Выбор стратегии изменения

Выбор стратегии изменения

“Из огня да в полымя”, “Оставь лежать спящих собак”, “Невозможно старого пса научить новым трюкам” - эти хорошо известные поговорки родились из-за страха перед изменениями. Когда людям угрожают изменения в организации, появление таких высказываний о конкретных людях или отделах говорит о желании предотвратить нарушение статус-кво. Страх перед изменениями понятен, но организации не могут позволить себе не меняться, потому что меняется окружающая среда, при этом меняется все быстрее. Поэтому одна из главных задач менеджера - осуществление изменений, а за этим непременно следует преодоление сопротивления изменениям. В данной главе описываются основные причины сопротивления людей изменениям, а также различные методы борьбы с ними, кроме того, объясняется, какие подходы следует использовать при различных видах сопротивления.

Необходимо учитывать, что нет ничего более трудного в попытке довести дело до конца, более сомнительного в успехе и более опасного в руководстве.

В 1973 году Совет Ассоциации предложил выдающимся авторитетам поразмышлять над тем, какие важные вопросы и проблемы менеджмента будут развиваться на протяжении следующих 20 лет. Одна из наиболее серьезных тем, затрагиваемая во всех представленных отчетах, касалась способности организаций приспосабливаться к изменениям окружающей среды. Так, в одном из исследований было сказано:

Ускорение темпа изменений будет вести к возрастающей потребности в реорганизации. Реорганизация обычно внушает страх, потому, что означает нарушение статус-кво и угрозу законным правам людей на работу, а также опрокидывание установленного хода событий. Именно по этим причинам реорганизация часто опрокидывается, что ведет к снижению эффективности и росту затрат.

Последующие события подтвердили важность внимания к организационным изменениям. Сегодня все большему количеству менеджеров приходится иметь дело с новыми управленческими правилами, новыми изделиями, увеличением производства, возросшей конкуренцией, с технологическими улучшениями и изменяющейся рабочей силой. В ответ на это большинство компаний и отделений ведущих корпораций считают, что они должны не реже одного раза в год предпринимать небольшие организационные изменения и каждые 4-5 лет - крупные изменения.

Иногда осуществление организационных изменений заканчивается крайне неудачно, в ряде случаев такие же изменения проходят очень успешно. Чаще всего попытки изменения, наталкиваясь на проблемы, длятся дольше, чем планировалось и желалось, иногда убийственно действует на моральное состояние работников и часто очень дорого обходятся с точки зрения времени менеджеров и их эмоциональной уравновешенности. Во многих организациях даже не пытались начинать необходимые изменения только потому, что задействованные менеджеры боялись оказаться просто не в состоянии успешно их осуществить.

В этой главе сначала описываются различные причины сопротивления, а затем очерчивается методика выбора стратегии и специфических подходов для осуществления попытки организационных изменений. Описанные методы базируются на анализе множества успешных и неудачных организационных изменений.

Диагностика сопротивлений

Попытки организационного изменения часто сталкиваются с определенным сопротивлением людей. Обычно это хорошо осознается опытными менеджерами, тем не менее, неожиданно немногие перед началом их осуществления отводят время на то, чтобы оценить, кто и по каким причинам, возможно, будет оказывать сопротивление предпринимаемым изменениям. Менеджеры вместо этого, опираясь на прошлый опыт, часто исходят из простого убеждения, что “возможно, сопротивляться изменениям будут инженеры, потому что они независимы и подозрительно относятся к высшему руководству”. Такой ограниченный подход может спровоцировать серьезные проблемы, потому что существует множество различных способов, как отдельные личности и группы могут противодействовать изменениям. И часто правильная оценка не так уж очевидна и требует вдумчивого осмысления.

Несомненно все люди, которых затрагивают изменения, испытывают некоторое эмоциональное беспокойство, т.к. даже изменения, кажущиеся “позитивными” и “рациональными”, несут с собой потери и неопределенность, Тем не менее по различным причинам отдельные группы и люди могут по-разному реагировать на изменения - от пассивного сопротивления до агрессивных попыток остановить их или до искренней поддержки.

