Реферат

Курсовая работа содержит 36 страницы пояснительной записки формата А4, включающую 2 рисунка, 3 таблиц, 20 литературных источников, 6 приложении формата А4.

АДАПТАЦИЯ, СПЕЦИАЛИСТ, ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ, КОЛЛЕКТИВ, РАБОЧЕЕ МЕСТО, ПЕРВИЧНАЯ АДАПТАЦИЯ, ВТОРИЧНАЯ АДАПТАЦИЯ, МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ, ПРОЦЕСС, МЕНЕДЖЕР, ТРЕБОВАНИЯ, ХАРАКТЕРИСТИКА, ПРОФЕССИЯ, УСЛОВИЯ ТРУДА.

Объект исследования - открытого акционерного общество бизнес-центр, гостиничного типа, направленный на оказание услуг населению.

Целью работы является изучение процесса адаптации менеджеров к новым экономическим условиям в организации.

Курсовая работа содержит две главы по два параграфа. В первой главе рассмотрена сущность и значение адаптации, профессиональная ориентация, виды и факторы адаптации, во второй главе рассмотрена технология процесса адаптации; документы, необходимые для реализации процесса адаптации. В третьей главе проанализирована работа организации по адаптации сотрудников в коллективе, а также даны выводы и рекомендации по совершенствованию адаптации.

Данная курсовая работа может быть применена как рекомендации для повышения социально- экономических и психологических факторов адаптации менеджеров к новым экономическим условиям.

Содержание

Введение

1 Сущность и значение адаптации работников в организации

1.1 Профессиональная ориентация и адаптация

1.2 Виды и факторы адаптации

2 Содержание работы по адаптации

2.1 Технология процесса адаптации

2.2 Документация и подготовка адаптации

3 Анализ работы организации по адаптации сотрудников в коллективе

3.1 Процесс адаптации сотрудников ОАО «Парус»

3.2 Рекомендации по совершенствованию адаптации

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Приложение Б - Программа адаптации

Приложение В - Показатели оценки адаптации

Приложение Г - Критерии оценка личности сотрудника

Приложение Д - Адаптационный лист

Приложение Е - Анкета сотрудника

Введение

В самом общем виде адаптация (лат. adapto - приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально- психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше.

Актуальность темы состоит в том, что это касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых специалистов. Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса адаптации менеджеров к новым экономическим условиям в организации.

Реализация данной цели осуществляется с помощью решения следующих задач:

- изучить факторы успешной адаптации;

- рассмотреть основные этапы адаптации менеджеров в ОАО Бизнес-центр «Парус».

Методы и средства решения поставленных задач:

- анализ документов, статистических данных;

- анализ данных периодической печати, учебной литературы, практических пособий.

Практическая значимость работы заключается в том, что сформулированные в результате исследования выводы и предложения могут быть востребованы в практической деятельности предприятия.

1 Сущность и значение адаптации работников в организации

1.1 Профессиональная ориентация и адаптация

Процесс адаптации персонала в организации начинается с его ориентации. Это деятельность, посвященная введению новых работников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомлению с организацией, руководителями и рабочими группами.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально- экономические условия труда, рассматривается Поршневым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации.

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации - это содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще.

В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях.

Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности /7/.

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплаты труда, льготы, охрану труда и технику безопасности, трудовые отношения, экономические факторы.

Введение в должность проводится линейным менеджером и представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новичком работы, сокращение периода адаптации в коллективе, помощь в установлении контактов с окружающими. Программа введения в должность на уровне подразделения везде, где это возможно, должна начинаться с его руководителя, а не с непосредственного начальника. Руководитель может ограничиться общими словами приветствия с кратким описанием работы подразделения, перед тем как представить новичка своему непосредственному руководителю для ознакомления деталями.

Профессиональная ориентация и адаптация -- важные составные элементы системы подготовки менеджеров, выступают регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны удовлетворить потребности организаций в менеджерах в необходимом качественном отношении с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация /3/.

Трудовая адаптация персонала -- взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально- психологических, организационно- административных, экономических, санитарно- гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация -- приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).

