Прийняття управлінських рішень, оптимізація, теорія графів

План

1. Сутність та функціональне наповнення управлінських рішень

2. Припустимі й оптимальні рішення

3. Основи теорії графів і галузь її застосування

Список використаної літератури

1. Сутність та функціональне наповнення управлінських рішень

Прийняття управлінських рішень -- це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Сутність, класифікація та процес вироблення управлінських рішень

Отримані в процесі управлінської діяльності методи менеджменту зможуть впливати на керовану систему тільки після її офіційного визнання, тобто після прийняття управлінського рішення.

Управлінське рішення -- результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління [7].

Методи менеджменту, трансформувавшись в управлінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1.За сферою охоплення:

- загальні рішення -- стосуються всієї організації;

- часткові рішення -- стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2.За тривалістю дії:

- перспективні рішення -- реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

- поточні рішення -- реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3.За рівнем прийняття:

- рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

- рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

- рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4.За особливостями вирішуваних організацією завдань:

- організаційні запрограмовані рішення -- характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

- організаційні незапрограмовані рішення -- спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

- компромісні рішення -- покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5.За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення -- ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

- рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

- раціональні рішення -- мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

6.За способом прийняття:

- одноособові рішення;

- колегіальні рішення -- готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

- колективні рішення -- приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

- економічні рішення;

- технологічні рішення;

- соціально-психологічні рішення;

- адміністративні рішення.

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність [5].

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей організації.

2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

6. Узгодження рішень в організації.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління реалізацією рішення.

10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і реалізується задовго до прийняття управлінського рішення. Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управлінських рішень [2].

Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо);

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);

3. Середовище прийняття рішення:

- визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

- ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

- невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

Взаємозалежність рішень.

Очікування можливих негативних наслідків.

Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Наявність ефективних комунікацій.

Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.

2. Припустимі й оптимальні рішення

Оптимізація - модифікація системи для поліпшення її ефективності. Хоча метою оптимізації є отрмання оптимальної системи, істинно оптимальна система в процесі оптимізації досягається далеко не завжди. Оптимізована система зазвичай є оптимальною лише для одного завдання Більш того, частенько не існує універсального рішення, яке працює добре у всіх випадках, тому використовують компромісні (англ. tradeoff) рішення для оптимізації лише ключових параметрів системи. До того ж, зусилля, потрібні для досягнення повністю оптимальної системи управління, яку неможливо далі поліпшити, практично завжди перевищують вигоду, яка може бути від цього отримана, тому, як правило, процес оптимізації завершується до того, як досягається повна оптимальність. На щастя, в більшості випадку навіть при цьому досягаються помітні поліпшення.

З огляду на критерій оптимальності управлінського рішення головним обов'язком керівника є вироблення управлінських рішень і організація їх виконання таким чином, щоб результат цих рішень призвів до вдосконалення всієї системи управління. Існує відповідна технологія підготовки, прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.).

Метод причин і результатів. Автором його є К. Ісікава. Він одержав широке застосування спочатку в Японії, а потім у всьому світі. Сьогодні цей метод аналізу використовується не тільки для аналізу якості, а й для розв'язання різноманітних виробничих завдань. Застосування методу пов'язане з діяльністю гуртків якості. Схема методу являє собою графічно впорядковане подання факторів, які впливають на об'єкт аналізу. Перевагою методу є те, що він дає наочне уявлення про фактори, які впливають на об'єкт аналізу про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів. Розглянемо зразок побудови схеми методу причин і результатів:

1. Визначити показник якості (результату), написати в середині першого аркуша паперу, обвести прямокутником.

2. Провести пряму лінію - осьову до цього прямокутника,

3. Виділити головні фактори, які впливають на об'єкт аналізу:

сформулювати показник якнайточніше, з'єднати з осьовою вектора 1-го порядку. 4. Вектор 1-го порядку з'єднати з вектором 2-го, потім нанести вектор 3-го порядку і т. д.

На схему нанести всі фактори, які впливають на об'єкт аналізу. При цьому немає визначених правил послідовності нанесення факторів, головне - забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми. Незважаючи на зовнішню простоту, побудова схеми методу причин і результатів вимагає глибокого знання об'єкта аналізу і розуміння взаємозалежності і взаємовпливу факторів.

Схему можна використати як вправу, доповнити її і таким чином набути практичних навичок.

Після того, як засвоєні принципи побудови схеми Ісікави, можна виконати завдання, пов'язане з професійними інтересами: проаналізувати якість продукції (послуг), яка виготовляється.

Групові методи, прийняття рішень. У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у виробництві [8].

Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке виражає точку зору колективу в цілому. Групи, в яких добре розвинуті взаємодія і взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблення рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше. У процесі групового обговорення члени групи вчаться розуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.

