. Затраты на одного учащегося составляют 3500 долларов в год.

Второй центральный отдел - центр повышения квалификации инженерного персонала корпорации. Обучение происходит по программы длительностью 1-2 семестра.

Третий центральный отдел - центр повышения квалификации управленческого персонала корпорации.

Четвертый центральный отдел - центр повышения квалификации управляющих, специализирующихся в области снабжения и сбыта.

Пятый и шестой центральные отделы разрабатывают программы для региональных учебных центров.

Мелкие фирмы обучают рабочих и управленцев низшего звена, а инженеров и высший управленческий персонал отправляют в подготовительные центры других корпораций и высшие учебные заведения.

В настоящее время считается, что затраты на обучение и переподготовку являются долгосрочными инвестициями в персонал, а не расходами. Существует т.н. "четырехстадийная система оценки" систем обучения и переобучения, состоящая из четырех элементов:

1) оценка содержания курса и методов обучения самим обучающимся;

2) проверка знаний учащегося;

3) оценка изменения психологических установок и поведения человека в результате обучения;

4) определение экономической эффективности программ.

Для четвертого пункта существуют расчетные формулы, но это фактически невозможно просчитать.

Подготовка рабочих.

Подготовка рабочих сводится в основном в овладению конкретной рабочей специальностью.

Подготовка низшего управленческого персонала.

Подготовка низшего управленческого персонала сводится в основном к овладению курсами по "человеческим отношениям", где рассматриваются возможные на производстве виды межличностных конфликтов и способы управления ими.

Подготовка ИТР и научного персонала.

Подготовка ИТР и научного персонала состоит из двух направлений:

- ориентация (для вновь принятых);

- повышение квалификации.

Вводные программы ориентации вновь принятых бывают разной длительности (до двух лет), и делятся на общую и специализированную.

Цель общей части программы - ознакомление с производством, адаптация вновь принятого и подбор работы наиболее подходящей для данного человека. Эти задачи часто решаются методом ротации, когда человек работает на различных рабочих местах в фирме.

Специализированная часть проводится непосредственно на рабочем месте, на котором человек будет работать. Основная роль в специализированной подготовке отводится руководителю подразделения. Специализированная подготовка проводится по трем основным направлениям:

- углубление знаний тех сотрудников, которые остаются на данном рабочем месте;

- подготовка резерва управления;

- переквалификация.

Специализированная подготовка на 80% проводится внутри фирмы, и лишь на 20% - вне фирмы. Внефирменная подготовка имеет различные формы: обучение в университетах (с отрывом и без отрыва от производства), стажировка в других фирмах, участие в конференциях, семинарах и проч. В университетах организуются специальные курсы для сотрудников фирм, проходящих специализированную подготовку. Во внутрифирменной подготовке также используются университетские преподаватели, кабельное телевидение. Есть специальные программы внутрифирменной подготовки для получения ученой степени бакалавра, магистра и доктора наук.

Подготовка управленческих кадров.

Крупные фирмы, такие, например, как Дженерал электрик, ИБМ, АТТ, Вестингауз, имеют собственные институты (вузы) для своих управленческих кадров. Наиболее известные из них: Институт ИБМ, основанный в 1959 году, Институт по изучению и совершенствованию управления при Дженерал электрик, созданный в 1955 году.

Основные направления подготовки управленческих кадров:

- вводные программы для выпускников школ бизнеса;

- подготовка резерва управления;

- повышение квалификации.

Для выявления потенциальных возможностей новичков и сотрудников повышающих свою квалификацию часто используются так называемые "центры оценки персонала". Метод создан в 30-е годы, и в настоящее время используется более чем в 2000 компаниях США. Метод центра оценки применяется в отношении управляющих низшего и среднего звена и состоит в следующем.

Группа работников фирмы, готовящихся впервые занять руководящие должности, а также готовящихся в резерв управления, выполняют различные тесты и упражнения, результаты которых оценивают управляющие более высокого уровня (которые проходят специальную подготовку для этого). Набор упражнений обычно состоит из деловых игр, занятий по лабораторному методу, психологических тестов, интервью.

