Цели и задачи менеджмента в торговле

19

Содержание

1. Цели и задачи менеджмента в торговле

2. Модель разработки стратегии торгового предприятия

3. Оценка эффективности структуры управления торгового предприятия, используя анкету

Список литературы

Приложение

1. Цели и задачи менеджмента в торговле

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, экономического и финансового характера, требующих повседневного решения. Управление многогранной деятельностью торгового предприятия является весьма сложным процессом и осуществляются с помощью разнообразных методов торгового менеджмента.

Торговый менеджмент представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности. Торговый менеджмент, базируясь на теории общего менеджмента предприятия, интегрирует в себе приемы и методы многих функциональных видов менеджмента применительно к специфике деятельности торгового предприятия. В частности, торговый менеджмент использует обширный арсенал методов производственного менеджмента, инновационного менеджмента, менеджмента персонала, финансового менеджмента и некоторых других видов функционального менеджмента, возможных к применению на предприятиях торговли.

Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия. Так, отдельное управленческое решение, направленное на совершенствование организации или технологии торгового процесса, каким бы прогрессивным оно не казалось с позиций инновационного менеджмента, может быть не эффективным с учетом специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому торговый менеджмент рассматривается как комплексная система действий, состоящей из разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Торговый менеджмент призван также учитывать различия между организационными формами, используемыми технологиями и условиями хозяйствования торговых предприятий в процессе разработки управленческих решений по всем аспектам деятельности с тем, чтобы получить наилучшие результаты для данного торгового предприятия.

Торговому менеджменту должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации труда и управления, финансового состояния и других параметров функционирования торгового предприятия. Торговый менеджмент предусматривает многовариантность подходов к разработке конкретных управленческих решений в различных сферах деятельности торгового предприятия. Это предполагает, что подготовка каждого управленческого решения должна учитывать и альтернативные возможности действий.

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. Основной целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке. Исходя из главной цели, торговый менеджмент призван решать следующие основные задачи:

1. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на товары в рамках избранного сегмента потребительского рынка. Эта задача реализуется путем поиска торговым предприятием своей рыночной ниши на потребительском рынке; выявления основных параметров спроса покупателей в данном сегменте потребительского рынка; формирования эффективной ассортиментной политики, направленной на удовлетворение покупательского спроса на товары; обеспечения устойчивости ассортимента товаров, реализуемых торговым предприятием.

2. Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Эта задача реализуется путем удовлетворения всех основных требований покупателей к уровню торгового обслуживания, сущность которых с учетом специфики конкретного сегмента потребительского рынка сводится к тому, чтобы с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в торговом предприятии необходимые товары.

3. Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии. Эта задача реализуется путем обеспечения минимизации затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов на организацию отдельных технологических процессов и операций, связанных с движением товаров и обслуживанием покупателей; на осуществление отдельных коммерческих операций и коммерческой деятельности в целом; на исполнение функций управления торговым предприятием.

4. Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, и обеспечение ее эффективного использования. Эта задача реализуется путем оптимизации объема товарооборота предприятия; эффективного управления его активами; проведения целенаправленной ценовой, амортизационной и налоговой политики; оптимизации соотношения капитализируемой и потребляемой частей прибыли.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью торгового предприятия. Эта задача реализуется путем эффективного управления различными коммерческими, финансовыми, инвестиционными и другими рисками, связанными с хозяйственной деятельностью предприятий торговли.

6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия. Эта задача реализуется за счет высокой инвестиционной активности предприятия, его способности эффективно аккумулировать собственные финансовые ресурсы на обеспечение прироста активов во всех их формах, повышения финансовой устойчивости предприятия. Кроме того, оказывает влияние деловая репутация предприятия, завоеванные им маркетинговые позиции на рынке, другие «неосязаемые» активы, способные приносить предприятию дополнительную прибыль.