Чтобы предсказать появление той или иной формы сопротивления, менеджеры должны знать основные причины, почему люди сопротивляются изменениям, а именно: желание не лишиться чего-нибудь ценного, непонимание изменения и его осуществления, убеждение, что изменения не нужны организации, и низкая терпимость.

Ограниченный эгоизм

Одна из главных причин, почему люди сопротивляются изменениям, - это то, что они считают, что в результате потеряют нечто ценное. В таких случаях сопротивление часто выражается в “политике” или в “политическом поведении”, т.к. люди сосредотачиваются не на общих интересах организации, а на своей собственной выгоде. Рассмотрим два следующих примера.

Первый пример. После некоторых лет быстрого роста президент организации решил, что ее размеры требуют учреждения новой штатской функции развития новой продукции, возглавляемой вице-президентом. Фактически это изменение уменьшало власть вице-президентов по маркетингу, проектированию и производству, которые до этого занимались также и новой продукцией. Поскольку новая продукция составляла важную часть работы организации, это изменение наряду с властными полномочиями также уменьшило статус вице-президентов в организации, который был очень важен для них.

В течение двух следующих месяцев после объявления идеи о создании должности вице-президента по новой продукции уже работавшие президенты привели по 6-7 причин каждый, почему нововведение не сможет работать. Их возражения раздавались все громче и громче до тех пор, пока президент не отложил свою идею.

Второй пример. Производственная компания для своих служащих, занятых в производстве, традиционно нанимала большую группу людей для работы в качестве советников и “отцов-духовников”. Эти советники стремились демонстрировать высокий моральный дух, т.к. свое профессиональное удовлетворение они получали благодаря “отношениям помощи”, в которых они состояли со служащими. После введения новой системы оценки от этих советников требовалось один раз в шесть месяцев предоставлять каждому супервайзеру письменные оценки “эмоционального состояния” служащих, “возможности поощрения” и т.д.

Скоро советники осознали, что нововведение изменило их отношения со служащими вместо отношений равного и помощника возникли отношения в некотором роде босса и проверяющего. Неудивительно, что штат советников воспротивился этим изменениям. Пока шел открытый спор о том, что новая система окажется для компании хуже старой, советники частным образом оказывали максимально возможное давление на вице-президента по кадрам до тех пор, пока он не изменил новую систему.

Иногда политическое поведение возникает до или во время попытки изменения организации, это происходит тогда, когда то, что наиболее выгодно для отдельного человека или группы, оказывается невыгодным для всей организации или других людей или групп.

Когда политическое поведение принимает форму открытой борьбы двух и более враждебных лагерей, оно часто может принимать более острые формы. Во многих случаях это происходит в процессе общественного диалога, хотя интриганы и жесткие люди могут провоцировать борьбу за власть чаще, чем это делают те, кто рассматривает свои потенциальные потери в результате изменения как несправедливое нарушение своего неявного или психологического договора с организацией.

Непонимание и отсутствие доверия

Люди сопротивляются изменениям, когда они не понимают смысла его осуществления и ощущают, что оно может стоить им больше, чем они приобретут. Часто такие ситуации возможны, когда между личностью, начинающей изменения, и служащими отсутствует доверие. Приведем пример. Когда президент одной небольшой компании на Северном Западе США объявлял своим менеджерам, что компания переходит на гибкий рабочий график для всех служащих, он не предполагал, что это изменение может вызвать сопротивление. Он познакомился с понятием “гибкий график” на семинаре по менеджменту и решил воспользоваться им, чтобы сделать более привлекательными условия работы в своей компании, особенно для служащих канцелярии и фабрики.