Для повышения квалификации управляющих высшего звена используются как правило возможности высших учебных заведений: посылают в университеты, для внутрифирменной подготовки приглашают из университетов специалистов и консультантов. Промышленность не может внутри себя обеспечить повышение квалификации управляющих высшего звена, и считается, что их подготовка должна носить форму life-longeducation. Программы для ВУП - наиболее сложные и дорогостоящие, например, в Дженерал электрик ее продолжительность составляет 13 недель. 13-недельный курс делится на три периода. В течение первых 6 недель занятия проводятся внешними специалистами, и включают в себя обзор последних тенденций в экономической, социальной и политической областях. Следующие 3 недели отводятся на ознакомление с проблемами, стоящими непосредственно перед корпорацией. Последние 3 недели - это курс занятий по методу разбора хозяйственных ситуаций под руководством преподавателей из университетов.

Психологические методы, используемые при подготовке управляющих высшего звена, делятся на пассивные и активные. Пассивные - это лекции, самостоятельное чтение литературы, просмотр кино- и телепрограмм. Применение активных методов направлено на овладение практическими навыками. К активным методам относятся: ролевые игры, лабораторный метод, конфликтные группы, Т-группы, "самообучающиеся" группы и т.п. Задачи, решаемые с помощью активных методов, заключаются в выработке стиля поведения, в овладении приемами создания благоприятного морального климата в компании, в отработке навыков самоконтроля и контроля поведения других, в овладении своими эмоциями, в обучении коммуникабельности, в отработке умений преодолевать страх, неуверенность, агрессивность, замкнутость, в отработке навыков лидерства и т.п.

II. Генезис виртуального управления персоналом

Представления о месте и роли персонала в функционировании предприятия на протяжении XX века неоднократно и кардинально менялись. Выделяя психологический принцип, по которому происходила смена представлений о человеке, можно сказать, что в процессе развития организационной парадигмы происходило включение в технологический процесс все более "неосязаемых" человеческих факторов, которые со временем становились все более "осязаемыми" и все более увеличивающими эффективность производства.

Первыми "неосязаемыми" факторами, которые были изучены и включены в технологию, были усталость и движение. Это произошло в начале 20 века в период "научной организации труда". Заслуга Ф.Тейлора (одна из многих) заключалась в том, что он доказал, что технологический процесс должен строиться с учетом физической усталости человека. В соответствии с принципами "научной организации труда", нужно дозировать физические нагрузки на человека и предоставлять время на отдых. Тем самым в технологический процесс был включен принципиально новый элемент - человеческий фактор. Если до сих пор человек рассматривался как условие производства, как то, что обеспечивает протекание технологического процесса, то теперь один из человеческих факторов стал элементом технологического процесса. Теперь сам технологический процесс стал строиться с учетом того что существует усталость человека.

Возьмем "классическую" человеческую работу: переноска тяжестей. Если до Ф.Тейлора поддержание своих сил было делом самого рабочего, то теперь - это стало делом проектировщика (работодателя). Произошла парадоксальная вещь с точки зрения дотейлоровской парадигмы производства: в технологический процесс был включен элемент прямо обратный природе этого процесса - бездействие человека (отдых). То, за что человек до сих пор только наказывался как за безделье, стало неотъемлемой частью производства (Taylor, 1911).

С психологической точки зрения здесь произошла очень важная вещь: человек был разделен на самого себя, с одной стороны, и на его способности (свойства) - с другой, в данном случае свойство физически уставать (утомление). Теперь не сам человек отвечал за свою работоспособность, а работодатель. Свойство физически уставать перестало быть имманентным свойством человека, а стало технологическим элементом.

Любопытно при этом то, что измерять, объективно фиксировать физическую усталость не могли как в те далекие теперь годы, так не могут и в настоящее время, несмотря на огромное количество попыток сделать это. Есть методы сравнительной оценки утомления, косвенной оценки, но прямых методов измерения усталости нет. Как показал опыт, самый точный и лучший способ оценки усталости - это субъективный.

И вот этот объективно неосязаемый человеческий фактор стал элементом технологии. Теперь эта идея звучит трюизмом, а в те годы звучала революционно.

