Иерархическая структура организации

Содержание

Введение

1. Понятие организационной структуры

2. Иерархические структуры

Заключение

Список литературы

Введение

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Различия в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов -- иерархического (субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства.

Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности.

Второй принцип -- координационный -- является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности -- функционального разделения труда. Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта -- «горизонтальная составляющая» -- во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).

1. Понятие организационной структуры

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации Мошкина Т. Многоликая структура// Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 64..

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Под управленческой структурой понимается совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры классифицируются по следующим основаниям Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000, с. 228:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

· число подразделений и мест расположения;

· среднее количество подчиненных у одного руководителя;

· количество уровней управления;

· важность принимаемых решений и др.

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3.по степени централизации (централизованные или децентрализо-ванные);

4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, инфор-мационные и др.).

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2000, с. 81-82..

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления.

С системной точки зрения структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления Мошкина Т. Многоликая структура// Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 67..

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

2. Иерархические структуры

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2004, с. 64..

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департаментализации (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации -- иерархического типа структур.

Наиболее известная его разновидность -- это линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется -- разделяется по функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

По этим вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд (chain of command), -- это иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Рисунок 1.

Линейные службы

исполнители

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества Кравченко К. А. Крупные промышленные компании: типы организационной структуры// Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. - С. 68-69.. Иерархическое строение присуще и другой разновидности структур -- линейно-штабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают -- при сохранении их общей иерархии -- дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций (рис. 1). Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффективными и потому -- широко распространенными. Однако они по мере усложнения и увеличения масштабов организационного функционирования потребовали модификаций, поиска новых принципов и структур построения организаций. Так, например, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно, а главное -- вредно пытаться «втиснуть» в 5--6 функциональных подразделений. Они при этом будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней, подотделов, «подподотделов» и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый принцип -- принцип дивизиональных структур (от лат. divi-sio -- отдел) (рис. 2).

Сохраняя иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам и т.д. В первом случае организация разделяется по основным видам товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям.

Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по другому критерию -- типу потребителя. Тогда возникает разновидность дивизиональных структур.

Рисунок 2

Другим критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к еще одной разновидности -- к организационным структурам территориального типа. При этом сами региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации). Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями общего их класса -- класса иерархических структур, в основу которого положен главный -- субординационный признак. Стройность и четкость этих традиционных структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была Кравченко К. А. Крупные промышленные компании: типы организационной структуры// Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. - С. 69..

Заключение

Выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования (эта функция обозначается также понятиями «организационное проектирование», «дизайн организаций», «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, -- «Стратегия определяет структуру».

Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Список литературы

1. Арсенова Е. В., Балыков Я. Д., Корнеева И. В. Экономика предприятия / Под ред. Н. А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2003.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления пред-приятиями // Менеджмент в России и за рубежом. -2002.-№ 5. - С. 24-30.

3. Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Илатовский В. В. Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации: организационные механизмы// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 121-125.

5. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2004.

6. Кравченко К.А. Методы организационного строительства.Т. 3. - М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Кравченко К.А. Организационная структура. Социология управления: фундаментальный курс. - М.: Академический проект, 2003.

8. Кравченко К. А. Крупные промышленные компании: типы организационной структуры// Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. - С. 68 - 76.

9. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2000.

10. Макарченко М. А. Взаимодействие организационной структуры и культуры фирмы// Вестник СПб университета. Сер. 8, Менеджмент. - 2005. - № 3. - С. 39-63.

11. Мошкина Т. Многоликая структура// Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 63-69.

12. Скриптунова Е. Восемь принципов корпоративного строительства// БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2003. - № 8. - С. 76-79.