Все задачи торгового менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны. Так, формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей и обеспечение высокого уровня их торгового обслуживания способствуют росту товарооборота, а соответственно и максимизации суммы прибыли торгового предприятия. Этим же целям подчинено и обеспечение экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии. В свою очередь, максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, эффективное ее использование, а также минимизация уровня хозяйственных рисков являются важнейшими условиями возрастания его рыночной стоимости. В то же время ряд задач торгового менеджмента носят разнонаправленный характер. Так, например, ряд мероприятий по обеспечению высокого уровня обслуживания покупателей могут вызвать дополнительные затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а соответственно снизить сумму прибыли предприятия. В свою очередь максимизация прибыли торгового предприятия сопровождается, как правило, возрастанием уровня хозяйственных рисков. Поэтому в процессе торгового менеджмента отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой.

В среде предпринимателей, осуществляющих свою деятельность в сфере торговли, весьма распространено мнение, что приоритетной задачей и даже главной целью торгового менеджмента является максимизация прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Такое мнение следует рассматривать как весьма спорное. Дело в том, что максимизация прибыли на конкретном этапе деятельности торгового предприятия не обеспечивает автоматического возрастания его рыночной стоимости. Так, полученная высокая сумма прибыли может быть полностью израсходована на цели потребления, в результате чего торговое предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для обеспечения своего развития (а неразвивающееся предприятие теряет в перспективе свои конкурентные позиции на потребительском рынке, что приводит к снижению его рыночной стоимости).

Кроме того, высокая сумма прибыли торгового предприятия может достигаться при высоком уровне хозяйственных рисков и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости и конкурентной позиции на потребительском рынке. Поэтому в рыночных условиях максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, может выступать как важная, но не приоритетная задача торгового менеджмента и уж тем более не как его главная цель.

Эффективный торговый менеджмент, в полной мере реализующий свою основную цель и задачи, позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, необходимые темпы экономического развития торгового предприятия в стратегической перспективе, укрепление его финансового состояния и рост рыночной стоимости, формирование конкурентного преимущества торгового предприятия на потребительском рынке.

2. Модель разработки стратегии торгового предприятия

Стабильное финансовое положение любого предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Стратегия торгового менеджмента - формирование системы долгосрочных целей деятельности торгового предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Разработка стратегии торгового менеджмента осуществляется по следующим этапам:

1. Определение общего периода формирования стратегии. Главными условиями определения является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности и размер торгового предприятия.

2. Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность торгового предприятия. Исследуется экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде, анализируется конъюнктура рынка и факторы ее определяющие, разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка.

3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Оценка связана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности. При такой оценке определяется насколько деятельность торгового предприятия заполнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты потребительского рынка, изучаются позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности, рассматривается ассортиментная политика с позиции ее перспективности, определяется насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.

4. Выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия с учетом стадии его жизненного цикла. Возможности и направления развития торгового предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится.

5. Формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития. Система целей должна быть направлена на реализацию главной цели - возрастание его конкурентной позиции на потребительском рынке. Основные стратегические цели: Расширение сегмента потребительского рынка; Поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш; Рост суммы прибыли и уровня рентабельности; Повышение уровня торгового обслуживания покупателей; Снижение уровня хозяйственных рисков.

Система стратегических целей может быть сформирована в функциональном разрезе: маркетинговые, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные, организационные.

6. Конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмента по периодам ее реализации. Устанавливаются последовательность и сроки достижения показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей.

7. Формирование политики торгового менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности. Политика торгового менеджмента представляет собой форму предстоящей реализации общей его стратегии в разрезе отдельных целей и аспектов торговой деятельности.

8. Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики торгового менеджмента. Разрабатывается система основных мероприятий (организационные условия, экономические направления, формы финансовой деятельности) по реализации целей предприятия.

