Управленческая психология

Управленческая психология

Содержание

Вопрос 1. Психологические аспекты профессиональной карьеры руководителя

Вопрос 2. Решить возникшую ситуацию

Литература

Вопрос 1. Психологические аспекты профессиональной карьеры руководителя

Карьера - это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Развитие успешной карьеры руководителя является актуальным вопросом в настоящее время. Известно, что хороший руководитель ведёт к процветанию фирмы. Однако не все руководители являются таковыми. Некоторые из них свою цель видят в личном обогащении, зачастую любыми средствами. Такого руководителя не волнуют престиж своего предпринимателя и, тем более, материальное положение своих подчинённых. Несмотря на это, всё же есть руководители, заинтересованные в успешном развитии своей карьеры и успешности своего предприятия.

Карьера руководителя зависит от многих факторов, включающих также и личностные качества. Престиж предприятия поднимается за счёт проведения успешных сделок, договоров для привлечения клиентов. Однако достичь этого можно только при высокой профессиональности руководителя.

Психологический аспект проблемы управления карьерой предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

Между проявлениями служебной деятельности и их личностно-психологической сущностью существуют чрезвычайно сложные и многообразные связи.

На формирование и реализацию карьеры оказывает влияние множество психологических факторов. Во-первых, факторы, связанные непосредственно с человеком. Это способности и интересы человека, мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации и т.д. Индивидуальными личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются отсутствие необходимых профессионально важных качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, повышенная тревожность, ориентация на избегание неудач, утилитарные мотивы деятельности. Во-вторых, факторы, связанные с взаимодействием личности окружающих людей и организации. Это влияние других людей на профессиональную карьеру человека (родителей, друзей, коллег, руководителей), а также специфика организационной структуры, миссия и цели организации, тип организации.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

Успешная карьера связывается, прежде всего, с успешным профессиональным самоопределением. Необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Целью нашего анализа является выявление качеств руководителя, способствующих успешному карьерному росту, процветанию его фирмы.

Задачами являются: 1. Проведение исследований по выявлению качеств руководителя, ведущих к повышению престижа предприятия. 2. Изучение факторов, влияющих на формирование успешной карьеры.

1. Психология управления карьеры руководителя. Психология управленческой карьеры предполагает рассмотрение не только психологических аспектов самого движения, но, прежде всего динамики развития личности руководителя при карьерном движении. С этих позиций проанализируем существующие концепции личности руководителя и её развития.

Начало исследований управленческого персонала связано с коллекционным подходом. Суть данного подхода в том, что руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности, и может быть определен список этих качеств для определенной должности.

Близким по содержанию к коллекционному подходу является конкурентный подход, который предполагает наличие у руководителей особых личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей, не занимающихся управленческой деятельностью.

Факторный подход к исследованию личности руководителя предполагает анализ влияния отдельных факторов на её развитие. Эффективность управленческой деятельности и развитие личности руководителя связаны со структурой и задачами организаций, периодом её существования и размерами, типом организации.

Анализ существовавших концепций личности руководителя и её развития показал, что те из них, которые можно отнести к коллекционному и конкурентному подходу, высказывают неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития. Парциальные концепции развития распространяются на отдельные главные качества руководителей и их развития. Факторный поход, рассматривающий развитие как результат влияния большого количества факторов, не позволяет создать его общую картину.

Объектом, который исследует психология управленческой карьеры, являются руководители и их управленческие пути, а предметом - развитие личности в управленческой деятельности и её движение в системе управления. Основными направлениями исследования психологии управленческой карьеры являются изучение закономерностей развития личности руководителя в движении в системе

управления. Одно из актуальнейших направлений исследования психологии управленческой карьеры - периодизация управленческого развития, которая должна послужить теоретическим основанием для создания системы непрерывного образования руководителей.

II. Стартовые условия карьеры.

1.Родительская семья.

