Концепція "Аналіз людських ресурсів"

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

МІНІСТЕРСТВА ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Реферат

Концепція «Аналіз людських ресурсів»

Запоріжжя

2010

Зміст

• Вступ
• 1 Концепція «Аналіз людських ресурсів»
• 2 Робота з персоналом у концепції аналізу людських ресурсів
• 3 Визначення витрат на персонал у концепції аналізу людських ресурсів
• Висновок
• Література

Вступ

Людські ресурси -- специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів. Як фактор економічного розвитку людські ресурси -- це працівники, що мають певні професійні навички і знання і можуть використовувати їх у трудовому процесі. Вивчення людських ресурсів має велике значення для оцінки ринку праці й розробки відповідної демографічної політики з метою впливу на процеси відтворення населення та його зайнятості.

Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими факторами економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а і споживають матеріальні та Духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов.

Теоретичні і практичні проблеми аналізу людських ресурсі, розвитку та управління персоналом знаходять своє відображення в зарубіжній та вітчизняній науці. Вітчизняні дослідники мають різні підходи до проблеми стимулювання праці, організації діяльності. Цими проблемами займаються: Дмитрієнко Г.А., Сио К.К., Заблотський В.Ф., Базарова Т.Ю.,. Еремина Б.Л., Казміренко В.Л., Колпаков В.М., Лагутін В.Д., Онікієнко В.В., Петров І.Л., Чернявський А.Д., Щокін Г.В.

Наукові здобутки зазначених вчених дають можливість досліджувати механізм функціонування організацій, взаємодій процесів, управління персоналом, формування внутрішньої і зовнішньої мотивації, оцінки та стимулювання діяльності персоналу підприємства.

Вони визначають, що однією з передумов успішного економічного розвитку як на мікро-, так і на макрорівні є врахування людського капіталу в будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування господарського механізму.

Одна з найбільш цікавих і відомих спроб використання теорії людського капіталу на корпоративному рівні - концепція «Аналіз людських ресурсів» - АЛР (Human Resources Accounting), запропонована Еріком Флемхольцем ще на початку 60-х років.

Об'єкт дослідження - концепції управління персоналом.

Предмет - концепція «Аналіз людських ресурсів».

Мета - визначити провідний зміст концепції аналізу людських ресурсів.

1 Концепція «Аналіз людських ресурсів»

Виникнення АЛР пов'язане з появою інтересу до персоналу як до важливого ресурсу організації, у використанні якого сховані значні резерви. Будь-який ресурс характеризується економічною ефективністю його використання. Тому необхідно було розробити інструменти, що дозволяють менеджерам ефективніше використовувати свій персонал, оцінити цю ефективність і привести її до загальної для інших видів ресурсів грошовій оцінці. Існувала тоді й наявна нині система обліку не дозволяє розглядати персонал як об'єкт для інвестицій. Так, придбання звичайного комп'ютера за пару тисяч доларів буде розглядатися як збільшення активів компанії, а витрати у кілька десятків тисяч доларів на пошук висококласного фахівця - як одноразові витрати, що знижують прибуток у звітному періоді.

У своїх перших роботах Е. Флемхольц вказав три основні завдання АЛР:

1) надати інформацію, необхідну для прийняття рішень в галузі управління персоналом як для менеджерів з персоналу, так і для вищого керівництва;

2) забезпечити менеджерів методами чисельного вимірювання вартості людських ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень,

3) мотивувати керівників думати про людей не як про витрати, які слід мінімізувати, а скоріше, як про активи, які слід оптимізувати [1, 98].

Отже, можна сказати, що АЛР - це процес виявлення, вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам, які приймають рішення в організації. Якщо розглядати діяльність з управління персоналом як набір деяких функцій, то можливості АЛР в рамках окремих функцій можна представити таким чином.

2 Робота з персоналом у концепції аналізу людських ресурсів

При відборі персоналу АЛР дозволить поліпшити процес планування потреби в персоналі, планування бюджету придбання людських ресурсів і, надавши систему оцінки економічної цінності кандидатів, дозволить менеджеру, що проводить відбір, вибрати того з них, хто здатний принести компанії велику користь.