Вскоре после этого объявления среди рабочих фабрики начали появляться различные слухи - никто точно не знал, что означает понятие “гибкие рабочие часы”, и многие начали испытывать недоверие к вице-президенту по производству. Так, одни предполагали, что понятие “гибкие часы” означает, что большинство людей должно будет работать в любое время, когда их попросят об этом супервайзеры, включая вечера и выходные. Ассоциация служащих и местный профсоюз быстро провели митинг и затем предъявили руководству не подлежащее обсуждению требование отказаться от понятия гибкого графика. Удивившись, президент согласился.

Некоторые компании можно охарактеризовать как имеющие высокий уровень доверия между служащими и менеджерами, поэтому в них легко разъясняются недопонимания при ознакомлении персонала с предстоящими изменениями. Недопонимание, если оно не замечается и сразу же не разъясняется менеджерами, может привести к сопротивлению, которое может легко застать врасплох, особенно если они предполагали, что люди сопротивляются изменениям только тогда, когда последние происходят не в их интересах.

Различные оценки

Другая распространенная причина, почему люди сопротивляются изменениям, состоит в том, что они в отличие от менеджеров и инициаторов изменения оценивают ситуацию и видят больше затрат, чем выгод, которые получатся в результате изменения не только для них, но и для всей компании в целом. Приведем пример.

Президент одного средних размеров банка был потрясен результатами проделанного его сотрудниками анализа “банковских ссуд под залог недвижимости”(REIT). На основании этого расширенного анализа было высказано предположение, что банк может легко потерять до 10 млн. долларов и что возможные потери будут возрастать каждый месяц на 20%. В течение недели президент составил план по реорганизации той части банка, которая занималась REIT. Однако, опасаясь снижения курса акций банка, он предпочел не знакомить с результатами анализа никого, кроме нового менеджера секции REIT.

Реорганизация немедленно натолкнулась на огромное сопротивление со стороны затрагиваемого изменениями персонала. Общее (групповое) настроение, выраженное одним человеком, звучало так: “Он сошел с ума? Зачем он разрывает на части секцию банка? Его действия уже стоили нам трех хороших людей (которые уволились), а также испортили новую программу сокращения потерь по ссудам (он о ней ничего не знал), которую мы уже осуществляли”.

Начиная изменения, менеджеры обычно предполагают, что они обладают всей необходимой для проведения адекватного анализа организации информацией, а также, что те, кто будет затронут изменениями, знакомы с теми же фактами. Ни одно из этих предположений не верно. В любом случае знание группами различных фактов ведет к различным выводам в проводимом ими анализе, что, в свою очередь, приводит к сопротивлению. Кроме того, очевидно, сопротивление может стать полезным, если анализ, проведенный не инициаторами изменений, выполнен более тщательно, чем сделанный самими инициаторами. Но для тех менеджеров, которые уверены, что сопротивление - это всегда плохо, такая возможность остается неочевидной.

Низкая терпимость к изменениям

Люди также могут сопротивляться изменениям, потому что они опасаются, что окажутся не в состоянии приобрести новую квалификацию и образ действий, которые будут от них требоваться. Все люди ограничены в своей способности изменяться, причем одни больше, чем другие. Организационное изменение может жестко потребовать от людей изменяться или слишком быстро, или слишком медленно.

Питер Ф. Дракер утверждает, что главное препятствие для развития организации - это неспособность менеджеров изменить свои позиции и поведение так быстро, как этого требует организация. Даже когда менеджеры умом понимают потребность изменить свою манеру управления, они, тем не менее, эмоционально оказываются неготовыми совершить этот переход.

Именно из-за своей ограниченной терпимости к изменениям, люди будут иногда им сопротивляться, даже когда они понимают, что это хорошие изменения. Например, человек, который в результате изменения организации получит значительно больше важной работы, будет, возможно очень счастлив. Но, быть может, этот человек также почувствует себя стесненным и станет сопротивляться определенным сторонам текущей ситуации. Для новой и совершенно другой работы будет требоваться другое поведение, другие отношения. а также потеряется некоторая доля удовлетворенности настоящей деятельностью и отношениями. При масштабных изменениях и низкой терпимости к ним людей они могут начать активное сопротивление изменениям по причинам, которые сами не всегда осознают.