Родительская семья лишь в некоторой степени определяет систему отношений будущего руководителя к миру и к самому себе. Зато выявлена связь между выбором детьми вида управленческой деятельности и успешностью реализации родительской модели предпринимательства. Семья в значительной степени формирует ценностные ориентации, обобщенный образ руководителя, отношения к управлению как особому виду человеческой деятельности и к включению себя в эту деятельности. Руководители достаточно долго, а иногда и всю жизнь, сохраняют усвоенные в детстве стереотипы, касающиеся управления.

2. Обучение в школе и будущая карьера

Успешность деятельности руководителей в значительной степени обусловлена такими стартовыми условиями управленческого развития, как базовое образование, наличие коммуникативного опыта, приобретенного в семье и школе. Руководители высшего звена отмечают, что в 12-13 лет у них сформировался обобщенный образ собственного жизненного пути, в котором в той или иной мере была представлена управленческая деятельность. Школьники выделяют два доминирующих, по их мнению, мотива, являющихся ведущими в управленческой деятельности. Это высокая заработная плата (55,5 %) и самостоятельность (34,2 %). Самостоятельность как основная движущая сила должностного роста выдвигается на первый план выпускниками школы. К средствам, используемым для достижения жизненных целей, школьники относят: хорошую учёбу (38 %), повышение социально- психологической компетентности (умение устанавливать хорошие взаимоотношения с другими людьми, умение общаться и др.) (38 %), занятие спортом (36 %).Они пренебрежительно относятся к планированию своего времени. К 14 годам формируется мотивационное обеспечение карьерной ориентации в будущем. На ранних стадиях формирования будущих руководителей происходит их разделение в зависимости от их целей, которые преследуют школьники.

Именно в этом возрасте формируется устойчивое отношение к должностному продвижению как к ступеням, увеличивающим личные блага или позволяющим реализовать личные и общественные потенциальные возможности.

Школы должны дать детям возможность накопить опыт участия в управлении. Свои первые управленческие ошибки будущие президенты России должны сделать в школе, исполняя роли президентов школьных республик или глав ученических комитетов, гимназий, не повторяя их на более ответственных постах. Хорошо известен столетний опыт американских учебных заведений, который предполагает участие учеников в школьных предвыборных кампаниях и выборах лидеров, формирование навыков управленческой деятельности на самых ранних стадиях управленческого самоопределения.

3. Бизнес- образование

Подготовка руководителей наивысшего уровня - процесс длительный и трудоёмкий. Например, Его величество Бирендра Бир Бикрам Шах Дев - король Непала - прошёл обучение в Итоне, Гарварде и Токио. Он путешествовал по стране, одетый как обычный смертный, почти инкогнито, для того чтобы получить представление о различных районах своей страны, накопить опыт взаимодействия с людьми.

Американская модель подготовки руководителей: Управленческую подготовку руководитель получает до начала своей карьеры или на её первых стадиях. В учебном заведении будущий руководитель получает теоретические знания, осваивает научные методы анализа проблем, учится принимать рациональные решения.

Европейская модель подготовки руководителей: Приобретение знаний и навыков на основе практического опыта с последующей систематизацией их в процессе переподготовки или повышения квалификации. Осуществляется переход инженеров, юристов, финансистов и других специалистов к управленческой деятельности.

Родительская семья, стартовое образование и другие виды деятельности, предшествующие вступлению в первую управленческую должность, формируют базовые характеристики.

III. Личностные предпосылки карьерного успеха. Независимо от того, насколько уникальной и целостной является личность в наших представлениях, научный подход требует описания и целостности индивида. Рассмотрим личностные качества, которые особенно важны для ведения деятельности руководителя.