АЛР може полегшити прийняття рішень, пов'язаних з розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи скласти бюджет програм підготовки працівників і визначити очікуваний рівень віддачі від інвестицій у підготовку (можна сказати, що зараз інвестиції в навчання засновані лише на вірі в їх корисність).

АЛР може допомогти керівнику у виборі кадрової політики, т. е. оцінити плюси і мінуси набору фахівців ззовні і просування своїх працівників зсередини організації. Рішення буде аналогічно рішенням «зробити-або-купити» у виробничій сфері [1, 99].

Розстановка персоналу - процес розподілу між людьми різних організаційних ролей і завдань. В ідеалі при розстановці персоналу необхідно враховувати три змінні: 1) продуктивність (призначення найбільш кваліфікованого для даної роботи людини), 2) розвиток (дати можливість іншим працівникам розвинути свої навички, освоюючи нові обов'язки) і 3) індивідуальне задоволення самих працівників. АЛР міг би допомогти визначити значення цих трьох факторів і привести їх до спільного знаменника - грошовій формі. Далі методи лінійного програмування без праці дозволять оптимізувати їхні значення, полегшивши, таким чином, прийняття рішень про розстановку кадрів.

Проблема утримання персоналу в організації безпосередньо пов'язана з проблемою збереження та збільшення її людського капіталу. Догляд цінних людей знижує людські активи організації. Адже разом з працівниками йдуть і зроблені в них інвестиції у вигляді витрат на їх пошук, залучення, навчання тощо. Система моніторингу рівня людського капіталу, створена за допомогою інструментів АЛР, могла б допомогти зробити ефективним управління людськими ресурсами організації. Але проблема збереження людського капіталу пов'язана не тільки з втратами інвестицій внаслідок плинності, а й зі збереженням і підвищенням професійної кваліфікації співробітників.

На практиці рівень збереження людських ресурсів оцінюють через рівень плинності персоналу. Однак цей показник має значні недоліки:

* плинність відображає трапилися події, на які керівництво вже не може вплинути. Тому вона не може використовуватися для ранньої діагностики проблеми;

* рівень плинності не відображає економічний ефект від втрати цінних працівників, який повинен бути виражений у грошовій формі.

АЛР може забезпечити ранню діагностику проблем, пов'язаних з плинністю, вимірюючи визначені індикатори стану персоналу в організації так, щоб менеджери мали змогу оцінити тенденцію і прийняти рішення раніше, ніж люди почнуть покидати організацію [2, 156].

Системи оцінки і винагороди - процес оцінювання персоналу є по суті сурогатним способом вимірювання індивідуального вкладу (опитування, ранжування і т.д.) Кожного працівника в загальний результат роботи всієї організації, т. е. цінності або вартості працівника для організації. АЛР повинен забезпечити менеджера точними даними про індивідуальну цінності, виражені в грошових одиницях, а також вплинути й на політику винагороди, тому що часто намагаються зв'язати заробітну плату та особистий внесок кожного працівника.

Використання персоналу - процес використання праці працівників для досягнення цілей організації. АЛР міг би створити спільну систему координат для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом: оптимізація вартості людських активів організації. Критерієм такої оцінки різних напрямків діяльності менеджерів з персоналу, таких, як добір, розстановка, розвиток, оцінка і т. д., може бути вимірюваний зростання вартості людських ресурсів організації [3, 323].

Поки що все перераховане вище можна розглядати як своєрідний маніфест, програму досліджень. За одними напрямами досягнутий певний успіх, за іншими - це ще належить зробити. Розглянемо деякі з конкретних інструментів, розроблених у рамках А Р.

3 Визначення витрат на персонал у концепції аналізу людських ресурсів

Один з найпоширеніших підходів (в основному через його простоти) до вимірювання вартості людських ресурсів (ЧР) - аналіз витрат.

Під поняттям вартості людських ресурсів будемо розуміти не тільки ціну їх придбання (існують і такі трактування), але більше - їх цінність для організації або здатність приносити майбутню вигоду.

Існує безліч концепцій витрат у різних розділах економічної науки, але загалом витрати можна визначити як те, чим необхідно пожертвувати заради володіння будь-якими ресурсами або вигодою. Будь-які витрати можуть включати витратну складову (спожита частина витрат) і активну (те, що здатне принести майбутню користь - дохід). При аналізі людських ресурсів зазвичай використовуються поняття первинних і відновлювальних витрат.