Вторичная адаптация -- приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально- психологический и профессиональный аспекты:

1. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда;

2. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

3. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

1.2 Виды и факторы адаптации

Профессиональная адаптация рассматривает процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально- бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные цели адаптации менеджеров к новым условиям можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и менеджера, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В российских организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации менеджеров.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1)структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2)организация технологии процесса адаптации;

3)организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

- выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом;

- развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются, организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальных курсов подготовки наставников;

- подготовка проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- назначение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров, проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности российских организаций.

Главная проблема информационного обеспечения процесса адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

2 Содержание работы по адаптации

2.1 Технология процесса адаптации

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. Это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Поэтому именно на уровне звена -- организации -- необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности менеджера, путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизма выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей /11/.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации менеджера должно стать преодоление дисбаланс потребности в профессиональном труде между менеджером и руководителем. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов:

- комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона;

- комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей;

- местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов:

1. Подготовительный.

2. Информационный.

3. Ознакомительный.

4. Адаптационный.

На подготовительном этапе адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации. Разработка документационного обеспечения процесса адаптации закреплена за менеджером по персоналу.

Управление адаптацией сотрудников - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, предотвращение неблагоприятных последствий и т.п.

В управлении адаптацией необходимо, во- первых, выделить структурное закрепление функций управления, что предполагает:

- выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) (на практике чаще всего эти подразделения входят в состав подразделения по обучению персонала);

- распределение функций между специалистами структурных подразделений и линейными руководителями.

Во- вторых, управление адаптацией предполагает разработку программ адаптации, осуществляемых в следующей последовательности (Приложение Б).

Конкретное содержание программы определяется с учетом личностных факторов.

Для оценки успешности работы по адаптации можно использовать две группы показателей:

- объективные показатели - уровень и стабильность качественных показателей труда: выполнение норм, качество выполняемой работы, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины, текучесть новых сотрудников, т.п.;

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями, содержанием, оплатой труда, взаимоотношениями в коллективе и т.п.

Для получения более полной картины по адаптации можно оценивать разные аспекты адаптации: психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую, организационную (Приложение В).

Показатели оценки адаптации вновь принятых работников, а также тех, кто проходит вторичную адаптацию, являются основой для разработки и корректировки программ адаптации и повышения их эффективности.

2.2 Документация и подготовка адаптации

Документы, необходимые для реализации процесса адаптации, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации. На подготовительном этапе, разрабатываются следующие документы:

- информационная брошюра;

- проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудника;

- адаптационный лист;

- методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника;

- бланк оценки адаптации;

- бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации;

- анкета сотрудника;

- требования к заключению об итогах адаптации.

На информационном этапе руководитель организации в день подписания трудового договора (контракта) с будущим менеджером встречается и вручает информационную брошюру о предприятии.

На этом этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом.

Знакомит сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения. Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации.

Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду.

На основе общей программы адаптации руководителем или его заместителем разрабатывается проект специализированной программы адаптации с учетом его личностных особенностей.

В процессе осуществления данной программы руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

Необходимо четко организовать работу по адаптации, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений.

Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения, с которыми будет взаимодействовать.

3 Анализ работы организации по адаптации сотрудников в коллективе

3.1 Процесс адаптации сотрудников ОАО «Парус»

Управление процессом адаптации -- это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом российских и зарубежных предприятий и организаций.

Обратимся к процессу адаптации работников на примере открытого акционерного общества бизнес-центр - «Парус».

Ранее данное предприятие имело статус государственного предприятия гостиничного хозяйства, в данное время Бизнес-центр - «Парус» - является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

В результате осуществленных в течение последних пяти лет инвестиций, в настоящий момент практически полностью соответствует требованиям клиентов и стандартов отрасли, предъявляемых к четырехзвездочным отелям. Эта гостиница является основным «генератором» положительного денежного потока и наиболее рентабельным предприятием гостиничного бизнеса.

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг. Бизнес-центр «Парус» располагает 350 номерами. Загрузка в среднем 75,8%. Интерьеры бизнес-центра выдержаны в помпезном современном стиле. Гостиница претендует войти в список первых пятизвездочных гостиниц города Хабаровска. В бизнес-центре «Парус» есть 2 ресторана. В ресторане представлена кухня разнообразных стран: французская, европейская, итальянская, китайская, японская и шведский стол; 4 бара, ночной бар, 5 банкетных залов и бизнес-центр, 2 конференц-зала, спортивно-оздоровительный комплекс с бассейном, тренажерным залом, солярием, сауной; химчистка, прачечная, парикмахерская, салон красоты, прокат автомобилей, экскурсионное обслуживание.