Лидер - это самая авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

До того, как стать руководителями, 60 % из них занимали ведущие посты в профессиональных и общественных организациях, приобретенные навыки были ими перенесены в руководство. Для руководителя- лидера характерны такие проявления активности как:

ѕ индивидуализированное внимание: учет сильных и слабых сторон сотрудников, планирование их действий исходя из способностей;

ѕ воодушевляющая мотивация: убеждают своих последователей в способности достичь уровня выполнения заданий, которые раньше казались им недоступными, выдвигает оптимистический план на будущее, усиливает надежды на достижении, объясняя суть инноваций, прогнозирует ход событий на случай непредвиденных обстоятельств, придает смысл действиям;

ѕ харизматическое влияние: возбуждает чувство общей цели и общего дела, демонстрирует преданность фирме, прикрывает своих последователей в кризисных ситуациях, смягчает групповую напряженность в критические моменты жизни фирмы

Таким образом, лидер - это оперативный центр множества отношений и функций, который создает новые рабочие места, приносит прибыль и способствует развитию сферы услуг.

Наиболее часто встречающимися личностными качествами успешного руководителя являются: общительность, наличие цели и стремление к достижению, настойчивость и другие. Также есть качества, препятствующие успешной деятельности руководителя и повышению престижа фирмы, такие как упрямство, жадность и т. д. (табл.1).

Таблица 1 - Личностные качества руководителя

IV. Имидж руководителя. В последнее десятилетие в нашу жизнь прочно вошло слово «имидж». Применительно к руководителю это оценка его морально - личностных, интеллектуальных, профессиональных и этических качеств окружающими людьми.

Имидж руководителя должен быть привлекательным. Прежде всего, руководитель должен ясно осознавать, что такие черты поведения, как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для «умения вести себя в обществе», но и для обыкновенного житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо помнить, что каждый руководитель должен иметь свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж руководителя, который гарантирует ему половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.

V. Физические закономерности карьерной успешности руководителя. Физические закономерности обусловлены состоянием организма (возраст, пол, работоспособность, внешние параметры человека). Они стали предметом исследования ряда учёных. Данные некоторых из них свидетельствуют, что по возрасту руководителей получено распределение с закономерным преобладанием активных средневозрастных групп: руководители в возрасте до 29 лет или, напротив, 60 лет составляют по 6,9 %; на четвертом десятке (36-39 лет) находится 29,2 %, на пятом-33,9 %, на шестом-23,1 % руководителей. Относительно наиболее активное поколение - от 36 до 45 лет -37,9 % опрошенных.

Возраст для начинающего руководительскую деятельность не имеет принципиального значения. Однако ее раннее начало, если человек обладает необходимыми знаниями и подготовкой, дает ему большие возможности преуспеть. В результате анализа видим, что чаще всего встречаются руководители в возрасте от 40 до 50 лет.

VI. Гендерные различия. Гендер - совокупность свойств, отличающих мужчину от женщины. Мужчины стремятся к независимости, тем самым они утверждают свою индивидуальность, для женщин характерна взаимозависимость, они обретают собственную индивидуальность в социальных связях.

В деловых разговорах мужчины концентрируются на поставленных задачах, женщины - на отношениях между людьми; разговоры мужчин чаще информативны, женщинам же важнее получить обратную связь и поддержку в общении. Женщины лучше интерпретируют эмоции окружающих людей. Таким образом, чувствительность женщин к сигналам невербального общения помогает объяснить их большую эмоциональную отзывчивость в печальных и радостных ситуациях.

Мужчинам намного легче дается директивный, а женщинам - стиль социального лидера, создающего «дух команды». Мужчины придают значение победам, превосходству и доминированию над другими.

Женщины предпочитают менее прямые способы воздействия на собеседника, соответствующие женскому пониманию отношений между людьми, - они меньше перебивают, более тактичны и вежливы, менее самоуверенны.

Мужчины придают повышенную ценность деньгам, они более компетентны в обращении с ними и более склонны к риску их приобретения. Женщины чаще подвержены навязчивым идеям и фантазиям относительно денег, испытывают фрустрацию по поводу их отсутствия, зависть к тем, кто их имеет. Женщины чаще тратят деньги в состоянии депрессии, верят, что заработок зависит от усилий и способностей личности. Мужчины реже, чем женщины, испытывают по поводу денег чувства беспомощности, депрессии, гнева, зависти, паники, стыда, и чаще, чем женщины, - восхищения, счастья и любви.

