Развитие информационного взаимодействия структурно-функциональных подразделений фирмы (на примере ИП "ТД Еськов")

Технология САSЕ обеспечивает создание программного кода, его тестирование, создание и хранение эталона разработанного программного кода для формирования программы любых однотипных объектов. В технологии САSЕ структурный подход к проектированию использует как основной копирование эталонного программного кода с последующей глобальной заменой идентификаторов объектов базы данных, элементов экранных форм и программных переменных. Такой подход обеспечивает внесение значительных изменений в программный код и для табличных описаний объектов, существенно отличающихся от эталонных.

Рассмотренные в данной части современные средства информационного менеджмента ориентируют системного менеджера на разностороннее освоение приемов работы на персональном компьютере. Менеджеры, знающие структуру и возможности менеджерских информационных систем (ИСУ), отличающиеся глубоким пониманием возможностей системных средств информатики, организующие согласованное взаимодействие персонала управления, получают существенные возможности в достижении целей менеджмента. В обобщенном виде состав средств информационного менеджмента представлены в Приложении 2.

Таким образом, мы приходим к выводам о том, что система управления является одним из важнейших элементов любой организации и нуждается в обеспечении оптимального информационного взаимодействия, так как она не только выполняет различные функции: планирования, организации, мотивации и контроля, но и должна учитывать предметную направленность конкретного подразделения.

В качестве основных направлений развития информационного взаимодействия можно определить разработку и внедрение следующих элементов информационной системы: средств администрирования баз данных, средств администрирования компьютерных сетей, средств автоматизации систем управления технологическими процессами, средств автоматизированной поддержки принятия решений и организации управления, средств организации надежного функционирования комплексных ИСУ, средств визуализации и согласованного представления образа ситуации и средств отображения данных, средств рабочих станций для выполнения менеджерских автоматизированных офисных операций.

Однако, еще большая необходимость заключается во взаимоувязке всех означенных элементов на базе единой платформы и системных решений. При этом органы управления должны следить за тем, насколько комплексно внедряются технологии информационного менеджмента, для реализации всех функций системы управления, а также учитывать необходимость перспективного планирования деятельности всего предприятия в связи с его развитием.



Глава 2. Анализ информационного взаимодействия элементов информационной системы ИП «ТД Еськов»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ИП «ТД Еськов»

«ТД Еськов» является одним из первых региональных оптовиков, свою историю он ведёт с середины 1991 года.

Миссия организации: обеспечение жителей белгородской области качественными и недорогими продуктами питания посредством предоставления посреднических и транспортно-складских услуг производителям и конечным продавцам продуктов питания.

Основная стратегическая задача - полное удовлетворение потребностей покупателей и пожеланий производителей. Кроме того, в качестве основных задач, руководство фирмы декларирует следующие:

§ увеличение объема продаж,

§ повышение сервиса по обслуживанию клиентов,

§ создание корпоративной культуры,

§ профессиональная подготовка и обучение сотрудников.

«Торговый дом Еськов» не является юридическим лицом, организационно-правовая форма собственности - индивидуальный предприниматель. Одной из причин выбора именно такой формы является возможность работы по упрощённой схеме налогообложения, что позволяет увеличить прибыль за счёт снижения налоговой нагрузки.

Реквизиты компании:

Г. Белгород, 5-й заводской переулок, строение 2.

Историческая справка.

В 1991 году было осуществлено открытие предприятия в г. Белгороде. После четырех лет успешной работы был открыт филиал в г. Старый Оскол (1995 год). В 2002 году был открыт филиал в городе Губкин, а в 2006 году - филиал в городе Курск. Таким образом, на сегодняшний день фирма имеет основное представительство в г. Белгороде и три филиала, один из которых находится за пределами белгородской области.

Компания имеет территориально распределённую структуру, объекты недвижимости во всех городах, имеющих филиалы, а также автопарк в количестве двадцати единиц автотранспортных средств.

Организация обладает хозяйственной самостоятельностью, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Компания вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации.

Основной вид деятельности - закупка и сбыт по оптовым ценам следующих видов продукции: продуктов питания, пива, сладких и минеральных вод, сигарет, кондитерских изделий и так далее. Наряду с дистрибьюторской деятельностью компания имеет свои торговые точки, через которые осуществляет розничную и мелкооптовую торговлю (на данный момент компания имеет свыше тысячи торговых точек). В наличии компании имеются эксклюзивные контракты по Белгородской области со следующими поставщиками:

1. ООО «Воды Боржоми»;

2. ОАО «Нарзан»;

3. ООО Фирма «Меркурий»;

4. ООО «Вимм - Билль - Данн»;

5. ЗАО ЛВЗ «Курский»;

6. ОАО «Вена»;

7. ЗАО Пивоварня «Москва-Эфес»;

8. СМП ООО «Марк-4»;

9. ООО «Транс Марк»;

10. ООО «Дана и К».