Организационная структура гостиничного бизнес-центра «Парус» определяется его назначением - размещение туристов, делегаций, иностранных граждан, бизнесменов, ее местоположением - центр города, ул. Шевченко, 5, спецификой гостей и другими факторами. Бизнес-центр является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. Но это не мешает определить основные службы, имеющиеся в нем:

- служба управления номерным фондом;

- высококвалифицированная административная служба;

- служба общественного питания - повара высшей категории, неоднократно участвующие в международных конкурсах в Италии, Франции, Японии;

- коммерческая служба;

- инженерные (технические) службы;

- вспомогательные и дополнительные службы.

Служба управления номерным фондом занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, бизнесменов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание в номерах, поддерживает необходимое санитарно- гигиеническое состояние номеров и высокий уровень комфорта в номерах, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Состав службы: директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров, служба безопасности.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Состав службы: секретариат, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. Состав службы: кухня, рестораны, бары, кафе, служба банкетинга.

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга.

Инженерные (технические) службы -- создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно- технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, химчистки, бельевой служб, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и др. Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения.

В современных условиях система управления в бизнес-центре - гибкая, чтобы быть конкурентоспособной:

1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников -- они не контролируют деятельность других менеджеров;

2. Менеджеры, управляющие работой других менеджеров -- находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов;

3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы.

На первом этапе своего существования в Бизнес-центре - «Парус» ощущался острый недостаток в квалифицированных кадрах.

По ниже приведенному списку видно, как часто менялись руководители на предприятии, вследствие чего это отражалось на работе персонала.

Фет Олег Львович - директор центра с 11.11.2000 г.-2001 г.

Щелкунов Виктор Павлович - исполнительный директор с 2001 г. - 2003 г.

Стеклов Михаил Исакович - директор с 2003 г. - по настоящее время.

Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места. В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, -- внешний.

Определим, существует ли проблема адаптации в бизнес-центре - «Парус» и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев, из числа менеджеров, разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 новичков, занявших должность - менеджер, 7 человек дали согласие на участие в исследовании /1/.

На 1 вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?»: четыре человека ответили, что для них освоение нового места работы не заняло более 1 месяца, а для троих человек более 2 месяцев.

Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На 2 вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. Два человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и два человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», три человека выбрали 3 вариант ответа - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная, и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно, в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет большую роль сложность в адаптации своего рабочего места.

Молодым менеджерам, тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что в подчинении у молодого работника оказываются коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее найти точки соприкосновения.

Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. Слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять;

2. Коллектив не моего возраста.

На 4 вопрос все участники анкетирования ответили утвердительно - Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему? - да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На 5 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

В 6 вопросе мнения разошлись «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - три самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным четырем человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев.

В 7 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

8 вопрос «Часто ли Вам приходилось менять место работы?»: Ни разу - один человек, 1- 2 раза - четыре человека.

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

3.2 Рекомендации по совершенствованию адаптации

Проблема адаптации новых специалистов в бизнес-центре - «Парус» еще существует, она отражена в тесте. Прежде всего, многих не устраивает вознаграждением за труд, даже тот, кто ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Таким образом, среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров и их социально- психологическую совместимость. Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению сотрудника к окружающей среде.

При определении сроков адаптации и завершения ее как процесса, необходимо использовать определенные количественные показатели, которые помогут характеризовать отдельные стороны адаптации, или определенные показатели.

Например, это могут быть следующие показатели:

--объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда

--субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Таким образом, бизнес-центру - «Парус» рекомендовано разработать следующие мероприятия по адаптации сотрудников:

- составить программу по адаптации;

- разработать ряд мероприятий по знакомству с предприятием, с рабочим местом;

- объяснение задач, требований к работе, введение в коллектив.

Получить отклик от работника по многим вопросам могут помочь разнообразные вопросники, методики, тесты.

Всем новым сотрудникам необходимо предоставлять испытательный срок - 3 месяца. Особое внимание на предприятии уделять адаптации к условиям работы.