Таким образом, руководитель должен обладать определенными качествами, способствующими успешному развитию его карьеры, также повышающими престиж фирмы. Согласно этому изучению, личностными качествами, ведущими к успеху являются общительность, наличие цели и стремление к достижению, настойчивость, ответственность и другие, но есть и качества, препятствующие успеху - это высокомерие, нетерпеливость, жадность, саморазрушение и т.д.

Стартовое начало карьеры должно начинаться у будущего руководителя ещё в школе: его участие в школьных выборах и других мероприятия, чтобы все возможные ошибки были совершены им там, а не на руководящих постах.

Таким образом, основными факторами, влияющими на успешное продвижение по карьерной лестнице, являются личностные качества руководителя, то есть всё зависит только от него и, если что - то не получается в его карьере, то он должен работать над собой, а не винить кого- то в своих неудачах. Изменения появятся только в результате целенаправленной работы над собой. Главными качествами руководителя должны быть компетентность, коммуникабельность, наличие цели и стремление её достижения, ответственность и образованность, тем самым, являясь главным фактором развития успешной карьеры руководителя. Безоговорочно то, что руководитель должен обладать определенными качествами, ведущими к повышению престижа, развития и процветания предприятия.

Вопрос 2. Решить возникшую ситуацию

Многие задачи вашего подразделения усложнились в связи с перепрофилированием всей фирмы. Ситуация возникла из-за того, что вас опередили конкуренты и сбыт продукции резко упал. Под угрозой оказалась конкурентоспособность вашей организации. Генеральный управляющий после совещания с Советом директоров дал задание всем руководителям подразделений в срочном порядке приступить к техническому перевооружению для выпуска нового ассортимента продукции. Все руководители, как и персонал, приняли задание как необходимость. Но некоторые из руководителей среднего звена управления и мастера стали нервничать. Так двое из них стали раздражительными, у них «сдали нервы», они думали не столько о своей фирме, сколько о себе. Некоторые из сотрудников впали в «транс», у них пропало желание дальше работать.

Оцените эту тревожную ситуацию, если бы вы оказались:

а) руководителем подразделения;

б) исполнителем - членом рабочей группы.

Какие предложения по улучшению ситуации в фирме вы могли бы предложить?

Ответ.

Многообразие причин, порождающих конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. В тех случаях, когда в их основе лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных экономических, организационных и информационных предпосылок деятельности.

Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организация.

Руководитель коллектива является основным звеном в цепи реорганизационных преобразований. От его поведения зависит степень эффективности внедрения нововведений, возможность снижения степени негативности их восприятия и уровня конфликтности в коллективе. Что должен учитывать руководитель во время регулирования инновационных конфликтов?

1. Оценка эффективности нововведения руководителем не должна производиться в форме освещение исключительно позитивных моментов. В этом случае его могут заподозрить в предвзятости. Руководитель должен принять во внимание возможные трудности и недостатки нововведений. Нельзя скрывать от подчиненных негативные моменты, связанные с будущей инновационной деятельностью. Трезвая, объективная оценка, предоставление сотрудникам возможности анализа преимуществ и недостатков позволит сформировать у сотрудников чувство самостоятельности принятого решения. Задача руководителя - направить мысли подчиненных в нужное русло, подчеркнув долгосрочные перспективы.

2. Предыдущее, тщательное самостоятельное осмысление руководителем внедряемой проекта. Навязанные ему сверху варианты нововведений зачастую оказываются неприемлемыми для конкретного коллектива. Тщательный самостоятельный анализ позволит избежать многих ошибок, связанных с внедрением новшеств и привести аргументы в пользу таких преобразований, которые являются более убедительными для трудового коллектива.

3. Своевременно обеспечить грамотный подбор кадров, что будет способствовать облегчению принятия членами коллектива идеи нововведения и воплощение ее в жизнь. Стоит обратить внимание на необходимость проведения предварительной работы с теми, кто станет опорой руководителя в намеченные работе. Создание такой группы должно стать отправной точкой в осуществлении работы по реорганизации системы управления предприятием (организацией).