9. Оценка разработанной стратегии торгового менеджмента. Оценка проводится по параметрам: Согласованность стратегии с внешней средой; Внутренняя сбалансированность стратегии; Реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия; Приемлемость уровня рисков, связанных реализацией стратегии; Результативность стратегии. Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия. Основные положение разработанной стратегии торгового менеджмента получают свое отражение в бизнес-плане развития торгового предприятия.

Процесс разработки стратегии торгового менеджмента схематично может быть представлен следующим образом (рис. 1).



1. Определение общего периода формирования стратегии
2. Исследование факторов внешней среды и воздействие на деятельность торгового предприятия
3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия
4. Выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия с учетом стадии его жизненного цикла
5. Формирование системы стратегических целей с учетом избранной модели
6. Конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмента по периодам их реализации
7. Формирование политики торгового менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности
8. Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики торгового менеджмента
8а. Обеспечение наиболее эффективных организационных условий деятельности торгового предприятия		8б. Обеспечение наиболее эффективных направлений экономической деятельности торгового предприятия		8в. Обеспечение наиболее эффективных форм финансовой деятельности торгового предприятия
9. Оценка разработанной системы торгового менеджмента

Рисунок 1 - Основные этапы формирования стратегии торгового менеджмента

Формирование стратегии торгового менеджмента является довольно сложным процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование этой стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий деятельности торгового предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является довольно трудоемким процессом. Сложность этого процесса заключается и в том, что при формировании стратегии торгового менеджмента идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии торгового предприятия и задачам его развития. Определенная сложность формирования стратегии торгового менеджмента заключается также в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития торгового предприятия.

На рис.2 представлена модель формирования стратегии коммерческой деятельности торгового предприятия. С учетом предусмотренных в модели факторов строится стратегия коммерческой деятельности.

Рисунок 2 - Модель формирования стратегии коммерческой деятельности торгового предприятия

С переходом к рынку роль торговли неуклонно возрастает. Она должна способствовать росту производства продукции, более полному удовлетворению потребностей населения, успешному развитию экономических процессов, свойственных рынку. Все способы и методы, связанные с поддержанием конкуренции, предопределяются вырабатываемой конкурентной стратегией исходя их возможностей торгового предприятия и ситуации рыночной среды. Конкурентная стратегия представляет собой систему регулирующих действий торгового предприятия, направленных на удовлетворение запросов и интересов покупателей и получение реальной прибыли. На рис.3 приведена модель формирования конкурентной стратегии торгового предприятия на рынке товаров. Она включает шесть стадий (задач), которые между собой взаимосвязаны.

Рисунок 3 - Модель формирования конкурентной стратегии торгового предприятия на рынке товаров

В заключение отметим, что коммерческая деятельность - неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли. При закупке и поставке товаров изучается рынок, устанавливаются хозяйственные связи с поставщиками, осуществляются коммерческие операции, направленные на коммерческие сделки, заключение контрактов и товарно-денежный обмен.

Стратегия коммерческой деятельности торгового предприятия должна сопровождаться действиями и решениями исходя из условий конкретной внешней среды и конъюнктуры рынка.

3. Оценка эффективности структуры управления конкретного предприятия (с использованием анкеты)

Основная функция торговли -- обеспечить обращение товаров и их продвижение от производителя к конечному потребителю. Торговое предприятие принимает на себя ответственную задачу по выполнению этой функции, поэтому от правильности организации торгово-технологического процесса зависит эффективность торговли, оперативность и качественное доведение товаров до покупателя. Рассмотрим структуру управления ООО «ДОК» г. Зеленогорска, которая представлена на рис. 1.

19

Рисунок 1 - Организационно-производственная структура ООО «ДОК» г. Зеленогорска

В соответствии со структурой управления ООО «ДОК» верхний уровень управления представлен директором. Директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров. Директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Данная структура предприятия является линейной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

- высокие требования к руководителю;

- в большой загруженности высшего руководства (директора), у него огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с вышестоящими инстанциями, что ограничивает возможность эффективно управлять;

- в малой гибкости при изменении ситуации;

- в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Таким образом, линейная структура управления предъявляет высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления.