Процес управління неможливий без механізму погодженості окремих дій та інтересів для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найбільш відомими методами групового прийняття рішень є метод номінальної групи і метод Дельфи. Метод номінальної групи. Розроблений у 1968 р. Л. Дельбеном і Г. Ванде Веном, цей метод дає змогу виявити й зіставити індивідуальні думки (судження), виробити групове рішення. Група поділяється на підгрупи з 5-10 чоловік. Зачитується завдання. Наприклад: визначити заходи, яких необхідно вжити в колективі цеху (дільниці) у зв'язку з переходом на оренду. Дається 10-15 хв. на обговорення умов завдання, уточнення цілей. Цей період роботи можна назвати самоінструктажем. Далі починаються етапи роботи.

Перший етап. Індивідуальна робота (10-15 хв.). Кожний член підгрупи письмово формулює свою відповідь. Відбувається мовчазний пошук своїх ідей та їх обмірковування, розмови не допускаються. Після того, як закінчується процес запису ідеї (заходів), починається другий етап.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, поки всі пропонування будуть зафіксовані. Розмови допускаються тільки між керівником і членами трупи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінок.

Третій етап. Уточнення ідей. Як тільки всі відповіді записані, вони зачитуються, щоб упевнитися, що всі учасники їх зрозуміли в тому вигляді, в якому вони записані. Кожний учасник може запропонувати уточнення, зміну формулювання, уникаючи при цьому будь-яких оцінок. У процесі такого обговорення може виникнути дискусія, і група дійде висновку, що деякі показники доцільно виключити або об'єднати. На цьому етапі важливий високий темп роботи і реалізації мети (відділити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на уточненні ідей, а не на їх оцінці). Якщо є значне дублювання і відсутнє однозначне розуміння змісту ідеї з боку членів групи, наступний етап може виявитися непродуктивним.

Четвертий етап. Ранжування і голосування. Учасники вибирають найважливіші ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному учаснику видають п-кількість незаповнених карток, їм пропонують відібрати сім-вісім найважливіших пунктів з наявного списку. На картку записують зміст ідеї і ставлять порядковий номер із списку. Далі всім учасникам пропонують покласти картки перед собою і проранжирувати у такий спосіб:

а) вибрати найважливіший пункт, написати букву "п" і відкласти;

б) з решти карток вибрати найменш важливий пункт і помітити цифрою 1;

в) з решти карток вибрати найважливіший пункт і помітити п-1 і т.д.

Ранжирування триває доти, доки не будуть пронумеровані всі картки. Після цього підраховують голоси, результати заносять у таблицю. Картки сортують відповідно до даних таблиці. Робота на четвертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу; при цьому тиску з боку групи немає.

Метод номінальної групи є конструктивним для усунення конфліктів; він відображає ступінь погодженості щодо тієї чи іншої ідеї. Хоч учасник може і не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримує його. Метод Дельфи. Цей метод допомагає вибрати із запропонованої серії альтернатив найкращу. Члени групи оцінюють кожну з .альтернатив у відповідній послідовності. Наприклад, при прийнятті рішень мають місце такі помилки:

1. Непродумані рішення - прийняття рішення, не підготувавшись до нього.

2. Сліпі рішення - "заплющити очі" на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про них.

3. Егоцентричні рішення - орієнтуватися тільки на самого себе й особисту вигоду, не дбаючи про інших.

4. Емоційні рішення - виходити із особистого настрою, не думаючи про доцільність рішень.

5. Геніальні рішення - приймати рішення, сподіваючись лише на свою інтуїцію.

6. Самовільні рішення - не вчитися на раніше прийнятих негативних неправильних рішеннях, робити ті ж самі помилки. Виберіть п'ять найбільш поширених помилок. Перший етап. Ранжирують альтернативи за ступенем важливості (поширеності) з точки зору учасника обговорення. Кожній альтернативі надають порядковий номер.

На перше місце ставлять ту альтернативу, яку вважають головною (більш поширеною), на друге місце - менш важливу і т. д.

(Позначення Р1, Р2, РЗ, ... Рп ранг.)

Другий етап. Кожну альтернативу оцінюють за десятибальною системою залежно від втрат, пов'язаних з певною помилкою. За найвищий бал беруть 1, а за найнижчий - 10 (позначення бала - Б).

Третій етап. Результати, здобуті на першому та другому етапах, множать (С = Р * Б). Знаходять суму множини Е = = С + С + С...

Визначають найменшу суму Е; вона є показником того, що ця помилка більш поширена. Найменша сума балів вказує на альтернативу, яка за ступенем важливості посіла перше місце, друга - найменша сума балів - на альтернативу за номером 2 і т. д. Ранжування дає змогу визначити важливість кожної альтернативи [8].