Люди иногда сопротивляются изменениям, чтобы “сохранить лицо”; они полагают, что изменения неизбежно сопровождаются признанием того, что некоторые из их предыдущих решений и убеждений были неправильными. Или они могут сопротивляться вследствие группового давления или отношения супервайзера. В действительности, существует бесконечное количество причин, почему люди сопротивляются изменениям.

Оценить, какое множество возможных вариантов поведения существует у тех, кто будет затронут изменениями, важно еще и потому, что это может помочь менеджеру выбрать соответствующий способ преодоления сопротивления.

Без тщательного определения возможностей сопротивления менеджер может легко увязнуть в процессе изменения, что обойдется очень дорого.

Борьба с сопротивлением

Многие менеджеры недооценивают не только насколько разнообразно люди могут реагировать на организационные изменения, но также и то, как они сами могут положительно влиять на отдельных людей и даже целые коллективы в процессе изменения. Однако, исходя из своего прежнего опыта менеджеры иногда не обладают правильным пониманием преимуществ и недостатков методов, которые существуют в их арсенале.

Образование и коммуникация

Один из наиболее распространенных способов преодоления сопротивления изменения состоит в том, чтобы заблаговременно посвятить людей в планируемые изменения. Ознакомление с идеями предстоящих изменений помогает им увидеть необходимость изменений и их логику. Процесс ознакомления может включать в себя беседы один на один, лекции (презентации), сообщения и доклады. Приведем пример.

Стремясь осуществить изменения в структуре подразделения и в системах оценки и поощрения, менеджер подразделения организовал часовую аудиовизуальную презентацию, в которой объяснил изменения и их причины. В течение четырехмесячного периода он проводил эту презентацию в группах, состоящих из 20-30 менеджеров корпорации и подразделения, не менее 12 раз.

Программа ознакомления может оказаться идеальным средством, когда сопротивление изменениям основывается на неадекватной или недостаточной информации и анализе, особенно если инициатором в процессе их осуществления необходима помощь противников изменения. Однако некоторые менеджеры пренебрегают тем фактом, что такого рода программа требует хорошо налаженных отношений между инициаторами и противниками изменений, иначе последние могут не поверить тому, что слышат. А это также требует много времени и усилий, особенно если в изменение вовлечено большое количество людей.

Участие и вовлечение

Если инициаторы изменения подключат его потенциальных противников к некоторым стадиям процесса проектирования и осуществления изменения, то они зачастую могут избежать сопротивления. Участие людей, вовлеченных в изменение, состоит в том, что инициаторы выслушивают их мнения и используют их советы. В качестве иллюстрации можно рассмотреть следующий случай.

Руководитель небольшой компании, оказывающей финансовые услуги, сформировал немногочисленную группу, которая должна была содействовать проектированию и осуществлению изменений в системе вознаграждения в его компании. Эта группа была образована из 8 менеджеров 2-го и 3-го уровней из разных отделов компании. Президент предоставил им право предложить изменений в систему вознаграждения и льгот для служащих компании. Был дан срок 6 месяцев, и их попросили предоставлять раз в месяц краткие отчеты для президента. После того, как они сделали свои предложения, которые в основном были приняты президентов, их попросили оказать помощь директору отдела кадров по воплощению этих изменений в жизнь.

Мы обнаружили, что многие менеджеры имеют некоторое предубеждение против участия людей в процессе изменения, и оно оказывается иногда позитивном, а иногда негативным. Это означает, что одни менеджеры считают: участие всегда должно присутствовать в процессе осуществления изменения, а другие - что это, в сущности, всегда является ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, потому что ни одно из них не отражает реальности.