4. Правильно распределить роли в намеченный новаторские работе. Руководитель должен заранее провести оценку возможностей подчиненных ему работников с точки зрения распределения между ними функций по реорганизации. Ошибки в этих вопросах могут иметь такие последствия, что человек, на которого руководитель возлагал надежды и оценивал как своего помощника, может неосознанно провалить свою часть работы.

5. Повышение уровня собственных знаний при проведении подготовительной работы по внедрению новшеств. Руководитель, который лишь ориентировочно представляет особенности проведенной реорганизации, не знаком со всеми деталями и тонкостями намеченных к реализации организационно-технических и экономических нововведений, который не обладает передовым опытом в этом направлении, может быть принятым подчиненными как демагога и прожектор. В этом случае завоевать поддержку коллектива будет невозможно.

6. Необходимо проведение предварительной работы по изучению общественного мнения. В этом большую помощь могут оказать социологи и психологи, работники кадровых служб, руководители подразделений. Своевременная диагностика и оценка настроений и мнений подчиненных позволят откорректировать детали и тонкости намеченной работы, увидеть перспективы и будущие трудности, связанные с взаимоотношениями в коллективе и реакцией сотрудников на нововведения, которые в дальнейшем, в процессе их реализации, позволит достичь необходимого эффекта. Новшества, внедряемые по решению руководителей, вызывают конфликты реже нововведения по инициативе коллег по службе.

Методика разрешения конфликта лежит через решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблеме определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Для того, чтобы безошибочно ответить на поставленные выше вопросы, можно привести наводящие подвопросы: стоит ли вкладывать средства в развитие Вашего предприятия? Что может привлечь и что отпугнуть в Ваших проектах потенциальных инвесторов и долгосрочных кредиторов?

Задача руководителей при внедрении - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет всех работников предприятия.

Рассматривая изменения вообще, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других.

Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.

Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения

Таблица 2. Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

Вообще главным вопросом здесь является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

Учет названных факторов позволяет:

ѕ Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

ѕ Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

ѕ Определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

ѕ Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов

Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликт -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Для обеспечения стабильности работы и устранения настоящих и будущих конфликтов, необходимо составить долгосрочный маркетинговый план.

Возникающие раздоры нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры.

Для снижения конфликтов и снижения текучести кадров необходимо: обеспечить дифференцированный подход к начислению заработной платы, индексацию заработной платы, создание команды менеджеров по обучению и развитию.

Для минимизации причин, порождающих конфликт, можно шире использовать организационные мероприятия, особое внимание следует уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров, для чего четко сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре.

Общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга.

Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев (81,5%) способствует устранению противоречий и в 62% ситуаций влияет на отношения и деятельность оппонентов. В конфликтах, в которые руководители не вмешивались, противоречия разрешаются в 72,4% ситуаций. С повышением ранга лица, регулирует конфликт, эффективность действий руководителя с его разрешения снижается.

Литература

1. Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления / Ю.Н.Аксененко, В.Н.Каспарян, С.И.Самохин, О.И.Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. - 512 с.

2. Большаков А.Г. Конфликтология организаций / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2001. - 150 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Экзамен, 2003. - 350 с.

4. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение / Г.Гагаринская // Кадры. - 2001. - №6. - С.34-39. - 120 с.

5. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие / Т.С.Кабаченко. - М.: Педагогическое общество России, 2000. - 384 с.

6. Ковачик П. Предупреждение и разрешение конфликтов: Методические рекомендации для руководителей / П.Ковачик, Н.Малиева. - М.: ИП РАН, 1999. - 160 с.

7. Коробкова С.Н. Этика делового общения: Сборник практических задач / С.Н.Коробкова. - СПб.: СПбГУАП, 2003. - 79 с.

8. Резник С.Д. Персональный менеджмент / С.Д.Резник и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 558 с.