На нового менеджера руководителю необходимо заполнять адаптационный лист (Приложение Д). На основе данных адаптационного листа осуществлять оценку текущих результатов адаптации. Оценка уровня адаптации сотрудников проводить дважды: спустя 1 месяц с начала работы и по истечении испытательного срока - 3 месяца. В конце испытательного срока сотруднику необходимо заполнить еще одну анкету (Приложение Е). Анкетный опрос необходим для определения и анализа уровня социально- психологической и профессиональной адаптированности. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации. Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий, что в свою очередь поможет выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, и членам рабочего коллектива.

По завершении проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации менеджера, руководитель пишет заключение.

Таким образом, адаптационный этап в бизнес-центре «Парус» будет решающим в технологии процесса адаптации менеджеров.

Заключение

Управление процессом адаптации -- это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Конкретизация подхода к новому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к новичкам она включает в себя:

- анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости -- профессиональная ориентация);

- прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

- введение новичка в коллектив;

- контроль адаптации в ходе периодических встреч;

- ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;

- обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей /16/.

Особое внимание к новым работникам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.

Последняя мера позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение, имеют все разновидности производственной адаптации. Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника /12/. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Заключающей ступенью работы службы управления персонала по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, которая призвана решать проблемы, возникающие у новичков, устранять факторы, мешающие закреплению в коллективе. При завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и послать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М., 2005.

2. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. - М. : Высш. школа, 2004.

3. Ксенчук Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук. - М. : Дело ЛТД, 2004.

4. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кобушкин. - Минск, 2006.

5. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич. - М. : Дело, 2004.

6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. - М., 2004.

7. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / М. Мейган. - СПб., 2004.

8. Парахиной В.Н. Практикум по теории управления персоналом / В.Н. Парахиной. - М. : Финансы и статистика, 2005.

9. Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб., 2004.

10.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. - М., 2005.

11.Симанцева Р.О. Укрепление кадрового состава / Р.О. Симанцева. - М., 2004.

12.Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева. - М., 2004.

13.Управление персоналом : учебник. 2- е издание / под ред. Т.Ю. Базарова. - М. : ЮНИТИ, 2005.

14.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. д- ра Г. Шмидта.- М. : МГУ, 2005.

15.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин. - М. : АКАЛИС, 2006.

16.Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб. : Питер, 2004.

17.Швальбе Б. Личность, карьера, успех / Б. Швальбе. - М. : Прогресс, 2005.

18.Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой: искусство менеджера / В.П. Шейнов. - М. : Ассиана, 2005.

19.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М. : Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2005.

20.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М. : Высшая школа, 2004.

Приложение А

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Рисунок А.1 - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Приложение Б

Программа адаптации

Рисунок Б.2 - Программа адаптации

Приложение В

Показатели оценки адаптации

Таблица В.1 - Показатели оценки адаптации

Виды адаптации	Объективные показатели	Субъективные показатели
Психофизиологическая	Удельный вес фазы устойчивой работоспособности в общем времени работы; Показатели физиологических сдвигов в организме: (время реакции человека на различные раздражители, мышечная сила и выносливость, частота пульса, дыхания, уровень давления и т.д.; Показатели изменения психических функций (восприятия, мышления, памяти, внимания); Внутрисменные потери времени рабочего времени по вине работника; Уровень утомления; Производственный травматизм новых работников; Уровень заболеваемости новых работников.	Удовлетворенность условиями труда, режимом труда и отдыха и т.д. Субъективные ощущения утомления - чувство усталости.
Профессиональная	Степень освоения профессии: - уровень выполнения норм; - процент брака, ошибок по вине работника; - затраты времени на выполнение производственных заданий; - процент новых работников, повысивших квалификационный разряд; - процент новых работников, получивших повышение в должности; - уровень трудовой инициативы; - затраты на обучение новых работников.	Удовлетворенность профессией; Удовлетворенность возможностями профессионального продвижения.
Социально-психологическая	Уровень конфликтов; Уровень сплоченности.	Удовлетворенность отношениями в коллективе, стилем руководства, занимаемым положением в коллективе, уровень удовлетворения ожиданий работника.
Организационная	Уровень абсентизма (прогулов) новых работников; Уровень исполнительской дисциплины; Уровень трудовой дисциплины.	Удовлетворенность отношениями с руководством; Общая удовлетворенность работой в данной организации.