Когда инициаторы изменений считают, что они располагают всей необходимой информацией для проектирования и осуществления изменений, или, когда им необходимы искренние обещания со стороны других поступать именно так, вовлечение других в процесс изменений имеет смысл. Исследования показали, что обычно участие ведет к принятию на себя таких обязательств, а не только к уступчивости. В некоторых ситуациях такие обязательства просто необходимы для успеха изменений. И тем не менее процесс участия обладает определенными недостатками. Это не только может привести к слабому решению, если управление процессом идет неправильно, но и стать причиной неоправданных временных затрат. В случае, когда изменения должны быть осуществлены немедленно, это может растянуться на слишком длительный период, если будут привлечены другие люди.

Помощь и поддержка

Другой способ, с помощью которого менеджеры способны справиться с потенциальным сопротивлением изменению, заключается в поддержке. Этот процесс может включать в себя возможность обучения новым умениям и навыкам или предоставление служащим свободного времени после требуемого периода, или просто выслушать и оказать эмоциональную поддержку.

Например, руководство одной быстро растущей электронной компании придумало способ, как помочь людям приспособиться к частым организационным изменениям.

Во-первых, руководство наняло четырех консультантов в отдел человеческих ресурсов, которые посвящали большую часть своего рабочего времени тому, что просто разговаривали с людьми, которые чувствовали себя “не в своей тарелке” или которые испытывали затруднения в приспосабливании к своей новой работе.

Во-вторых, на выборочной основе руководство представляло людям четырехнедельный отпуск для самообучения, который включал в себя размышления и обучение вдали от работы. И, наконец, были истрачены значительные средства на организацию обучения на местах.

Помощь и поддержка обычно полезны, когда сутью сопротивления оказываются страх и беспокойство. Бывалые жесткие менеджеры обычно игнорируют такой вид сопротивления, так же как и действенность помощи при борьбе с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует очень много времени, является дорогостоящим, а часто еще и неудачным. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения

Другой способ бороться с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую заработную плату в обмен на изменение порядка работы; оно может повысить индивидуальные пенсионные выплаты в обмен на преждевременный выход на пенсию. Вот один из примеров соглашения, достигнутого в результате переговоров.

Переговоры особенно выгодны в том случае, когда ясно, что в результате изменения кого-то ожидают потери и он или она обладают достаточно существенной силой сопротивляться. Соглашение, достигнутое в результате переговоров, может оказаться относительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя переговоры, как и некоторые другие процессы, могут стать довольно дорогостоящими. Кроме того, в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов вести переговоры, чтобы избежать сопротивления, он может создать прецедент для вымогательства.

Манипулирование и выдвижение (кооптация)

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои попытки повлиять на других. Манипулирование в данном контексте подразумевает очень избирательное использование информации и сознательное структурирование событий.

Одна из распространенных форм манипулирования - выдвижение. Выдвижение отдельного служащего обычно подразумевает предоставление ему/ей влиятельной роли в процессе проектирования или осуществления изменения. Выдвижение группы включает в себя наделение одного из ее лидеров или того, кого групп уважает, ключевой ролью в процессе проектирования или осуществления изменений. Однако это не является формой участия, потому что инициаторы изменения не хотят советоваться с выдвинутым, а только добиваются его/ее поддержки.

Например, менеджер одного из подразделений крупной многоотраслевой корпорации пригласил вице-президента отдела человеческих отношений корпорации, близкого друга президента, помочь ему и его ведущим сотрудникам в решении определенных проблем, с которыми столкнулось подразделение. Из-за своего очень напряженного графика работы вице-президент оказался не в состоянии уделить много времени сбору и анализу фактической информации, что ограничило его влияние на процесс диагностирования. Однако его присутствие на основных заседаниях помогло ему принять на себя ответственность за диагностику, а также за решения, спроектированные группой. Эти обязательства оказались впоследствии чрезвычайно важными, так как президенту, по крайней мере вначале, пришлось не по душе предложенные изменения. Тем не менее, после обсуждения с вице-президентом отдела по человеческим отношениям, он не пытался препятствовать им.