Компания является одним из крупнейших дистрибьюторов продуктов питания в Белгородской области, а по некоторым ассортиментным позициям и единственным.

Налажены прямее контракты со следующими поставщиками:

§ ООО «Дана и К»;

§ ООО ТТК «Звезда»;

§ ОАО «Балтика»;

§ ОАО «Москворецкий пивоваренный завод»;

§ ОАО «Ярпиво»;

§ ОАО Пивзавод «Воронежский»;

§ ООО «ПИТ дистрибьютор».

В настоящие время взаимоотношения между подразделениями регламентируются структурой компании, положениями о подразделениях, регламентом взаимоотношений с дочерними структурами компании, должностными инструкциями и документами по кадровому делопроизводству.

Структура компании имеет следующий вид:

Рисунок 5. Общая структурная схема фирмы



В состав организации входят следующие подразделения:

· службы главного инженера;

· отдел маркетинга;

· отдел сбыта;

· отдел доставки;

· бухгалтерия.

Во главе компании стоит генеральный директор, который непосредственно руководит совместной работой отделов и дочерних офисов. Руководители всех отделов (маркетинга, продаж, доставки), торговые представители, бухгалтерия находятся в подчинении генерального директора, за исключением служб главного инженера. Главный инженер руководит работой ремонтных служб, хотя принятие решения об оплате материалов для ремонта, запасных частей, оборудования и оплата услуг сторонних организаций остается за генеральным директором. Главный инженер также непосредственно руководит подобными службами дочерних офисов.

Таким образом, тип организационной структуры компании - линейно - функциональный, т.е. генеральный директор делегирует полномочия функциональным руководителям. Вместе с тем, оставляет право принятия финансовых решений за собой в делах автономных служб (службы главного инженера), что может привести к негативным результатам ввиду низкого уровня компетенции в некоторых вопросах. Особо следует отметить бухгалтерию головного офиса, она получает информацию непосредственно из дочерних офисов, обрабатывает и консолидирует её. Руководитель компании может получить информацию о финансовом положении, как в целом предприятия, так и его территориальной единицы из одного источника. Однако, стоит отметить, что это увеличивает нагрузку на служащих бухгалтерии, вынужденных выполнять функции информационно связующего звена.

Рассмотрим функциональные компетенции отделов сбыта, маркетинга и доставки.

Отдел маркетинга. Основная задача - работа с постоянными клиентами (ответственность клиент-менеджереров) и расширение клиентской базы (торговые представители). Причём, чёткого разделения нет: один человек может заниматься и работой с постоянным клиентом и привлечением новых постоянных покупателей. На основании информации передаваемой из отдела маркетинга строят свою работу отдел доставки, и отдел сбыта.

Также это подразделение занимается организацией рекламных и им подобных PR-акций как самостоятельно, так и на условиях договоров о сотрудничестве с производителями и поставщиками продуктов питания.

Отдел сбыта. Задача данного подразделения - выполнение заказов клиентов, информация о которых поступает из отдела маркетинга и координация работы собственных торговых точек. Также в обязанность отдела вменяется обслуживание клиентов, которые сами обратились в отдел, минуя торговых представителей (в основном единоразовые продажи).

Отдел доставки. Область ответственности структурной единицы - организация доставки продукции клиентам (и в собственные торговые точки) и доставка продукции со склада поставщика (если договором о поставке не предусмотрен иной порядок). Таким образом, отдел занимается управлением материальными потоками компании. В рамках решения этой задачи выстраиваются логистические цепи и планируется использование собственных транспортных средств компании. В случае, когда невозможно выполнить обязательства по поставке силами собственного автопарка, задача отдела обеспечить поставку путём привлечения сторонней организации.

Как уже было сказано выше, отдел планирует свою работу на основании информации поступающей из отдела маркетинга и отдела продаж. Также это подразделение тесно взаимодействует со службами главного инженера по вопросам ремонта и технического обслуживания транспортного фонда организации.

В заключении, следует отметить, что отделы продаж, доставки и маркетинга напрямую подчинены генеральному директору. Таким образом, на лицо проблема, связанная с неадекватностью распределения функций между отделами; отдел маркетинга (представлен клиент - менеджерами) выполняет функции отдела сбыта, отдел продаж выполняет функции реализации товара (с приходящими клиентами). То есть, налицо неэффективное выделение структурных единиц по функциям: происходит частичное дублирование функций и ничем не оправданное отделение процесса работы с постоянными клиентами (постоянные продажи) и обслуживание одноразовых заказчиков.