Після ознайомлення з груповими методами прийняття рішень рекомендується обговорити такі питання: Які переваги групового методу прийняття рішень? Які недоліки групового методу прийняття рішень? У яких випадках слід застосовувати групові методи прийняття рішень? Для розв'язання яких проблем краще індивідуальне прийняття рішень?

Поки приймаються рішення, матимуть місце і помилки в них. Що робити керівнику в ситуації, коли він прийняв помилкове рішення?

Тут є дві можливості:

а) швидко переглянути рішення, відмінити його і знайти нове (краще), а якщо така можливість відсутня, то виконати прийняте рішення;

б) відтягти якомога далі небажані наслідки, зустріти їх, підготувавши відповідні заходи.

Перша можливість виникає передусім тоді, коли між усвідомленням необхідності прийняття рішення і діями, які реалізуються, залишається досить часу, щоб "натиснути на аварійні гальма".

3. Основи теорії графів і галузь її застосування

Теорія графів -- розділ дискретної математики, що вивчає властивості графів. У загальному сенсі граф представляється як безліч вершин (вузлів), сполучених ребрами. У строгому визначенні графом називається така пара безлічі G=(V,e), де V є підмножина будь-якої рахункової безлічі, а E -- підмножина VіV.

Теорія графів знаходить своє використання, наприклад, в геоінформаційних системах (ГІС). Існуючі або проектовані дома, споруди, квартали і тому подібне розглядаються як вершини, що сполучають, а їх дороги, інженерні мережі, лінії електропередачі і тому подібне -- як ребра. Вживання різних обрахувань, що вироблені на такому графові, дозволяє, наприклад, знайти найкоротшу об'їзну дорогу або найближчий продуктовий магазин, спланувати оптимальний маршрут.

Теорія графів містить велику кількість невирішених проблем і досі недоведених гіпотез [11].

Родоначальником теорії графів вважається Леонард Ейлер. У 1736 році в одному зі своїх листів він формулює і пропонує рішення задачі про сім кенігсбергських мостів, що стала згодом одним з класичних завдань теорії графів.

Термінологія теорії графів понині не визначена строго. Зокрема в монографії Гудман, Хидетніємі, 1981 сказано: «У світі програміста немає єдиної думки про те, який з двох термінів „граф“ або „мережа“. Ми вибрали термін „мережа“, оскільки він, мабуть, частіше зустрічається в прикладних областях». Аналогічна ситуація для «вершина/крапка» При зображенні графів найчастіше використовується наступна система позначень:

- Кожній вершині зіставляється крапка на площині, і якщо між вершинами існує ребро, то відповідні крапки з'єднуються відрізком.

- В разі орієнтованого графа відрізки замінюють стрілками.

- Не слід плутати зображення графа власне графом (абстрактною структурою), оскільки одному графові можна зіставити не одну графічну виставу.

- Зображення покликане лише показати, які пари вершин сполучені ребрами, а які -- ні.

Часто на практиці буває важко відповісти на питання, чи є два зображення моделями одного і того ж графа чи ні. Залежно від завдання, одні зображення можуть давати наочнішу картину, ніж інші.

Деякі завдання теорії графів:

- Сім мостів Кенігсберга -- один з перших результатів в теорії графів, опублікований Ейлером в 1736.

- Проблема чотирьох фарб -- була сформульована в 1852 році, але некласичний доказ отриманий лише в 1976 році (досить 4-х фарб для карти на сфері (плоскість)).

- Завдання комівояжера -- одна з найбільш np-повних задач.

- Завдання про кліку -- ще одне np-повне завдання.

- Знаходження мінімального стягуючого дерева.

До теорії графів також відноситься цілий ряд математичних проблем, не вирішених на сьогоднішній день. На сьогодні використання теорії графів відбувається в таких галузях:

- В хімії (для опису структур, доріг складних реакцій, правило фаз також може бути інтерпретоване як завдання теорії графів); комп'ютерна хімія -- порівняно молода область хімії, заснована на вживанні теорії графів. Теорія графів є є математичною основою хемоінформатики. Теорія графів дозволяє точно визначити число теоретично можливих ізомерів у вуглеводнів і інших органічних сполук.

- В інформатиці і програмуванні.

- В комунікаційних і транспортних системах. Зокрема, для маршрутизації даних в Інтернеті.

- В економіці.

- В логістиці.

- В схемотехніці.

Список використаної літератури

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основи менеджменту. - Львів: «Світ», 2005.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2006.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика», 2006.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2005.

5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 2007.

6. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: 2001.

7. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2003.

8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М: «Интел-синтез», 2007.

9. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2006.

10. Шегда А.В. Основы менеджмента. - М, 2008.

11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.