Стратегії менеджменту персоналу

Стратегії менеджменту персоналу

Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямований на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану. Стратегія є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства і формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації.

Стратегія -- це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, який торкається сфери діяльності організації, засобів та форм її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації у навколишньому середовищі та приводить організацію до її цілей.

Стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах. Вона постійно уточнюється в процесі діяльності і є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем.

За допомогою стратегії, яка виступає як стандарт успішного розвитку та результату, відбувається налагодження ефективної мотивації, контролю, обліку та аналізу.

На зміст стратегії найбільш суттєво впливають наступні фактори:

1) потреби клієнтів;

2) наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

3) наявність необхідних ресурсів;

4) можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

5) рівень діючої технології та можливості її модифікації;

6) тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

7) кадровий потенціал та ін.

Із поняттям стратегії тісно пов'язане визначення стратегічного набору.

Стратегічний набір -- це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Добре сформований стратегічний набір -- той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій. Обґрунтований стратегічний набір -- той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку

Кожен стратегічний набір повинен відповідати таким вимогам:

1) орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;

2) ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

3) ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

4) надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

5) відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

6) гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

7) баланс рівноваги між прибутковими і витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

У літературі виділяють наступні стратегії:

1) загальні для всього підприємства в цілому (зростання, підтримки, реструктуризації, скорочення, ліквідації, їх комбінація - для поліпродуктових фірм);

2) загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками (лідирування у зниженні витрат (цін), диференціація, фокусування);

3) для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

4) для кожної з функціональних підсистем підприємства (виробнича, фінансування, управління персоналом, маркетингова);

5) ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» підприємства при визначенні загальних стратегій. Життєвий цикл підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні підрозділи великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).

Зв'язок загальних стратегій та етапів життєвого циклу підприємства -- безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію).

Загальні стратегії можуть бути наступними:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок: експансії, диверсифікації, вертикальної та горизонтальної інтеграції, глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки (стабілізації) за рахунок: захисту частки ринку, підтримки виробничого потенціалу підприємства, модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок: скорочення витрат і відсікання зайвого, коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації), освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності: скорочення частки ринку, організований відступ, «збирання врожаю»;

5) ліквідація / санація (розпродаж), процедура банкрутства, закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем.

Забезпечуючи продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обґрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:

1) лідирування у зниженні витрат (цін);

2) диференціація;

3) фокусування.

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча, та, що переходить до зрілості, зріла, та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію.

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору.

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обґрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Розглянемо детальніше стратегію «лідирування на основі зниження витрат/ цін».

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію .

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Перевагами стратегії, що розглядається, є:

ѕ для конкурентів -- у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

ѕ для споживачів -- відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.

ѕ для постачальників -- більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

ѕ для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь -- лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

ѕ для товарів-замінників (субститутів) -- лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

1) попит є еластичним за ціною;

2) у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

3) є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

4) більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

5) покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

6) найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов'язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Щодо стратегії диференціації, то за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:

ѕ у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);

ѕ різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговування, індивідуальні майстри тощо);

ѕ забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

ѕ інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

ѕ широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

ѕ надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

ѕ технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

ѕ завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

ѕ унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

ѕ для конкурентів -- підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

ѕ для споживачів -- зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

ѕ для постачальників -- високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

ѕ для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, -- лідерство у диференціації.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо: існує багато способів диференціації продукту (послуги); різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність; є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців; стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі; підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо»; є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

в) здійснюється прив'язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов'язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товару-замінника).

Крім того, використання стратегії диференціації пов'язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов'язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

ѕ для товарів-замінників (субститутів) -- виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Зміст стратегії фокусування полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування -- це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами» . Така стратегія доцільна за таких умов:

1) наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

2) відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

3) неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

4) наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов'язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів;

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо;

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства. Підприємства намагаються визначити стратегічну зону господарювання (СЗГ) -- окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби і продукти, які задовольняють ці потреби. При цьому враховуються такі ринкові характеристики товарних стратегій на даному сегменті:

1) місткість ринку;

2) прогноз попиту (розвиток/скорочення);

3) загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;

4) рівень цін і прибутковості в галузі;

5) наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

6) наявні та можливі товари-замінники;

7) можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

8) вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

9) характер і міцність бар'єрів входу/виходу;

10) доступність і рівень якості постачання необхідними компонентами;

11) комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);

12) ефективність роботи каналів розподілу та збуту.