Кроме утомления, пожалуй, еще только движение стало предметом столь тщательного изучения в "научной организации труда". И в отношении движения тоже перестали полагаться на природные способности человека и стали специально их организовывать. Классическим примером изучения и организации движения являются работы по анализу работы каменщика (Gilbreth, 1911).

Утомление (как и профессиональное движение) с психологической точки зрения интересно тем, что оно порождается в процессе труда, хотя само не является элементом этого труда, существует только пока только этот трудовой процесс длится, влияет на трудовой процесс и является самостоятельным явлением с присущими только ему свойствами.

Здесь можно попытаться возразить, что утомление сохраняется и после труда. Это верно, но только в отношении неправильно построенной технологии, т.е. без учета усталости человека. В нормальной технологии, о чем ратовала научная организация труда, свою работоспособность человек должен восстанавливать в процессе труда. В противном случае это будет не "научная организация труда", а изнашивание здоровья человека. И тогда речь будет идти не об утомлении, а о измождении человека. Теоретически, с точки зрения принципов "научной организации труда", человек в конце рабочего дня должен работать столь же производительно, сколь и в начале рабочего дня, т.е. утомление и в начале рабочего дня, и в его конце должны быть одинаковыми - его не должно быть. Так что собственно утомление как технологический процесс существует только актуально, только "здесь и теперь" - во время технологического процесса. Все остальное - это либо недостатки организации труда, либо совсем другое, например, изнашивание организма.

Утомление является психологически самостоятельным явлением. Его можно компенсировать только отдыхом и ничем иным. Невозможно бороться с утомление другими средствами: повышением зарплаты, увеличением срока отпуска, социальными льготами и т.д.

Таким образом, утомление соответствует всем четырем признакам виртуальной реальности: порожденность, актуальность, автономность и интерактивность (Носов, 1994; 2000). Еще более виртуальным является рабочие движения человека. Собственно, потому и была сложность технологического включения утомления, что оно является виртуальным явлением: неосязаемым, не ухватываемым объективно.

Итак, первый этап генезиса виртуального управления персоналом характеризуется признанием объективного существования определенных индивидуальных свойств человека: утомления, движения и т.п.

Второй этап генезиса виртуального управления персоналом характеризуется признанием объективного существования межличностных свойств человека в качестве элемента технологического процесса.

То, что такой неосязаемый и объективно не измеряемый фактор как трудовые межличностные отношения должны стать элементом производственной технологии, доказал известный хоторнский эксперимент. Межличностные отношения, существующие в процессе труда, являются виртуальным явлением, соответствующим всем четырем признакам виртуальной реальности: порожденность, актуальность, автономность и интерактивность.

Порожденность. Межличностные производственные отношения порождаются в процессе производства, любая другая ситуация породит даже между теми же людьми совершенно другие отношения.

Актуальность. Межличностные производственные отношения существуют только актуально, только во время производственного процесса. Конечно, они могут быть вынесены за производственные рамки, но тогда они становятся неадекватными, как отношения между "толстым" и "тонким" в чеховском рассказе.

Автономность. Межличностные производственные отношения сами относятся к совершенно другой реальности, нежели производственно-технологическая, а именно: к сфере межличностных отношений, - которая не может быть сведена к производственно-технологической парадигме. Межличностные отношения относительно технологии обладают статусом самостоятельного существования.

Интерактивность. Межличностные производственные отношения интерактивны, т.е. несмотря на то, что порождаются в процессе производства, сами активно влияют на этот процесс, т.е. технологический процесс, с одной стороны, и межличностные производственные отношения, с другой стороны, взаимодействуют друг с другом. Собственно, в констатации этого факта и заключался результат хоторнского эксперимента.

После хоторнского эксперимента и соответствующей концептуализации межличностные отношения, так же как и утомление, стали включаться в качестве неотъемлемого элемента в технологический процесс.

