Міжособистісні та міжгрупові конфлікти. Сутність керівництва та лідерства

Міністерство освіти та науки України

Житомирський державний технологічний університет

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

з курсу “Менеджмент”

Тема: Міжособистісні та міжгрупові конфлікти. Сутність керівництва та лідерства

Виконала: студентка IV курсу

група ЗМО-07-1с

Карпінська Н.В.

Перевірив:Бурачек І. В.

Житомир

2009

Зміст

1 Міжособистісні та міжгрупові конфлікти

2 Сутність керівництва і лідерства

Список використаної літератури

1 Міжособистісні та міжгрупові конфлікти

Спільна діяльність людей супроводжується зіткненням різних поглядів на події, що відбуваються в організації і за її межами. Ці зіткнення можуть бути скороминучими і не мати негативного впливу на стосунки між людьми, а можуть поглиблюватися і ускладнювати співробітництво. Отже, для забезпечення ефективної роботи групи її керівнику необхідні навички управління конфліктами, які б допомагали спрямовувати їх перебіг у позитивне русло.

Конфлікт (лат. conflictus -- зіткнення) -- відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення протилежних поглядів, позицій, інтересів.

Традиційно вважають, що конфлікти в організації небажані, оскільки спричиняють антагонізм, сварки, протистояння і розрив стосунків. Однак сучасний менеджмент стверджує, що конфлікт і корисний за умови ефективного управління ним. Намагаючись довести свою правоту, сторони вишукуватимуть кращі аргументи, активніше діятимуть, що підвищить вірогідність прийняття правильного рішення.

Отже, позитивними наслідками конфлікту є:

-- досягнення консенсусу в спірному питанні;

-- поява нових ідей, альтернатив тощо;

-- готовність до співробітництва;

— поліпшення стосунків між працівниками.

Якщо ж конфлікт некерований, то стосунки між конфліктуючими сторонами набувають форми «війни», яка завжди найбільшої шкоди завдає загальній справі.

Дисфункціональні наслідки некерованих конфліктів полягають в:

-- ослабленні бажання співробітничати;

-- погіршенні взаємин між працівниками;

-- непродуктивній конкуренції з іншими групами чи працівниками;

-- наданні вагомішого значення перемозі, ніж вирішенню реальної проблеми;

-- зниженні продуктивності праці;

-- зростанні плинності кадрів.

Зв'язок між рівнем конфліктності в групі й ефективністю її роботи зображено на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Залежність між рівнем конфліктності

групи та ефективністю її роботи

Оптимальний рівень конфлікту посилює мотивацію, додає творчої енергії працівникам, підвищує їхню ініціативність, а значить, сприяє кращому виконанню ними роботи.

Виділяють три основні типи конфліктів: міжособистісний, між особою та групою, міжгруповий.

Міжособистісний конфлікт найпоширеніший, виникає на етапі визначення цілей, розподілу ресурсів, обов'язків, а також під впливом особливостей характерів працівників, їх знань, системи цінностей, сприйняття тощо. Основою такого конфлікту може бути персональна недовіра чи неприязнь між людьми, породжена різною мотивацією, відмінностями у сприйнятті або конкуренцією (наприклад, за посаду чи статус у групі).

Конфлікт між особою та групою породжується внаслідок порушення індивідом групових норм, загальних «правил гри», етики, культури взаємин, невиконання своїх обов'язків тощо. Часто в основі конфлікту є взаємозалежність робіт: невдалі результати роботи групи спричинені неякісним виконанням своєї роботи окремим індивідом. Поширеними є конфлікти, спричинені незадовільними комунікаціями, що перешкоджає працівникам своєчасно отримати повну і точну інформацію.

Міжгруповий конфлікт виникає між лінійним і штабним персоналом фірми, комітетом профспілки й адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Причини цих конфліктів криються не в особистій незгоді, а в недосконалій координації дій чи цілей всередині організації.

Отже, головними причинами конфліктів є:

-- розподіл ресурсів;

-- взаємозалежність завдань;

-- різне розуміння ситуації та цінностей;

-- відмінності в манерах, поведінці, життєвому досвіді;

-- незадовільні комунікації.