Что же касается филиалов фирмы, то там структура дублируется и для каждого филиала может быть представлена следующим образом:

Рисунок 6. Структурная схема филиала компании

Обращает на себя внимание тот факт, что генеральному директору приходится самостоятельно руководить всеми филиалами фирмы. То есть он осуществляет не только стратегическое руководство, но и тактическое управление предприятием, что не может не сказываться, в конечном счете, на качестве управления. На наш взгляд, более эффективным решением было бы делегирование некоторых полномочий не начальникам отделов, а одному лицу, принимающему решения. Так же, на наш взгляд, не достаточно проработано направление, связанное со службой главного инженера и взаимодействием данной службы со своим руководителем.

Наиболее пристальное внимание было нами уделено рассмотрению структуры и организации работы Белгородского подразделения фирмы. Общая организационная структура предприятия может быть представлена следующим образом:

Рисунок 7. Организационная схема Белгородского подразделения ИП «ТД Еськов»

Хотелось бы отметить, что при наличии парка автотранспортных средств, в представленной структуре отсутствуют штатные единицы, специально выделенные для работы с транспортными средствами. Эти обязанности возложены на заведующего отделом доставки и его подчиненных. Так же обращает на себя внимание тот факт, что хотя в основной организационной структуре присутствуют такие структуры как отдел сбыта и отдел маркетинга, на вышеозначенной схеме это два других подразделения: отдел продаж и склад, которые в полном объеме ведают товародвижением. Кроме того, склад и отдел доставки подчинены помимо директора главному инженеру, находящемуся на том же уровне управления, что и директор. Все это, по нашему мнению является организационным недостатком исследуемого предприятия и подлежит исправлению.

Анализ управления персоналом в ИП «ТД Еськов» был проведен с учетом особенностей развития структур фирмы.

Механизму оплаты труда и состоянию рабочей силы в целом в компании отводится значительное внимание. Постоянное повышение уровня оплаты труда способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

За период 2001-2003 года в компании происходило постепенное увеличение численности работников, средней заработной платы и, как следствие, фонда оплаты труда.

Необходимо отметить, что на протяжении уже ряда лет компания не ведет сокращения кадров. Резкий рост численности рабочих в 2004 году(1,2 раза) связан с ростом объемов производства.

Производительность труда в компании в среднем с каждым годом увеличивается на 2-3%, что является положительным показателем с экономической точки зрения.

Что касается заработной платы, то средний ее уровень в 2006 году на 25% выше, чем по городу.

За период с 2001 года по 2006 год численность работников выросла с 92 человек до 129 человек. Выбытие кадров в основном происходит по причине увольнения по собственному желанию. Причиной увольнения по собственному желанию является тяжелый ручной труд и жесткий график работы. Наблюдается некоторая сезонность в приросте сотрудников. В основном численность работников увеличивается в летний период, когда объемы продаж увеличиваются в 2-3 раза.

Являясь предприятием с упрощенной схемой налогообложения, ИП «ТД Еськов» имеет возможность увеличить прибыль за счёт снижения налоговой нагрузки.

Прибыль предприятие получает главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (например, сдача в аренду основных фондов). Хотелось бы отметить, что сдача в аренду помещений осуществлялась в 2001, 2002, 2003 годах. На данный момент такой вид деятельности отсутствует на исследуемом предприятии. Все направления деятельности сводятся исключительно к мелкооптовым и розничным продажам.

Однако, к сильным сторонам фирмы, можно отнести наличие в собственности компании недвижимости в городах Белгород, Старый Оскол, Губкин (см. Приложение 3). В г.Белгород имеется 4 объекта недвижимости общей площадью 10000 кв. м. В г. Старый Оскол один объект общей площадью 4500 кв.м, в г. Губкин - два объекта, общей площадью 3700 кв. м.

Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Как экономическая категория она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия.

В качестве источника информации о финансовом состоянии фирмы в нашем исследовании выступили документы о взимании налогов за 2005 - 2006 года (см. Приложения 4, 5).

Согласно налоговой декларации по налогу на доходы физических лиц за 2005 год при налоговой ставке 13 % основные показатели выглядят следующим образом:

Таблица 2

№ п/п	Показатели	Значение показателей (руб.)
1.	Общая сумма дохода	149504825
2.	Сумма дохода, полученного от источников в Российской Федерации	149504825
3.	Общая сумма налоговых вычетов	148422383
4.	Сумма облагаемого дохода	1046 846
5.	Сумма налога к уплате	136 090
6.	Сумма налога, уплаченного в виде авансовых платежей	71 333
7.	Сумма налога, подлежащего к оплате в бюджет	64 757
8.	Материальные расходы	137504 825
9.	Амортизационные отчисления	397 291
10.	Прочие расходы	10520 266

По итогам анализа данных, приведенных в таблице 1, положение предприятия можно охарактеризовать как хорошее. Однако, обращает на себя внимание тот факт, что отсутствует отдельная позиция по оплате труда сотрудников, на основании чего можно сделать вывод об отсутствии трудовых соглашений между индивидуальным предпринимателем и сотрудниками фирмы, что говорит о недостатках в организации работы в отношениях с кадровым составом.