Розглянемо види продуктових стратегій, їх переваги та недоліки.

Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії -- лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються: високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності; можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми у найбільш ефективному режимі; використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення й опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»); перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками.

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Визначимо переваги і недоліки на прикладі спорідненої диверсифікації. Переваги: низькі збутові витрати (використання тих самих каналів); краще розуміння ринку; посилена технічна сторона пропозиції покупцям; розширений перелік зручностей для покупців (використання одного джерела); кращий доступ до покупців (декілька пропозицій для одного покупця; підвищення торгової марки та іміджу підприємства; збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний продукт процвітаючої фірми); низькі витрати на постачання для нових продуктів; удосконалення системи постачання й якості поставок; поліпшення обслуговування з боку постачальника (як клієнта, що розвивається); ефективна система переходу до нових сфер діяльності може створити умови для загального зниження витрат та подальшої диференціації.

Недоліки (барєри): можливість втрати репутації внаслідок виготовлення та спроби продажу одного з виробів нижчої якості; деякі технології виявляються непридатними для використання в різних напрямках (за умов вузької спеціалізації); витрати на переходи до інших продуктів вищі за їхню реальну вартість; наявна система управління недосконала та надвитратна; при переході до нових напрямків діяльності майже не використовуються наявні досвід та навички персоналу.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги: потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж певного періоду; «неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь; нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку); можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо в «молодих» галузях.

До її недоліків можна віднести: повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві загалом; необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто результатів, на які сподівалися; конфлікт між «старими» і «новим» напрямками у боротьбі за інвестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до «підкидька»; ускладнення виробничо-збутової й управлінської системи з необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів для розвитку.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до, так званих, «оздоровчих стратегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Обґрунтовану переорієнтацію, зменшення або реструктуризацію можна здійснити лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації.

Стратегія зменшення -- це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» -- це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання -- припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку».

Комбіновані стратегії володіють перевагами і недоліками попередніх стратегій.

Щодо ресурсних стратегій, то Ансоф пропонує для їх розробки використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.

ЗСР -- сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР, перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища. Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними -- безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення інших стратегічних планів і програм відбувається контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первісної функції, яку з самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

Отже, ресурсна стратегія -- це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

У залежності від видів використовуваних ресурсів існують такі види ресурсних стратегій:

1) стратегія використання матеріально-сировинних ресурсів, техніки і технології, трудових ресурсів, фінансових ресурсів, інформаційних, енергетичних ресурсів;

2) відповідно до ресурсного забезпечення стратегії - агресії, пріоритетного забезпечення, підтримки і вибіркового забезпечення.

Ще одним видом стратегії є функціональна стратегія.

Функціональна стратегія - тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Ці стратегії розробляються із врахування таких чинників:

1) ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

2) характеру впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток підприємства;

3) межі функцій і сфери «перехресних інтересів», переваги і недоліки у розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць у їх взаємодії;

4) збалансованість між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців.

Кожне підприємство має орієнтири у своїй діяльності, яких можна досягти зусиллями лише всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств. Щоб їх досягти розробляють комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями, а саме: створення позитивного іміджу, підвищення якості продукції, підтримка конкрентних переваг, забезпечення безпеки і збереження комерційної таємниці, підвищення продуктивності, екстенсивний розвиток, соціальний розвиток, розвиток загального управління, охорона навколишнього середовища тощо.

Як бачимо, існує чимало видів стратегій. Яку з них обрати, підприємство вирішує самостійно, виходячи із виду продукції, яку виробляє, позиції на ринку, стадії життєвого циклу підприємства та інших факторів.