Якщо з якоїсь причини у соціальній групі (колективі) суперечності загострюються, це свідчить про можливість виникнення конфліктної ситуації. Певна управлінська реакція на конфліктну ситуацію може дати такі наслідки:

-- уникнення конфлікту;

--конфлікт відбудеться і матиме позитивні наслідки, які сприятимуть досягненню певної мети;

-- конфлікт відбудеться і матиме негативні наслідки, які перешкоджатимуть досягненню мети.

Модель конфлікту як процесу зображено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Модель конфлікту як процесу

Конфлікт може бути явним або прихованим. За явного конфлікту обидві сторони заявляють про свої суперечності. За прихованого -- сторони замовчують ситуацію, але їхні дії і невербальна поведінка свідчать про перебування їх у стані конфлікту. Прихований період може тривати довго, однак обов'язково переходить у явний, якщо ситуацію не «розрядити». Втручання «третьої сторони» дає можливість скерувати конфлікт у позитивне русло і не допустити дисфункціональних наслідків. Дії «третьої сторони» реалізуються через управлінські прийоми.

Для того, щоб ліквідувати конфлікт, необхідно встановити причини його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зайшли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною ситуацією.

Для управління конфліктними ситуаціями використовують структурні та міжособистісні методи.

Структурні методи управління конфліктними ситуаціями. До них належать: роз'яснення підлеглим вимог до роботи; координація та інтеграція спільної роботи; встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей діяльності; чітке структурування системи винагород.

1. Роз'яснення вимог до роботи. Це бесіда, у якій акцентують на результатах, яких очікують від кожного співробітника або групи, з'ясовують, хто надає і хто отримує інформацію, характеризують систему повноважень та відповідальності, а також визначають правила і процедуру виконання робіт. Тобто кожен має розуміти, чого від нього очікують у конкретній ситуації.

2. Координація та інтеграція спільної роботи. Вона передбачає чітке визначення повноважень кожного, що упорядковує інформаційні потоки всередині організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов полегшується використання ієрархії для вирішення конфлікту, бо підлеглий добре знає, чиї розпорядження повинен виконувати. З метою інтеграції діяльності створюють міжфункціональні та цільові групи, проводять спільні наради між відділами, яких стосується певна проблема.

3. Визначення загальноорганізаційних комплексних цілей. Сприяє об'єднанню зусиль працівників, груп або відділів, усуває причини, що можуть призводити до конфліктів.

4. Структурування системи винагород. Конструктивно впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Особи, чий внесок у діяльність організації значний, які комплексно підходять до вирішення завдань, повинні отримувати додаткову винагороду (подяку, премію тощо). Це поліпшує мікроклімат організації. Але система винагород не повинна поширюватися на працівників з неконструктивною поведінкою.

Міжособистісні методи (моделі) управління конфліктними ситуаціями. Це уникання конфлікту, залагодження конфлікту, (примушування) суперництво, компроміс, співробітництво.

1. Уникання конфлікту. Воно передбачає намагання людини не потрапити у ситуації, що провокують виникнення суперечностей, ухилитися від участі в обговоренні питань, що містять розбіжності в поглядах. Це дає їй змогу не зазнавати стресів, розв'язуючи проблеми. Така людина зазвичай займає пасивну позицію в групі і не зацікавлена у змінах.

2. Залагодження конфлікту (пристосування до конфлікту). Це переконання в тому, що не варто сердитися, бо «всі -- одна команда, і не слід розхитувати човен». Менеджер, використовуючи такий спосіб, прагне загасити конфлікт, апелюючи до потреб солідарності. Учасники конфлікту поступаються один одному. Такий спосіб може запобігти гострому протистоянню, але причини конфлікту не ліквідовує.

3. Суперництво (примусовий спосіб вирішення конфлікту). Передбачає нав'язування однією з конфліктуючих сторін чи «третьою стороною» власної точки зору. Особа, яка застосовує такий спосіб, не бере до уваги думок інших, веде себе агресивно, використовує формальну владу. Такий спосіб управління конфліктом може бути ефективним, якщо одна зі сторін (керівник) має реальну владу над іншою (підлеглими).

4. Компроміс. Передбачає взаємні поступки або ж відкладення вирішення питання на якийсь час. Компроміс зводить до мінімуму недоброзичливість, дає змогу залагодити конфлікт, задовольнивши обидві сторони. Але питання вирішується не завжди оптимально.