Таким образом, в предмет управления персоналом оказалась включенной еще одна человеческая виртуальная реальность, а сами оргструктуры тем самым перешли на следующий уровень в своем виртуальной генезисе. Отметим, что этот генезис обладает таким свойством, что в его процессе не происходит "отрицания отрицания", т.е. каждый следующий этап развития не только не отрицает предыдущий этап, но, напротив, возможен только при полноценном включении в себя предыдущих этапов. Бессмысленно и невозможно говорить об учете межличностных отношений в технологическом процессе до тех пор, пока все проблемы физиологического комфорта не будут эффективно решены: усталости, освещенности, организации движения, антропологических параметров и т.д. Хоторнский эксперимент сам по себе открыл лишь факт существования межличностных отношений, но из него не следует, что возможно эффективное производство на базе учета лишь межличностных отношений, без учета физиологического комфорта. Виртуальный генезис движется в направлении учета, захватывания все более тонких психологических реалий при сохранении существования всех предыдущих реалий. Например, компьютерные технологии развиваются за счет отказа на каждом следующем этапе от компонентной базы предыдущего этапа: лампы сменились транзисторами, транзисторы - микросхемами и т.д. Виртуальный генезис похож скорее на восхождение на гору: следующий этап не может существовать без существования предыдущего, как вершина горы даже не может быть вершиной без своего основания, превращаясь в нуль, в равнину при отсутствии основания; и наоборот, чем больше основание, тем мощнее гора и выше вершина.

На следующем этапе генезиса виртуального управления персоналом произошло открытие важности с технологической точки зрения личностных качеств человека. Оказалось, что личностные качества работника, прежде всего те, которые имеют активную природу - целеустремленность, мотивированность на развитие, креативность, предприимчивость и т.д. - значительно повышают производительность труда и эффективность производства.

Очевидно, что с производственной точки зрения эта психологическая реальность является уже абсолютно виртуальной. Например, предприимчивость никак нельзя померить, кроме как по результату деятельности. Производственная предприимчивость, т.е. именно та, которая необходима технологическому процессу, а не любая, в принципе может проявиться (возникнуть: свойство порожденности) и существовать только в процессе труда (свойство актуальности), она не сводится к реальности технологического процесса (свойство самостоятельности) и активно влияет на технологический процесс (свойство интерактивности).

На следующем этапе генезиса виртуального управления персоналом в технологический процесс были включены так называемые трансперсональные способности человека: способность трансформации свойств своей психики и личности. От человека стало требоваться, чтобы он преобразил свои "естественные" психические качества и приобрел именно те, которые требуются с производственной точки зрения. Человек теперь должен уметь преобразовать свою замкнутость в общительность, свою угрюмость в жизнерадостность, свою стеснительность в предприимчивость и т.д.

Эти новые качества даже относительно человека, не говоря уже о технологическом процессе, являются виртуальными - порождаемыми личностью в процессе и для эффективного выполнения своих производственных (технологических) функций.

Систематизируя процесс генезиса виртуального управления персоналом в XX в., можно сказать следующее.

Первый этап - этап научной организации труда (1900-1930-е гг.).

Предметом организации является рабочее место работника физического труда. Базовой антропологической моделью является физическое тело человека (психофизиологические качества человека). Базовой психологической теорией является научная организация труда (Ф.Тейлор). Рабочим методом является хронометраж. Базовой теорией организации является теория бюрократии (М.Вебер). Технологизируемой виртуальной реальностью являются физиологические качества человека.

Второй этап - этап человеческих отношений (1930-1960-е гг.).

Предметом организации является производственное подразделение. Базовой антропологической моделью является социальный человек. Базовой психологической моделью являются теории межличностных отношений (Э.Мэйо, Д.Макгрегор). Рабочим методом являются опросники. Базовой теорией организации является теория социальной организации (Ч.Барнад, Ф.Селзник). Технологизируемой виртуальной реальностью являются межличностные отношения.

Третий этап - индивидуально-психологический (1970-1980-е гг.).

Предметом организации являются целые организации. Базовой антропологической моделью является индивид. Базовой психологической моделью являются теории личности (Маслоу). Рабочим методом являются тесты. Базовой теорией организации является средовые теории, организации в среде (Чандлер, П.Лоуренс и Дж.Лорш). Технологизируемой виртуальной реальностью являются личностные качества человека.

Четвертый этап - трансперсональный (с 1980-х г.).

Предметом организации является среда. Базовой антропологической моделью является трансцендентный человек (его измененные состояния сознания). Базовой психологической моделью являются теории развития и трансцендентных реальностей. Рабочим методом являются тренинги. Базовой теорией организации является теории развития организации (Т.Питерс, Р.Уотермен, К.Уэйк, Дж.Марч). Технологизируемой виртуальной реальностью являются трансперсональные качества человека.

