Содержание понятия "организационная структура". Процесс ее формирования и развития

33

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Содержание понятия «организационная структура». Процесс ее формирования и развития»

2010

Содержание

Введение

Глава 1. Характеристика организационной структуры

1.1 Понятие организационной структуры

1.2 Виды и типы организационных структур

Глава 2. Основные принципы организационного проектирования

2.1 Анализ механизма формирования структуры управления

2.2 Оценка эффективности организационной структуры

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование структуры организации управления производством. При этом организационная структура управления представляется как организация из отдельных подразделений. Задача организационной структуры состоит в повышение эффективности управления, а также в распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. В настоящее время наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Организационная структура должна таким образом отвечать целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, чтобы руководство организации могло наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, следовательно, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Целью работы является исследование теоретико-методологических и научно-методических положений по концепции организационной структуры, а также принципов формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи: проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию, рассмотреть принципы организационного проектирования, провести анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Глава 1. Характеристика организационной структуры

1.1 Понятие организационной структуры

В настоящее время очень сложно найти человека, который не принадлежал бы ни к одной организации. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Так что же такое организация? Организация - это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления. Одним из основных элементов управления является организационная структура.

Организационная структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Под структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

Главным аспектом организационной структуры является сфера контроля - т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сферой контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Были попытки количественно вычислить оптимальную ширину сферы контроля. Например, широко известен принцип В. Грайкунаса, который дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле:

33

где n - число подчиненных; а - число прямых отношений; b - число перекрещивающихся отношений; с - число групповых отношений; f - общее число возможных отношений. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. - М.: 2006. - С.174.

Существуют три основных параметра организационной структуры: Сложность - определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия; Формализация - это степень стандартизации работ внутри предприятия; Централизация - это степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках весь процесс принятия решений. Один из этих параметров рассмотрим более детально: централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией. Выделяют два вида децентрализации:

- горизонтальная, которая определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров;

- вертикальная, это делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии.

Выделяют шесть форм децентрализации: горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации; ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой; ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений; вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается самому нижнему уровню структуры; селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации; чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления, горизонтальные и вертикальные связи.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации) и низовые звенья (менеджеры). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Также в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - это суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Между всеми названными составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях соответственно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратеги. Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления, и культуру организации. В настоящее время конкурентоспособность компании напрямую зависит от успешности и уместности организационной структуры. Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

1.2 Виды и типы организационных структур

Существует множество видов и типов организационных структур, это обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные. К общим критериям относят объективные критерии - это типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития. К особенным структурам - формы собственности, принципы организации управления, типы связей. К частным - организационные формы управления. В связи с этим организационные структуры можно классифицировать:

- по типам воспроизводственного цикла: как экстенсивные и интенсивные;

- по уровню обобществления: крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

- по способу принятия решений: командные и коллегиальные;

- по формам собственности: государственные и частные;

- по принципам организации управления: отраслевые (межотраслевые), территориальные, основного производственного звена и хозяйственных систем;

- по типам связей: координационные и корпоративные;

- по видам управления: линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. - М.: «КноРус», 2008. - С.187.

Хотелось бы отметить структуры, относящиеся к типам воспроизводственного цикла, т.к. они непосредственно реализуются в процессе реформирования общества и социальных институтов. Это экстенсивный тип (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.

Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность, является довольно распространенным, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.

Особенность интенсивного типа заключается в значительном повышении роли социальных факторов общественного развития, что требует сбалансированности всех элементов организационной структуры управления. Смена приоритетов изменяет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей различных уровней управления не на командных функциях по поводу распределения производственных планов и заданий, а на выявлении общих проблем развития предприятий и на удовлетворении запросов потребителей.

Организационная структура управления постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями

Рассмотрим основные типы организационных структур:

- Бюрократические структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

- Адаптивные структуры: проектная, матричная.

Бюрократию часто называют классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Рассмотрим бюрократические структуры более подробно:

Линейная организационная структура управления.

33

Это одна из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества - такие как: простота управления (один канал связи), личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения, единство и четкость распорядительства. Но также и недостатки - например: затруднительные связи между инстанциями, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Попков В.П., Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. - СПб.: «Питер». - С.167.

Функциональная организационная структура управления.

33

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной (штабной) структурой.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

33

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения проводят в жизнь свои решения либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты, такие как: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. И недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность.

Дивизиональная структура управления.

33

Дивизиональная структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, например: повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. Главный недостаток этой структуры - это возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Адаптивные структуры, это такие структуры, которые способны гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Рассмотрим более детально:

Матричная структура управления.