5. Співробітництво. Найкращий спосіб подолання конфлікту. Його найчастіше застосовують за довірливих відносин сторін і за достатністю часу для обґрунтування рішень. Сторони мають прийняти рішення, що максимально задовольняє інтереси кожного. При цьому вони визнають існування різних поглядів на проблему, виявляють готовність ознайомитися з ними для з'ясування причини розходжень та визначення оптимального варіанта вирішення проблеми.

Американські вчені К. Томас і Р. Кілман розробили схему управління конфліктом, яка дає змогу обрати найефективніший спосіб поведінки у конкретній конфліктній ситуації. Згідно з їхніми дослідженнями поведінку учасників конфлікту можна описати за допомогою двох основних параметрів: наполегливості, з якою люди намагаються реалізувати свої наміри, і готовності до співробітництва (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Можливі стилі поведінки людей у конфліктних ситуаціях

Якщо розглядати названі моделі за рівнем їх ефективності (табл. 1.1), то вони розташовуються у такому порядку: співробітництво, суперництво, компроміс, пристосування, уникання. Якщо ж оцінювати їх з погляду впливу на тривалість конфлікту і можливість його розростання, то уникання та суперництво надають конфлікту латентної (прихованої) форми, і за найменших розходжень позицій сторін він спалахує знову.

Таблиця 1.1.

Ефективність моделей управління конфліктами

Модель	Результат	Зацікавленість
		в особистих цілях	у стосунках
Уникання	Тільки тимчасовий, не вирішує проблеми	Висока	Низька
Пристосування		Низька	Висока
Компроміс	Забезпечує вирішення проблеми	Низька	Низька
Суперництво (примушування)		Середня	Середня
Співробітництво		Висока	Висока

Розв'язання конфлікту значною мірою залежить від керівника і методів, яким він надає перевагу при управлінні конфліктом. Зокрема, авторитарний керівник швидше використовуватиме методи примусу, ліберальний -- невтручання та залагоджування, демократичний -- компроміс. Але передусім керівник мусить виявити причини, що зумовили конфліктну ситуацію, мотиви кожної зі сторін, і виробити для себе таку стратегію поведінки, яка б не допустила екстремальних проявів конфлікту і не спричинила тривалого протистояння в групі.

2 Сутність керівництва і лідерства

Менеджер, приймаючи рішення, повинен бути впевненим у їх реалізації. З цією метою він вдається до адміністрування, яке ґрунтується на суто формальних важелях впливу, і застосовує свої лідерські якості, що посилює його керівні позиції, зміцнює формальний статус. Сила впливу лідерських рис у керівника формує певний стиль керівництва, який може бути більш або менш ефективним у різних управлінських ситуаціях.

Ефективність роботи колективу залежить не лише від сформованих у ньому стосунків, що забезпечують успішну взаємодію людей у процесі спільної роботи, а й від того, яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовують для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання належать до компетенції керівника.

Керівник -- індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють, та несе повну відповідальність за результати їх роботи.

Керівник може використовувати формальні важелі впливу (у цьому разі поняття «керівник» ототожнюється з поняттям «менеджер», «керуючий») і неформальні (у цьому разі поняття «керівник» ближче до поняття «лідер»).

Між керівництвом і лідерством існує певна різниця.

Керівництво -- процес впливу на підлеглих за допомогою формальних важелів для забезпечення виконання ними офіційно визначених доручень і розв'язання певних завдань.

Основою керівництва є вплив (поведінка однієї людини, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншої людини) і влада (можливість впливати на поведінку інших).

Лідерство -- здатність впливати на поведінку окремих осіб чи робочої групи особистими якостями, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам групи.

Лідерство ґрунтується на соціальній взаємодії у групі людей, на визнанні професіоналізму та компетентності.

Керівник, який досяг влади лише завдяки своїй посаді і керує людьми винятково з цих позицій, належить до формальних лідерів. Його влада поширюється переважно на виробничі відносини і здійснюється за схемою «начальник -- підлеглий» (він має владу над підлеглими, оскільки вони залежать від нього у питаннях розподілу завдань, нарахування заробітної плати, просування по службі тощо).

Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав керувати, завоює прихильність підлеглих завдяки особистим якостям -- компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм тощо, тобто виявить лідерські якості, що ґрунтуються на неформальній основі.