Продолжая используемую выше логику рассуждений, можно утверждать, что пятый этап будет информационным (Neisbittt, 1982; Neisbittt, Aburdere, 1990).

Предметом организации являются принципы функционирования среды. Базовой антропологической моделью является стохастический человек. Базовой психологической моделью является теория фазовых состояний человека. Рабочим методом являются разрешение неопределенных ситуаций. Базовой теорией организации является теории информационной структуры и саморазвития организации. Технологизируемой виртуальной реальностью являются трансперсональные психические фазовые переходы.

Заключение

Собственно, на третьем этапе и было зафиксировано несоответствие выпускников требованиям фирм, поскольку школа, средняя и высшая, не обеспечивала должной квалификацией. На первом и втором этапах квалификация не нужна была как таковая, она не была доминирующим фактором обеспечения дивидендов, поскольку эти дивиденды создавались за счет усовершенствования среды обитания и системы внутрифирменных отношений. На четвертом этапе повышенные требования к квалификации отпадут, поскольку основным источником развития фирм будут психические ресурсы человека, и в сравнении со средствами затрачиваемыми на задействование психических ресурсов, затраты на обеспечение квалификации будут незначительными, во-первых, а во-вторых, обязательными, не подвергаемыми даже обсуждению, как в настоящее время не обсуждаются траты на среду обитания и управленческие структуры.

О достаточно бурном развитии психологических моделей сознания и их практическом применении говорит тот факт, что в США в конце 80-х годов в промышленности тратилось 4 млрд. долларов на консультантов в области духовного роста и творчества; из 500 крупнейших компаний свыше половины используют в своей работе различные техники по "расширению сознания" (Neisbitt, Aburdere, 1990).

Эта тенденция соответствует некоторым прогнозам, согласно которым в 21 веке общество из промышленного трансформируется в информационное, что приведет к необходимости соответствующей подготовки людей к жизни и труду. Соответственно изменится принцип бизнеса: от менеджерства произойдет переход к лидерству, цель которого - пробуждать новые способности в человеке и готовить его быстро реагировать на перемены. Любопытно и естественно, что если переход к современному этапу развития общества знаменовался бурным ростом университетов, то переход к следующему - бурным ростом музеев, например, в Великобритании новый музей открывается каждые 18 дней (Neisbitt, Aburdere, 1990).

Что касается ближайших перспектив внутрифирменной подготовки, то в свете вышесказанного очевидно, что "духовные" методы, начинающие применяться относительно высшего управленческого персонала, будут постепенно опускаться на все более низкие иерархические уровни организации.

Литература

Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. - М.: Сов.радио, 1972.

Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих: Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПКгосслужащих, 1995.

Большакова Г.К. США: роль корпораций и государства в подготовке кадров. - М.: Наука, 1987.

Вильховченко Э. Западный опыт развития "человеческих ресурсов" в эпоху НТР // Проблемы теории и практики управления, 1993, # 3.

Ле Галль Ж.-М. Управление человеческими ресурсами. - М.: Конкорд, 1995.

Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993.

Зарецкая С.Л. США: бизнес и образование. - М.: ИНИОН, 1993.

Зарецкая С.Л. Государство и образование: опыт стран Запада. - М.: ИНИОН, 1992.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

Носов Н.А. Психологические виртуальные реальности. - M.: Ин-

т человека РАН, 1994.

Носов Н.А. Виртуальная психология. - M.: Аграф, 2000.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1986.

Шкаратан О., Тихонова Е. Потенциал человеческих ресурсов России // Общественные науки и современность, 1995, N 4.

Gilbreth F.B. Motion study. - N.Y.: L., 1911.

Neisbitt J. Megatrends: Ten new Directions Transforming Our Lives. - N.Y.: Warner Books, 1982.

Neisbittt J., Aburdere P. Megatrends 2000: Ten new Directions for the 1990's. - N.Y.: William Mjrrow & Co., 1990.

Taylor F.W. The principles of scientigic management. - N.Y.: Harper and Row, 1911.