При определенных обстоятельствах подобное выдвижение может быть очень дешевым и простым способом приобретения поддержки отдельных лиц или групп (например, более дешевым, чем переговоры, и более быстрым, чем участие). Тем не менее, он тоже не лишен недостатков. Если люди чувствуют, что их дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обходятся недолжным образом или что им лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Многие менеджеры признали, что своими попытками зародить в подчиненных чувство участия за счет выдвижения они создали даже большее сопротивление, чем если бы ничего не делали. К тому же выдвижение может создать другие проблемы, если “выдвинутые” станут использовать свою способность повлиять на проектирование и воплощение изменений в направлении, которое не отвечает интересам организации.

Другие формы манипуляции также не лишены недостатков, причем, иногда более существенных. Большинству людей, вероятно, следует определиться с тем, что они понимают под замаскированным выбором и/или ложью, ведущими к отрицательной реакции. Более того, если менеджер и далее будет славиться как манипулятор, он может оказаться не в состоянии использовать другие важные подходы, такие, как образование/коммуникация и участие/вовлеченность. И даже может разрушить свою карьеру.

И тем не менее одни люди достаточно успешно манипулируют другими, особенно когда все другие тактики неприемлемы или потерпели неудачу. Не имея другой альтернативы и не располагая достаточным временем для обучения, вовлечения или поддержки людей, а также не имея силы или других ресурсов для ведения переговоров. принуждения или выдвижения людей, менеджер прибегает к манипулированию информационными каналами для того, чтобы запугать людей вроде бы наступлением кризиса, которого им удастся избежать только при помощи изменений.

Скрытое или явное принуждение

Наконец, менеджеры часто борются с сопротивлением путем принуждения. При этом они фактически силой заставляют людей принять изменения, явно или скрыто запугивая их (потерей работы, невозможностью продвижения и т.д.), или же при помощи реального увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения связано с риском, потому что люди всегда сильно сопротивляются навязанным изменениям. Однако в ситуации, когда необходимо быстро осуществить непопулярные изменения, независимо от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться единственным вариантом для менеджера.

Рис.1. Методы борьбы с сопротивлением изменению

Успешная реализация организационного изменения всегда отличается умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешные изменения имеют 2 общие черты: менеджеры используют методы изменения с учетом присущих им достоинств и недостатков (см. рис. 1) и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенная ошибка менеджеров состоит в использовании только одного подхода или ограниченного набора подходов, без учета ситуации. Неожиданно большое количество менеджеров сталкивается с такой проблемой. Это касается жестких руководителей, которые часто принуждают людей, ориентированы на людей менеджеров, которые постоянно пытаются вовлекать и поддерживать своих людей; циничных руководителей, которые всегда манипулируют и выдвигают других; интеллектуальных менеджеров, которые полагаются исключительно на образование и коммуникацию, и менеджеров, напоминающих адвокатов, которые всегда пытаются вести переговоры.

Вторая распространенная ошибка, совершаемая менеджерами, состоит в том, что они осуществляют изменения, не имея хорошо продуманной стратегии.

Выбор стратегии

В подходе к ситуации, связанной с организационным изменением, менеджеры прямо или косвенно совершают выбор стратегии осуществления изменения, объема предварительного планирования, привлечения других и значения, которое они придают различным подходам. Успешное осуществление изменения возможно тогда, когда выбор всего перечисленного является внутренне согласованным и соответствует основным ситуационным переменам.

Стратегические варианты, имеющиеся в распоряжении менеджера, полезно рассматривать как существующие в континууме (см. рис. 2). На одном конце континуума - стратегия изменения требует очень быстрого осуществления, четкого плана действия и незначительного привлечения других людей. Этот тип стратегии преодолевает любое сопротивление, и в результате изменение становится свершившимся фактом. На другом конце континуума - требуется, чтобы процесс изменения шел гораздо медленнее, а также необходимы менее четкий план и привлечение большего числа других людей помимо инициаторов изменения. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Рис.2. Стратегический континуум

Чем дольше мы продвигаемся по континууму на схеме вверх, тем более проявляется тенденция к принуждению и тем меньше склонность использовать другие подходы, особенно участие; также верна и обратная тенденция при движении в противоположную сторону.