Эффективность структуры управления можно оценить путем анкетного опроса (пример анкеты в приложение) двух групп субъектов - производственного персонала и управленческого персонала. При оценке непосредственных исполнителей управленческих решений целесообразно провести опрос одного работника из каждого отдела, что дает представление о мотивации работников предприятия в целом. Желательно оценить:

гигиенические факторы - условия работы, зарплата, политика администрации, межличностные отношения, организация труда,

мотивационные - успех, продвижение по службе, признание заслуг, высокая ответственность, возможности творчества и роста.

Отвечая на вопросы, опрашиваемый отмечает в процентном отношении, насколько его устраивают существующие гигиенические факторы и насколько задействованы относительно него мотивационные факторы. Анкетный опрос, направленный на оценку уровня удовлетворенности управленческого персонала организацией структуры управления, отражает его отношение к существующей системе принятия решений, уровню централизации-децентрализации, возможности продвижения по службе, к оценке и оплате труда.

О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «ДОК» свидетельствует и снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течение трех лет. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На предприятии все вопросы решал директор, поэтому происходила задержка принятия решений, что также показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

Приемлемым выбором для предприятия может быть линейно-функциональный тип структуры управления.

Преимущество линейно-функциональной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.;

построение связей «руководитель - подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - первый шаг к более эффективным структурам управления.

Однако и эта структура имеет свои недостатки, такие как узкая специализация каждого звена; недостаточно четкое распределение ответственности; тенденция к чрезмерной централизации целей. В то же время, данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Думается, что приемлемой организационной структурой для ООО «ДОК» в настоящее время могла бы стать организационная структура управления приведенная на рис.2. Данная структура обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность - структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления, т.е. неизменность основных свойств организационной структуры при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость, т.к. данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.



19

Рисунок 2 - Предлагаемая организационная структура ООО «ДОК» г.Зеленогорска

Применение этой организационной структуры позволит:

1. Освободить директора предприятия от повседневной рутинной работы.

2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Таким образом, при линейно-функциональной структуре произошло: частичное делегирование полномочий директора его заместителям, освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений.

Список литературы

1. Вашко, Т.А. Управление персоналом: Конспект лекций / Т.А.Вашко. - Красноярск, КГТЭИ. - 2003. - 74 с.

2. Вергелес, Ю.В. Критерии оценки эффективности организационной структуры управления / Ю.В.Вергелес // Коммунальное хозяйство городов: Науч.-техн. сб. - Киев: Техніка, 2005. - С.321-326.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Р.Веснин. - М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005. - 395 с.

4. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием / Н.Н.Федорова. - М.: ТК «Велби», 2003. - 256 с.

5. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие / А.Г. Порншев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 290 с.

6. Уткин, Э.А. Управление фирмой / Э.А.Уткин. - М.: АКАЛИС, 2004. - 516 с.

7. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А.Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2004. - 208 с.

8. Чаплина, А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие /А.Н.Чаплина. - Красноярск: КГТЭИ, 2002. - 252 с.

9. Чаплина, А.Н. Менеджмент: Вопросы и ответы: Учеб. пособие / А.Н. Чаплина, С.В. Здрестова, Т.В. Купчигина. - Красноярск: КГТЭИ, 2004. - 219 с.

10. Чаплина, А.Н. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие / А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова. - Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 50 с.

Приложение

АНКЕТА

	Ваша организация	Ваш сектор
Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:
Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями?
Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад?
Могут ли являться определенные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов?
Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?
Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:
Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности?
Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий?
Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?
Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со структурой, предлагаются в следующих вопросах:
Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов?
Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи?
Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании?
Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере? Возможные причины, связанные со структурой:
Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"?
Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата?
Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств? Возможные причины этого, связанные со структурой?
Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?
Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной?
Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)