33

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Основной недостаток матричной структуры - это ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Проектная структура управления.

33

Проектная организационная структура управления - это структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия. Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Также хотелось бы отметить, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы. Психологи выдвигают немало аргументов в пользу горизонтальных структур: пирамидальные структуры, состоящие из малочисленных блоков, не могут полностью удовлетворить глубоко укоренившуюся потребность в общении. Большие однородные по составу коллективы, характерные для горизонтальных структур, помогают людям избежать ощущения одиночества, иногда и страха, стимулируют обмен мыслями, эмоциями. В небольших коллективах велика также угроза трансформации целей, когда упускается из виду основная, стратегическая цель организации и подменяется частными мелкими задачами.

Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия, объемы выполняемых работ и производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора организационной структуры - изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. И чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза регресса системы.

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что все организационные структуры различаются между собой формализацией, сложностью, соотношением централизации и децентрализации. Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения.

В настоящее время, по мере укрепления рыночных организационных отношений происходит формирование новых организационных структур управления, которые представляют собой систему принципиально новых элементов, действенность которых обусловлена объективными факторами развития общества. Влияние последних предопределило создание единого мирового механизма хозяйствования, без учета которых Россия не может рассчитывать на социальный, экономический, научно-технический и политический прогресс.

Глава 2. Основные принципы организационного проектирования

2.1 Анализ механизма формирования структуры управления

Формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В настоящее время необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления. Создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - формальных или неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положены сначала - цели, а затем - механизмы их достижения.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. - С.253.

В процессе проектирования ставится цель создания такой структуры управления, которая наиболее полно отражает цели и задачи организации. Вновь созданная структура должна наилучшим образом способствовать организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент. - М.: «Инфра-М», 2006. - С.132.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: аналитический (изучение существующей практики и требований к построению структуры); проектный (проектирование (формирование) структуры управления); организационный (внедрение спроектированной структуры).

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - это соотношение между централизацией и децентрализацией (какие решения принимаются на нижнем уровне, и каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования, усиление контроля над качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате такого анализа можно выявить слабые места в деятельности организации. Приступая к формированию структуры управления, следует учитывать, что в различных организациях, с учетом специфики их работы, используются разные принципы построения организационных структур, чтобы наиболее полно соответствовать особенностям их функционирования.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя определение целей и задач, состав и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность персонала), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Существует несколько факторов формирования организационной структуры - это:

- Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

- Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не произошли необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

- Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

- Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

- Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных качеств и свойств.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры;

- способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы - органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Если рассматривать методологические подходы к проектированию организационной структуры управления, то в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить уже разработанные проектировщиками структуры;

- структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации, а также ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;

- организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определяется тип структуры управления, а также состав и количество подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Стоит отметить, что проектирование структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они могут повлиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, иногда, достаточно сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо учитывать и постоянно соблюдать все вышеописанные требования, то «подводные камни» проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

Изучив принципы формирования организационных структур, можно сделать вывод: современные проблемы построения, выбора и эффективного использования организационных структур и форм управления в России группируются в соответствии с основными стратегическими направлениями развития: региональной, промышленной и научно-технической, экономической и социальной политикой. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

2.2 Оценка эффективности организационной структуры

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

Для оценки эффективности управления большое значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В конечном итоге, можно утверждать, что вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств для повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Заключение

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

Сегодня уже не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - это как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Часто бывает, что та структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Можно с уверенностью сказать, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием организационных структур управления и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

Список литературы

1) Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. - 670с.

2) Глиненко Л., Лужко Е. Проектирование организационных структур управления. - М.: «Нора-Друк», 2005. - 728с.

3) Глухов В.В. Менеджмент. Серия: Учебник для вузов. - СПб.: «Питер», 2008. - 608с.

4) Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. - М.: «Флинта», 2009. - 266с.

5) Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент. - М.: «Инфра-М», 2006. - С.107-154.

6) Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. - М.: 2006. - С.171-214.

7) Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2008. - 322с.

8) Маслова В. Управление персоналом предприятия. - М.: «Юнити-Дана», 2006. - 224с.

9) Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации. - М.: «КноРус» 2009 - 296с.

10) Попков В.П., Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. - СПб.: «Питер» - С.166-169.

11) Потапов С. Организация и управление бизнесом. Цифровая книга серия «В курсе» - ЛА "Научная Книга". 2008.

12) Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. - М.: «КноРус», 2008. - С.168-191.

13) Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: «Инфра-М», 2008. - 826с.

14) Сметана, В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент. - М.: «Современная экономика и право», 2007. - 296с.

15) Тюрина А.Д. Теория организации: конспект лекций. - М.: «Эксмо», 2008 - С.19-25.