Стратегическое управление

Введение

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:

· наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем;

· основной источник проблем находится вне организации;

· организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения;

· управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;

· центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;

· потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

· текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

Сущность стратегического управления

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых следует сделать упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

Дефиниция (т.е, установление содержания понятия) стратегического управления включает:

· стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

· стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

· стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Для понимания сущности стратегического управления следует отметить, что стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

· функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

· процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие решений;

· элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и пр.

Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затра и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Исходя из сказанного, представим логическую модель механизма стратегического управления предприятием. Принципиально можно построить двухмер, трехмерную и более сложные модели. Максимум можно построить трехмерную модель механизма, т.к. иначе нельзя будет изобразить ее графически.

Характеристиками, изображаемыми на осях модели, могут быть:

1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии (функции)

1.1. Маркетинг

1.2. Исследования и разработки

1.3. Производство продукции

1.4. Снабжение

1.5. Сбыт

1.6. Управление финансами

1.7. Управление персоналом

2. Этапы процесса управления

2.1. Анализ ситуации и выявление проблем

2.2. Определение цели

2.3. Планирование деятельности по достижению цели

2.4. Осуществление деятельности

2.5. Контроль и оценка достигнутых результатов

3. Элементы механизма управления

3.1. Информация

3.2. Кадры

3.3. Техника управления

3.4. Структура

3.5. Финансовые средства

3.6. Технология процессов управления

Можно предложить следующую таксономию механизма стратегического управления (таксономия - это наука о классификации объектов, явлений). Она позволяет упорядочить представление о механизме управления и понимание связей между его элементами. Модель механизма стратегического управления представлена на рис.1.

Рис. 1. Модель механизма стратегического управления

Размерность модели: 7 х 5 х 6 = 210 Каждая клетка в модели имеет определенный смысл.

Так, клетка 1.3.-2.3. (заштрихована) - означает модель процесса разработки стратегических планов производства продукции (т.е, модель процесса планирования стратегического портфеля заказов); клетка 1.1.-2.2. - модель процесса целеполагания в сфере маркетинга.

Это представление процесса стратегического управления на плоскости. Для объемного представления механизма стратегического управления дополним его третьей характеристикой - элементами. Получим геометрическую фигуру - четырехгранник. Тогда фигура 1.3.-2.3.-3.1. будет означать модель информационной системы процесса разработки стратегических планов производства продукции. В целом же модель будет включать все виды работ, которые необхо системно выполнять в ходе разработки и осуществления стратегии предприятия.

Указанные стороны стратегического управления отражают его многогранность и направлены в итоге на поиск и реализацию резервов организации, повышение ее потенциала, степени ее «умения» адаптироваться к меняющимся условиям.

Стратегическое управление - это не четко определенный образ действий и тем более неконкретный план работ.

Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее (в зависимости от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления

Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на приводимом рисунке 2.

Рис. 2. Связь основных понятий стратегического управления

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

· технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

· технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

· кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

· информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевремен и т.д.);

· финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

· организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);

· временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства.

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций со потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

· вероятностный характер потенциала;

· его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;

· изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

· изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом: корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи); стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса).

Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производ конфет; функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

· какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

· в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.);

· в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

· как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.

Конкурентоспособность организации - понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечествен холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на на этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обеспечении разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным показателем.

Однако следует соблюдать следующее условие:

где: Пi - продуктивность на i-том этапе

n - количество этапов

Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь жизненный цикл продукции, иначе говоря за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели.

Заключение

Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Основными признаками стратегического управления являются следующие:

· в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и формулировке цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;

· все работники фирмы знают миссию и цель. В организации существует атмосфера целеустремленности;

· методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно целей, миссии и стратегии фирмы;

· соответствие тактики и стратегии.

Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление.

Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

Литература

1. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 1995

3. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991

4. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных

корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990

5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр

экономики и маркетинга, 1996.

6. Cotton D. Keys to management. - E.: Addison Wesley Longman Ltd. 1996

7. Arvind V. Phatak International Dimensions of Management. - B.: Kent 1983