З позиції інтересів організації ідеальним є поєднання формальних і неформальних основ влади. Менеджер, будучи лідером, здійснює свої управлінські функції через призму неформального лідера. У підпорядкованому йому колективі складаються стосунки «лідер -- послідовник», які значно тісніші та результативніші, ніж відносини «начальник -- підлеглий».

Лідерство підсилює керівні дії менеджера у таких сферах, як визначення цілей, координація зусиль підлеглих, оцінка результатів їхньої роботи, мотивування діяльності (через власний приклад, рішучість, впевненість, уміння вести за собою тощо), забезпечення групової синергії; відстоювання інтересів групи за її межами, визначення перспектив її розвитку тощо.

Однак на практиці ефективний менеджер не завжди є ефективним лідером, і навпаки. Як зазначає російський вчений О. Віханський, їх основні характеристики перебувають ніби в різних вимірах (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Відмінності менеджера і лідера

Менеджер	Лідер
Адміністратор	Інноватор
Доручає	Надихає
Працює за цілями інших	Працює за власними цілями
План -- основа дій	Бачення -- основа дій
Покладається на систему	Покладається на людей
Використовує аргументи	Використовує емоції
Контролює	Довіряє
Підтримує рух	Дає імпульс рухові
Професіонал	Ентузіаст
Приймає рішення	Перетворює рішення на реальність
Робить справу правильно	Робить правильну справу
Його поважають	Його обожнюють

1. Менеджер спрямовує роботу інших і несе персональну відповідальність за її результати, вносить порядок і послідовність у роботу. Взаємодію з підлеглими він вибудовує переважно на фактах і в межах встановлених цілей. Лідер надихає людей, вселяє ентузіазм, передаючи співробітникам власне бачення майбутнього і допомагаючи їм адаптуватись до нового.

2. Менеджери переважно пасивні щодо цілей. Частіше вони орієнтуються на кимось встановлені цілі. Лідери ж, навпаки, самі визначають цілі й спрямовують зусилля своїх послідовників на їх реалізацію.

3. Менеджери схильні розробляти свої дії в деталях і в часі, планувати залучення і використання необхідних ресурсів для підтримування організаційної ефективності. Лідери ж досягають цілей прогнозуванням майбутнього і шляхів його досягнення, не вникаючи в оперативні деталі й рутину.

4. Менеджери надають перевагу порядку у взаємодії з підлеглими, вибудовуючи стосунки з ними відповідно до ролей підлеглих у запрограмованому ланцюжку подій або у формальному процесі прийняття і реалізації рішень. Це зумовлено тим, що менеджери відносять себе до особливого соціального інституту, який має вищий статус у суспільстві. Лідери підтримують працівників, які розуміють і поділяють їхні погляди та ідеї, враховують їх потреби, цінності та емоції і не пов'язують повагу до себе зі своїм статусом.

5. Менеджери забезпечують досягнення цілей працею підлеглих, контролюючи їхню поведінку і реагуючи на кожне відхилення від плану. Лідери будують стосунки з підлеглими на довірі, мотивуючи і надихаючи їх.

6. Менеджери, використовуючи свій професіоналізм, здібності та вміння, концентрують свої зусилля у сфері прийняття рішень; намагаються звузити набір способів розв'язання проблеми; рішення часто приймають на основі досвіду. Лідери розробляють нові й неоднозначні способи подолання проблеми, беруть на себе ризик і виявлення нових проблем, особливо в тому разі, коли існує можливість отримання винагороди.

Дослідження свідчать, що значна група менеджерів має лідерські якості. Але ситуація, коли менеджер не є лідером, трапляється в житті часто. Водночас лідер не завжди обіймає керівну посаду, і його вплив на працівників може заважати менеджерові ефективно керувати.

Література

1. Л.Г. Дідковська, П.Л. Гордієнко. Менеджмент: Навчальний посібник. -- К.: Алерта, КНТ, 2007. -- 516 с.

2. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Підручник. -- 2-ге вид. доп. і вип. --К.: Академвидав, 2007. -- 472 с.

3. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика. Підручник для вузів. -- Тернопіль: Карт-бланш, 1997. -- 456 с.

4. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2003.--608с

5. Менеджмент: Навчальний посібник/За заг. ред. д.е.н., проф., М.М. Єрмоленка. -- К.: Національна академія управління, 2006. -- 656 с.