Для анализа динамики развития фирмы рассмотрим показатели за 2006 год. Они могут быть представлены следующим образом:

Таблица 3

№ п/п	Показатели	Значение показателей (руб.)
1.	Общая сумма дохода	160 615 743, 29
2.	Сумма дохода, полученного от источников в Российской Федерации	160 615 743, 29
3.	Общая сумма расходов и налоговых вычетов	159 218 720, 29
4.	Сумма облагаемого дохода	1 397 023, 00
5.	Сумма налога к уплате	181 613
6.	Сумма налога, подлежащего к оплате в бюджет	181 613
7.	Материальные расходы	148 798 318
8.	Амортизационные отчисления	228 455
9.	Сумма расходов на оплату труда	458 542
10.	Прочие расходы	9 733 404

По итогам анализа данных за 2006 год, положение предприятия также можно охарактеризовать как хорошее. Кроме того, наметилась тенденция изменения отношений с сотрудниками в сторону улучшения.

Показатель, характеризующий доходность, прибыльность, эффективность производства - это рентабельность. Общая рентабельность рассчитывается как отношение прибыли отчетного периода к общим затратам на производство. За 2005 год показатель рентабельности составил - 1,007; за 2006 год - 1,008. Это достаточно высокие показатели, характеризующие финансовое положение фирмы как хорошее.

Таким образом, подводя итог общему организационно-экономическому анализу ИП «ТД Еськов», можно сделать следующее заключение. Во-первых, фирма существует на рынке белгородской области уже более 15 лет, что говорит о ее устойчивости и правильно выбранном направлении деятельности. Тот факт, что компания вышла на рынок курской области также свидетельствует о расширении возможностей развития предприятия.

Во-вторых, к сильным сторонам можно также отнести и наличие эксклюзивных контрактов по Белгородской области с некоторыми поставщиками. Заслуживает также одобрения, что компания является одним из крупнейших дистрибьюторов продуктов питания в Белгородской области, а по некоторым ассортиментным позициям и единственным. Высокий показатель рентабельности предприятия только подтверждает сказанное ранее.

В третьих, на общем благополучном фоне не удовлетворительно выглядит отсутствие анализа собственной организационной и управленческой структуры в целях нахождения не достаточно проработанных позиций, которые сдерживают положительную динамику развития фирмы. На наш взгляд, таким сдерживающим фактором является излишняя централизация управления, особенно в филиалах компании, а также дублирование функций, пересечение интересов и отсутствие явного разделения полномочий по некоторым направлениям между директором и главным инженером.



2.1 Диагностика состояния информационного взаимодействия в рамках информационной системы ИП «ТД Еськов»

Диагностику состояния информационно взаимодействия мы начали с анализа информационной системы. В настоящее время управление любой организацией невозможно без анализа большого объема информации и ее обработки с помощью компьютеров. Использование вычислительной техники в различных организациях и предприятиях прошло большой путь, который определялся не только развитием собственно техники и, но и развитием принципов и методов обработки информации как с точки зрения областей применения, так и с точки зрения широты использования.

Информационная система ИП «ТД Еськов» - это организационно-упорядоченная взаимосвязанная совокупность средств, и методов ИТ, а также используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели. Информационная система ИП «ТД Еськов» является средой, составляющими элементами которой являются: компьютеры, программные продукты, информационные базы, люди, работающие с ними, различного рода технические и программные средства связи и т.д.

Схема обработки данных в рамках информационной системы ИП «ТД Еськов» состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов передачи (рис. 8).

В современных рыночных условиях необходимо применять высокоэффективные внутрифирменные системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации.

В управленческой деятельности любой руководитель или менеджер сталкивается с двумя пространствами: с внутренней средой компании (производственные и бизнес-процессы, персонал) и с внешней средой (поставщики, потребители, конкуренты).

На основе этого процесс управления информационными ресурсами ИП «ТД Еськов» можно представить как систему взаимодействия внешней и внутренней среды организации.

Рисунок 8. Укрупненная структура информационной системы ИП «ТД Еськов»

Рисунок 9. Схема обработки данных ИП «ТД Еськов»

Рисунок 10.Система управления информационным взаимодействием в организации.

Для реализации данной структуры на каждом рабочем месте в ИП «ТД Еськов» установлен компьютер. С их помощью осуществляется подготовка документов для предоставления внешним потребителям (например, налоговым органам) и контрагентам. информационные рассылки осуществляются с использованием традиционной технологии, то есть по почте, с использованием услуг курьерской службы и при непосредственном взаимодействии. Использования современных информационно коммуникационных технологий не выявлено.