Приложение Г

Критерии оценка личности сотрудника

Таблица Г.2 - Критерии оценка личности сотрудника

Критерии оценки: личности, работы		Нормы поведения; Характеристика профессиональных навыков
Экспертная оценка		Подбор тестов, задач и упражнений
			Приглашение претендентов; Тестирование и проведение интервьюирования
Наблюдение и отчет
			Критерии оценки кандидатов; Описание полученных результатов
Оценка
Обратная связь		Принятия решения: принять, дополнительное тестирование, не подходит

Приложение Д

Адаптационный лист

Ф.И.О.адаптанта________________________________________

Подразделение__________________________________________

Должность______________________________________________

Дата приема на работу «___»200__г.

Образование____________________

Профессиональный опыт__________________________________

В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

Ф.И.О._________________________________________________

Должность______________________________________________

Тип адаптации: первичная, вторичная____________________

Даны следующие поручения:

Мероприятие выполнения	Сроки	Контактное лицо	Примечания

Выданы следующие необходимые документы___________________________

Уровень профессиональной подготовки сотрудника. Необходимость дополнительного обучения__________________________________________

Мнение о личных и деловых качествах адаптанта_____________________________________________________________________________________________________

Руководитель _________________Подпись___________

Наставник ___________________Подпись___________

Приложение Е

Анкета сотрудника

1. Укажите срок работы в организации

___до 2 мес;___ до 6 мес;___ до 12 мес;___ свыше года.

2. До какого периода Вам необходима помощь Вашего руководителя, наставника или коллег?

___до 2 мес;___ до 6 мес;___ до 12 мес;___ свыше года.

3. Как часто обращаются к Вам за профессиональной помощью Ваши коллеги?

а) совсем не обращаются;

б) очень редко;

в) время от времени;

г) очень часто.

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

___до 2 мес;___ до 6 мес;___ до 12 мес;___ свыше года.

5. Хотели бы Вы в данный момент сменить направленность своей деятельности?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

6. Как Вы оцениваете перспективы продвижения Вашей карьеры?

а) перспектива есть;

б) перспектива слабая;

в) перспектива отсутствует.

7. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

8. Были ли у Вас замечания по трудовой дисциплине? ___да; ___нет.

9. Были ли у Вас замечания по исполнительской дисциплине? ___ да;___ нет.

10. Ваше стремление к совершенствованию Ваших профессиональных знаний;

а) стремлюсь постоянно совершенствоваться;

б) хотелось бы, но в этом нет смысла;

в) хотелось бы, но нет возможности;

г) меня устраивает все, как есть.

11. Как Вы думаете, уровень Вашей профессиональной подготовки полностью соответствует требованиям, предъявляемым Вашей должностью?

а) полностью соответствует;

б) частично;

в) не соответствует;

г) затрудняюсь ответить.

12. Бывают ли у Вас конфликты?

с руководителем___ да;___ нет;___ редко;

с коллегами___ да;___ нет;___ редко;

13. Испытываете ли Вы интерес к выполняемой работе?

а) да;

б) нет;

в) еще не определился.

14. Представьте, что по каким- либо причинам Вы уволились. Вернулись ли бы Вы через некоторое время?

а) не вернулся ни при каких обстоятельствах;

б) только в самом крайнем случае;

в) вернусь с удовольствием;

г) затрудняюсь ответить.

15. В какой период Вы почувствовали, что вошли в рабочий коллектив?

___до 2 мес;___ до 6 мес;___ до 12 мес;___ свыше года.

16. Какое место занимает работа в Вашей жизни?

а) работа выше других интересов;

б) интересы важнее работы;

в) интересы и работа одинаково важны.

17. Оцените условия труда в целом:

а) удовлетворительные;

б) плохие;

в) хорошие.

18. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь во время адаптации?

а) сотрудник службы персонала;

б) руководитель;

в) наставник;

г) коллега по работе;

д) кто- то еще -

19. Что помогло Вам в процессе адаптации?

а) специальная литература;

б) советы коллег, наставника, руководителя;

в) видеоматериал;

г) что- то еще -

Пожелания руководителю_________________________________

Дата заполнения_______________