1. Початкові витрати на персонал включають витрати на пошук, придбання та попереднє навчання працівників. Це поняття аналогічно поняттю первісних витрат фізичного капіталу, наприклад, заводу або конвеєрної лінії. Важливо відзначити, їх склад що залежить від конкретного випадку, мети, з якою вони розраховуються, і, нарешті, доступності даних [1, 100].

Витрати набору та відбору - це всі витрати, віднесені на одного успішного кандидата. Так, якщо з десяти пройшли співбесіду кандидатів прийняті тільки двоє, то витрати відбору будуть рівні розподілу витрат від всіх десяти бесід на число прийнятих на роботу. Витрати на надання робочого місця - витрати на підготовку та організацію робочого місця для нового співробітника.

Витрати орієнтації і формальної підготовки - це витрати на процедури, проведені до виходу на роботу, на відміну від навчання на робочому місці.

До непрямих витрат навчання відносяться альтернативна вартість часу інструктора та / або керівника, низька в порівнянні з нормою продуктивності самого новачка на початку роботи і його колег, пов'язаних з ним технологічно.

2. Відновлювальні витрати (витрати заміщення) - це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни що працює зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати придбання нового фахівця, його навчання (орієнтації) і витрати, пов'язані з доглядом працюючого. Витрати догляду можуть включати прямі виплати звільняється працівнику і непрямі витрати, пов'язані з простоєм робочого місця у час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту прийняття рішення про звільнення і його колег [4, 93].

У залежності від об'єкта відновлювальні витрати можуть бути поділені на два види. Якщо керівник бажає замінити звільненого працівника на людину з такими ж професійними якостями, тобто здатного виконувати також добре ту ж роботу на тому ж місці, то такі витрати відносяться не до особистості працівника, а до його робочого місця, позиції в організації. Називаються вони позиційними. Але пішов працівник, що володіє певним набором особистих і професійних якостей, міг би принести користь компанії і на інших позиціях. Тому якщо прагнути замінити не те, що людина робила на одному конкретному місці, а всі його особисті здібності, т. е. користь, яку міг би принести він, на всіх місцях, де він зміг працювати в організації взагалі, то витрати на таку заміну будуть відноситися не до місця, а до особистості і називатися особистісними. Визначити їх украй складно. Тому зазвичай використовуються позиційні витрати заміщення.

Висновок

Формування кадрового складу - одна з найбільш істотних областей роботи менеджера по персоналу. Для того, щоб забезпечити організацію необхідним кадровим ресурсом, важливо розробити адекватну завданням ситуацію в зовнішньому середовищі і технологію діяльності, структуру фірми, розрахувати потребу в персоналі. Для розробки програм найму необхідно провести аналіз кадрової ситуації в регіоні, розробити процедури залучення і оцінки кандидатів, провести адаптаційні заходи щодо включення нових співробітників в організацію.

Останніми роками у зв'язку з ускладненням середовища діяльності організації (як внутрішньої, так і зовнішньої) більше уваги надається використанню організаційних ресурсів як способу підвищення ефективності роботи. Все глибше укоріняється уявлення про принципову необхідність використання вартості людського капіталу для розробки і ухвалення управлінських рішень і оцінки ефективності управлінської діяльності. Для цього розробляються уявлення про вартість людської складової організації, виділяються параметри, що істотно підвищують або знижують капітал організації, що інвестований в персонал.

Саме для цього сформована концепція «Аналіз людських ресурсів», яка є концепцією, що розглядає персонал як важливий ресурс організації, у використанні якого сховані значні резерви, які можуть бути охарактеризовані через оцінку економічної ефективності його використання

Література

1. БазаровУ правление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-еизд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

2. Заблотський В.Ф. Економіка України / В.Ф. Заболотський та ін. - Львів: Львівський банківський коледж НБУ, 1997. - 580 с.

3. Сио К.К. Управленческая экономика. Пер. с англ / К.К. Сио. - М.: Инфра-М, 2000. - 671 с.

4. Дмитриенко Г.А. Мотивация оценки персонала / Г.А. Дмитренко и др. - К.: МАУП, 2002. - 280 с.