В Белгородском представительстве ИП «ТД Еськов» имеется 7 персональных компьютеров, 4 принтера, 4 сканера,

Состав компьютерного обеспечения элементов ИС Белгородского представительства можно представить следующим образом:

Сразу обращает на себя внимание тот факт, что на приведенной схеме отсутствует локальная сеть, объединяющая все рабочие станции представительства.



Рисунок 11. Обеспечение компьютерами и локальная сеть Белгородского представительства ИП «ТД Еськов»

Имеется только два элемента структуры: бухгалтерия и отдел продаж, рабочие станции в которых связаны локальными сетями. В качестве дополнительного периферийного оборудования в локальной сети бухгалтерии используется один принтер и один сканер, также в отделе продаж, у директора и главного инженера.

На каждом компьютере установлены стандартные элементы программного обеспечения, как то:

· операционная система Windows XP;

· Microsoft Office

Также стандартный набор необходимых программ:

· антивирус Касперского с настойкой на обязательную автоматическую проверку жестких дисков ежедневно.

Кроме того, имеются специализированные программные продукты для работы некоторых подразделений:

· «1С: Предприятие 8.0».

Рассмотрим более подробно практику работы с отдельными программными продуктами в ИП «ТД Еськов».

Комплект программных продуктов Microsoft Office установлен в полном объеме и включает несколько приложений, образующих единую среду для обработки самой различной информации:

текстовый процессор Microsoft Word,

электронные таблицы Microsoft Excel,

средство для подготовки и демонстрации презентаций Microsoft PowerPoint,

инструмент организации и планирования работы Microsoft Outlook,

система управления базами данных (СУБД) Microsoft Access.

Приложения Microsoft Office допускают обмен любыми данными между любыми приложениями. Однако, в практике работы персонала нами была отмечена недостаточная подготовка и не высокий уровень владения сотрудниками Белгородского представительства ИП «ТД Еськов» пользовательскими навыками программных продуктов. По отзыву руководства такое же положение дел сложилось и в филиалах.

Для более эффективной организации работы, в 2004 году в компании был установлен программный комплекс «1С: Предприятие 8.0».

Бухгалтерский Учет, Оперативный Учет, Расчет - это три основные компонента 1С: Предприятия. На компоненте Бухгалтерский Учет ведется вся структура проводок, различных планов счетов, Бухгалтерских Итогов за произвольный период.

На компоненте Оперативный Учет решаются задачи состыковки других элементов информационной системы оптово-розничного предприятия. Это не значит что на бухучете это вообще не возможно - на самом деле на любой компоненте можно написать вообще любую задачу, просто каждая из компонент изначально нацелена на более качественное и удобное решение именно тех задач, для которых она предназначается.

Далее - Расчет - это компонента предназначена для ведения такого блока как Зарплата.

При выборе комплекса автоматизации управления основное требование к программному обеспечению заключалось в его соответствии специфике деятельности компании. Основным аргументом в пользу именно этого программного продукта явилось, наряду с соответствием главному требованию, минимальные затраты времени на обучение пользователей плюс возможность конфигурирования системы под нужды территориально-распределённого предприятия. Обслуживание и поддержку системы было поручено проводить сторонней компании.

Рассмотрим специфику для ИП «ТД Еськов» модулей платформы «1С: Предприятие 8.0», автоматизирующих работу профильных отделов компании, в частности «1С: Предприятие 8.0 Управление торговлей» специализированный модуль для работы отдела продаж.

Прикладное решение "1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" в комплексе решает задачи управленческого и оперативного учета, анализа и планирования; автоматизирует торговые, финансовые и складские операции; обеспечивает современный уровень управления предприятием. Предметная область, автоматизируемая прикладным решением, может быть представлена в виде следующей схемы.

Прикладное решение автоматизирует следующие направления хозяйственной деятельности:

· управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю);

· управление поставками;

· планирование продаж и закупок;

· управление складскими запасами;

· управление заказами покупателей;

· управление отношениями с клиентами;

· анализ товарооборота предприятия;

· анализ цен и управление ценовой политикой;

· мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

Рисунок 12. Автоматизация процессов при помощи « 1С: Предприятие. Управление торговлей».

В информационной базе прикладного решения регистрируются как уже совершенные, так и еще только планируемые хозяйственные операции. "1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" автоматизирует оформление практически всех первичных документов торгового и складского учета, а также документов движения денежных средств.

Прикладное решение рассчитано на любые виды торговых операций. Реализованы функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов.

Решение позволяет вести управленческий учет по торговому предприятию в целом. Для предприятия холдинговой структуры документы могут оформляться от имени нескольких организаций, входящих в холдинг.