Попытки организационных изменений, основывающиеся на непоследовательных стратегиях, обычно наталкиваются на предсказуемые проблемы. Например, изменения, которые не были предварительно четко спланированы и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей вследствие неожиданных проблем.

Ситуационные факторы

Определение точного положения стратегии попытки изменения на схеме зависит от 4 факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. Все другие факторы являются равными; чем больше ожидаемое сопротивление, тем труднее будет просто подавить его и тем больше менеджеру придется продвигаться вниз по схеме, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Позиция инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно относительно силы. Чем меньшей силой обладает инициатор, тем больше он должен двигаться вверх по схеме. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он/она может двигаться вниз.

3. Человек, обладающий соответствующей информацией для проектирования изменения и силой для его осуществления. Чем больше инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других для оказания помощи в проектировании и осуществлении изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вниз. Получение полезной информации и обязательств требует времени и привлечения других.

4. Факторы риска. Чем больше реальная возможность риска для существования и выживания организации при условии, что данная ситуация не будет изменена, тем в большей степени нужно перемещаться вверх.

Попытки организационного изменения, игнорирующие эти факторы, неизбежно наталкиваются на проблемы. Общая ошибка многих менеджеров, например, состоит в том, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают всей информацией, действительно необходимой для правильного проектирования изменений.

Поскольку данные факторы, тем не менее, оставляют менеджеру определенный выбор в работе с континуумом, вероятно, наилучшим как по экономическим, так и по социальным причинам оказывается выбор максимально нижней точки. Навязывание изменений людям имеет слишком много побочных отрицательных последствий в течение как короткого, так и длительного периода времени. Использование при осуществлении изменений стратегий, располагающихся на нижнем уровне континуума, часто может помогать развитию в полезном направлении организации и ее сотрудников.

Однако в некоторых случаях знание четырех факторов может не обеспечить менеджеру возможность удобного и очевидного выбора. Давайте рассмотрим ситуацию, когда позиция менеджера слаба по отношению к людям, которым, по его мнению, необходимо измениться, и он рискует столкнуться с серьезными последствиями, если изменение не будет реализовано немедленно.

Очевидно, что положение такого менеджера крайне затруднительно. Если он не в состоянии каким-либо образом увеличить свою силу в данной ситуации, то он будет вынужден выбрать какую-то компромиссную стратегию и ему предстоят тяжелые времена.

Выводы менеджера

Менеджер может увеличить свои шансы успешного осуществления организационных изменений путем:

1. Проведения анализа организации, в результате его определяются текущая ситуация, проблемы и силы, которые являются возможными причинами возникновения данных проблем. Анализ должен уточнить действительную важность проблемы, то, как быстро приступить к решению этих проблем, чтобы избежать возникновения новых, а также какие виды изменений обычно требуются.

2. Проведения анализа факторов, относящихся к осуществлению необходимых изменений. Этот анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для проектирования изменения, чье содействие окажется существенно важным для его осуществления; какова позиция инициатора по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

3. Выбора стратегии изменения, основываясь на предварительном анализе, который определяет уместную скорость изменения, объем предварительного планирования и степень вовлечения других людей; определяет соответствующую тактику использования отдельных людей и групп, а также внутреннюю согласованность.

4. Управления процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны стратегия и тактика изменения на первоначальных этапах, в процессе осуществления всегда возникают какие-нибудь неожиданные проблемы. Только путем тщательного отслеживания процесса возможно своевременно обнаружить непредвиденные явления и принять соответствующие меры.

Конечно, ключом к использованию этого анализа являются личные умения и навыки. Однако даже самые выдающиеся личные умения не смогут компенсировать неправильный выбор стратегии и тактики. И в деловом мире, который становится все более и более динамичным, последствия воплощения плохого выбора могут стать чрезвычайно тяжелыми.