"1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" обеспечивает автоматический подбор данных, необходимых для ведения бухгалтерского учета, и передачу этих данных в "1С:Бухгалтерию 8.0".

Лучшей характеристикой системы является то, как скоро она начинает приносить отдачу.

"1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" повышает эффективность работы предприятия за счет автоматизации рутинных операций, за счет ведения учета в реальном масштабе времени, за счет быстрой и удобной подготовки информации для принятия решений на разных уровнях. Система очень быстро запускается в эксплуатацию и начинает приносить отдачу. При изменении масштабов, подходов к управлению или организации работ на предприятии перестройка системы не требует больших затрат. Это достигается за счет построения бизнес-решений на мощной современной технологической платформе. Важным достоинством системы "1С:Предприятие" является ее широкая популярность: возникает положительная обратная связь эффекта охвата.

Решение рассчитано не только на автоматизацию учета, но и на реальную помощь управленцам всех уровней, начиная с директора. В состав модуля входят новые средства интерактивного анализа ситуации, получения детальных расшифровок интересующих показателей. Однако, еще более важна возможность получения и анализа управленческой информации на регулярной основе. Для этого не обязательно изучать экранные меню или детально знать функции системы, чтобы использовать "1С:Предприятие 8.0" как активный источник необходимых сведений. Опция "Рапорт руководителю" обеспечит формирование и представление обзора текущей ситуации -- автоматически, регулярно, по заданному распорядку. Значения основных показателей, проблемы, требующие оперативного вмешательства, сопоставление результатов работы менеджеров -- этот отчет можно просмотреть в интранете, получить по электронной почте в командировке или поручить секретарю его распечатать.

Таким образом, руководитель получает возможность получать оперативную исчерпывающую информацию в условиях территориально распределённой компании, принимать решения и планировать дальнейшие действия, основываясь на актуальной картине реального состояния дел.

В "1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" уделен максимум внимания тому, чтобы обеспечить эффективность ежедневной работы торговой компании: широкие возможности подготовки всех необходимых документов, управления товародвижением и ценообразованием, приема заказов и контроля их исполнения, оптимизации складских запасов, анализа товарооборота, планирования закупок и поставок. Решение "1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" позволило создать в компании единое информационное пространство, организовать четкое взаимодействие подразделений,

«Управление торговлей» - тот инструмент, который помог избавиться от рутинной работы и приблизить систему учёта «ТД Еськов» к потребностям реального бизнеса. При этом регулярная информационно-методическая поддержка фирмы "1С" позволяет вести его в соответствии с действующим законодательством. "1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей" позволяет передать необходимые учетные данные в бухгалтерскую систему, тем самым способствуя, на программном уровне, построению единой информационной системы предприятия.

В программном комплексе реализованы возможности, повышающие эффективность использования ресурсов торгового предприятия:

· планирование продаж, закупок, денежных платежей;

· оптимизация запаса на предприятии с учетом ожидаемых товаров от поставщика;

· контроль соблюдения планов, доступности денежных средств, дисциплины поставок и платежей;

· анализ эффективности работы менеджеров;

· автоматическое формирование "рапорта руководителю";

· гибкая схема ценообразования, включая возможности по предоставлению разнообразных скидок с целью удержания покупателей;

· мощная система отчетов, позволяющая получать все необходимые данные с нужными, настраиваемыми пользователем, группировками и фильтрацией.

В прикладном решении "Управление торговлей" реализованы современные методы управления взаимоотношения с клиентами (CRM), обеспечивающие высокую скорость и качество работы менеджеров в сочетании с индивидуальным подходом к каждому клиенту:

· календарь пользователя;

· рабочее место менеджера;

· регистрация событий с клиентом и хранение историй взаимоотношений;

· система напоминаний;

· встроенная электронная почта;

· АВС-анализ и классификация клиентов по стадиям взаимоотношений;

проведение различных маркетинговых акций для привлечения клиентов;

проведение опросов клиентов.

Платформа "1С:Предприятие 8.0" существенно расширяет возможности масштабирования и работы в распределенной информационной базе, в том числе через Интернет, что востребовано предприятиями с территориально распределённой структурой к коим относится и «ТД Еськов».

Подытоживая, скажем, что, рассмотрев функциональные возможности программного комплекса, можно сделать вывод, что руководством компании было сделан верный выбор системы для автоматизации работы предприятия. Выбранный продукт отвечает основным требованиям, предъявляемым к современным системам автоматизации предприятий оптовой торговли, к этому следует добавить, что разработчиком заложена возможность конфигурирования, как всей системы, так и её отдельных модулей под потребности конкретного предприятия и условия в которых оно ведёт бизнес.

Положительным для пользователя является и эффект охвата, которого удалось добиться разработчику системы, благодаря этому не возникает проблем с обслуживанием и сопровождением системы, это особенно важный момент учитывая, что обслуживание системы решено вынести на аутсорсинг.

Немаловажным является и модуль управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), учитывая специфику бизнеса компании очень важно сформировать уникальный подход к каждому клиенту, с учётом его потребностей и возможностей.

Все перечисленные программные продукты установлены не только в Белгородском представительстве, но и в остальных трех филиалах. Обеспечение ПК и соединение их в сеть в несколько отличается от представленного ранее. В каждом из филиалов отсутствует рабочая станция директора и главного инженера, так как они не находятся на местах постоянно, а только приезжают с текущим контролем - один раз в неделю и по факту возникновения срочных, требующих их участия и принятия решения, проблем. Это, на наш взгляд также является одним из недостатков организации управления в фирме и само по себе требует пересмотра, а отсутствие стационарных рабочих мест высшего руководства в фирме на местах - это следствие указанных недоработок.

Представим структуру информационных подсистем Старооскольского, Курского и Губкинского филиалов. Она имеет следующий вид:

Рисунок 13. Состав ПК и объединение их в сеть в рамках информационной подсистемы филиала ИП «ТД Еськов»

В каждом филиале имеется 5 рабочих станций, два принтера и два сканера, 3 рабочие станции объединены в сеть бухгалтерии и 2 рабочие стадии - в локальную сеть отдела продаж.

Таким образом, в ходе диагностики информационного взаимодействия структурно-функциональных элементов в рамках информационной системы ИП «ТД Еськов» были выявлены следующие особенности проблемы:

1. Руководство уделяет внимание вопросам автоматизации деятельности. Для этого рабочие места сотрудников оснащаются компьютерной техникой и соответствующим программным обеспечением. Однако, явные недостатки организационной и управленческой структуры оказывают негативное влияние на эффективность информационной системы.

2. Несомненным плюсом является наличие в компании программного комплекса "1С:Предприятие 8.0". Состав данного программного продукта и специфика работы с потребителями фирмы разработчика продуктов 1С дает возможность утверждать, что выбрано прогрессивное направление развития информационной системы и расширения ее новых возможностей.

3. В целом информационная система ИП «ТД Еськов» слаборазвитая и низкоэффективная. Это подтверждается такими фактами как: во-первых, отсутствие налаженного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными элементами; во-вторых, отсутствие сетевого обеспечения процесса управления в виде единой корпоративной сети; в третьих, слабое использование современных информационно-коммуникационных технологий во взаимодействии с внешними информационными партнерами; в четвертых, отсутствие такого мощного и перспективного инструмента развития бизнеса, как информационный портал.

Выявление особенностей информационной системы ИП «ТД Еськов» и проблем организации информационного взаимодействия приводит к выводу, что потенциал повышения эффективности деятельности организации заключен в механизмах разрешения указанных проблем.



Глава 3. Концепция развития информационного взаимодействия элементов информационной системы фирмы

3.1 Общие направления развития информационного взаимодействия в рамках информационной системы ИП «ТД Еськов»

Фирма видит свою миссию в том, чтобы предлагать клиентам широкий ассортимент качественной продукции по невысоким ценам. Фирма стремится предоставлять продукцию ведущих отечественных и зарубежных производителей, соответствующую современным стандартам качества и удовлетворяющую запросам клиентов. Усилия направлены на то, чтобы сделать работу максимально удобной, благодаря знанию потребностей клиентов. Деятельность предприятия уже не ограничивается рамками белгородской области, и планируется дальнейшее расширение и выход рынки других регионов. Важным является переформулирование миссии предприятия и разработка стратегии в соответствии выбранным направлением.

По мере роста клиентской базы, фирма будет продолжать развитие ассортимента товаров и услуг, чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов. Качество предоставляемой продукции гарантируется длительным опытом работы на рынке и высоким профессиональным уровнем специалистов. Товары, которые представляет фирма на рынке, не только должны соответствовать запросам, но и находиться на складах в достаточном количестве по предлагаемым позициям.

Одним из важнейших условий спеха фирма мы считаем должен стать не только широкий ассортимент предлагаемой продукции, но и наличие широкой сети ее распространения. Это станет возможным в том случае, если будет осуществлен переход от используемых схем взаимодействия к более современным, основанным на новых информационно-коммуникационных технологиях. Это позволит в дальнейшем осуществлять реорганизацию деятельности с меньшими потерями и в более короткий срок.

Для начала мы предлагаем спроектировать концептуальную схему взаимодействия элементов информационной системы управления ИП «ТД Еськов». При проектировании необходимо учитывать:

- количество и ресурсы управленческих служб компании;

- функциональное распределение деятельности управленческих служб;

- регламент деятельности управленческих служб (система соподчинения и координации) для обеспечения следующего динамического (постоянно повторяющегося) процесса.

Рисунок 14. Регламент взаимодействия в информационной системе управления фирмой.

Мы выделили два управленческих звена (директор по финансам, руководитель фирмы) и один управленческий процесс (процесс хозяйственной деятельности), который находится в подчинении и по итогам хозяйственной деятельности готовит аналитический отчет, информационное содержание которого образует обратную связь. При этом на процесс взаимодействия так же оказывают некоторое влияние элементы во внешней среде, такие как контрагенты или стекхолдеры (партнеры, конкуренты и другие). Предлагаемая концептуальная модель на наш взгляд поможет снять противоречия в управленческой системе ИП «ТД Еськов», связанное с дублированием функций, пересечением интересов и отсутствием явного разделения полномочий по некоторым направлениям между руководителем фирмы и главным инженером, отвечающим за процесс хозяйственной деятельности.

Реализуя предлагаемую концепцию, фирма должна будет организовать свою систему управленческого взаимодействия, которая так же предоставит возможность получить дополнительные преимущества. Эти преимущества перед имеющейся системой состоят в следующем:

- система движения информации для плановых и контрольных целей во избежание их пересечения и возникновения противоречий;

- система соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарат контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений;

- система управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение «степени свободы» руководства различных подразделений и построение системы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так как информационная система управления включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции (то есть руководители и сотрудники подразделений должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом). При этом в компании особое значение приобретает такая функция как создание эффективной системы мотивации и «включенности» в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и зависимых предприятий, в качестве которых могут выступать клиенты, филиалы и другие.

В практическом плане внедрение соответствующей организационной структуры включает в себя следующие два основных момента:

1. Создание новых служб и изменение функций существующих плановых служб компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.

2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность различных подразделений в процессе функционирования информационной системы. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур, описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и прочее.

ИП «ТД Еськов» стремится к расширению своего представительства на российском рынке, то есть быть представленным своей продукцией и услугами в центрально-черноземном регионе. Для этого, в первую очередь необходимо отсутствие жесткой «привязки» к определенной территории. В современном мире бизнеса, собственные производительные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от одного рынка к другому.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутсорсинг (аутсорсинг - outsourcing (англ.) буквально - процесс получения чего-либо из внешних источников). Широкое развитие аутсорсинг получил и продолжает получать по ряду причин.

Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью.

Аутсорсинг дает возможность расширения присутствия какой-либо компании на рынках многих регионов без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всей стране из центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Новый подход к организациям предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название «динамической сетевой организации» или организации с модульной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом или, как его называют в некоторых источниках, «брокером».

Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как информационное и программно-аппаратное обслуживание, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Революционность такого подхода к созданию бизнес организации состоит хотя бы в том, что, полагаясь на привычные определения и понятия, трудно представить, где именно находится подобная организация и какова ее структура в целом.

Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Использование указанного подхода для развития информационного взаимодействия элементов информационной системы фирмы несет в себе ряд преимуществ.

Во-первых, это изменение структуры ИП «ТД Еськов», что сделает ее более подвижной в условиях конкретных рынков. Кроме того, будет решена проблема, связанная с адаптацией вышеописанной организационной модели в рамках всего предприятия.

Рисунок 15. Укрупненная структура сетевой организации ИП «ТД Еськов».

Во-вторых, сетевая или модульная структура дает ИП «ТД Еськов» возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, складирование основной массы товаров, а также дистрибуцию и представительство в регионах специалистам вне компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

В-третьих, важнейшим преимуществом является присутствие организации на многих рынках, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами.

В-четвертых, преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то информационная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке страны. Причем компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений.

Модульная организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Другой, не менее важный аспект - это более высокая производительность и удовлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе и осуществляет общее руководство, благодаря существенно более гибкой структуре предприятия. Причем структура сетевой (виртуальной) корпорации - наиболее гибкая из всех возможных форм существования деловых организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или в случае форс-мажорных обстоятельств, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства. Третья причина - сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах организаций.

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело мы предлагаем обратить внимание на средства содействия групповой работе, такие как базы данных для отслеживания переговоров, организацию информационной поддержки удаленных сотрудников с использованием электронной почты, создание системы защиты информации и система сетевого он-лайн доступа.

База данных виртуальной (сетевой) фирмы должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций. На наш взгляд это должно послужить развитию ИП «ТД Еськов», и влияние такой системы на функционирование фирмы может выразиться в следующем.

1. Усиление контроля со стороны руководства. Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными - это один из наиболее существенных недостатков модульной корпорации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия. Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях нестабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда цели реализуются географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям в организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.

2. Управление конфликтами. При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки поставок по договору или сроки доставки товара на склад, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.