Технология привлечения работника

Содержание

Введение

1. Научно-методические принципы подбора персонала

1.1 Системный подход к организации и подбору персонала

1.2 Профессиография в подборе персонала

1.3 Поиск и выявления кандидатов

2. Мероприятия при приеме на работу

2.1 Подбор персонала

2.2 Методы отбора персонала

2.3 Критерии отбора

2.4 Требования к критериям отбора

2.5 Факторы, влияющие на принятие решения в процессе отбора

2.6 Принятие решения при отборе персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Это кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней, а также узкими специалистами. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Таким образом, актуальность данной темы сомнений не вызывает.

Цель работы: всестороннее изучение и анализ технологии привлечения работника.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 19 страниц.

1. Научно-методические принципы подбора персонала

В подборе персонала постоянно испытывает потребность практически любая организация. Эта необходимость на практике предполагает:

- выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

- выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда);

- определение перечня требований к подбираемому персоналу, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами;

- установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

- осуществление практических действий по процедуре подбора.

Подбор кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом: планирование кадров, вербовка кадров, отбор кадров, определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, обучение персонала, аттестация кадров, перестановка кадров, подготовка руководящих кадров, социальная защита персонала, юридические и дисциплинарные аспекты.

1.1 Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор кадров представляет собой единый комплекс его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

1.2 Профессиография в подборе персонала

Научно-обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть.

Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография - это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда.

Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности: социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические, социально-психологические.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

1.3 Поиск и выявления кандидатов

Подбор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Сами методы могут быть активными или пассивными. К активным методам подбора персонала обращаются в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Как правило, используют следующие методы подбора персонала:

Поиск внутри организации. Здесь имеются ввиду вакантные места для руководителей среднего и высшего уровня.

Подбор персонала с помощью сотрудников. Используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих.

Объявления в СМИ, в Интернете. Очень многие компании при подборе персонала используют этот метод.

Самопроявившиеся кандидаты. Это соискатели, которые, предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют.

Подбор в учебных заведениях. Данный метод имеет хорошую перспективу.

Подбор сотрудников через кадровые агентства. Успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам.

2. Мероприятия при приеме на работу

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров включает научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала. Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия или организации.

2.1 Подбор персонала

Успешный подбор персонала осуществим только при комплексности подхода и технологичности существующих на сегодняшнем рынке методов. Для этого потребуется:

- определение потребности в персонале;

- выбор методов и источников подбора персонала;

- анализ и выработка критериев поиска нужных специалистов;

- организация проведения оценки персонала на существующие вакансии;

- осуществление адаптационной программы, введение в должность новых работников, подготовка должностных инструкций и положений об отделах.

Процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

Определив потребности в персонале, необходимо разработать программу их удовлетворения, которая включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников.

При подборе персонала немаловажное значение имеет и то, с помощью каких методик менеджерами по персоналу или консультантами кадровых агентств выявляется пригодность или непригодность данного кандидата на вакантную должность, то есть речь идет о методах оценки персонала. Эти методы для каждого предприятия должны учитывать производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести: заполнение анкет и написание автобиографий, проведение бесед в форме интервью, проведение различного рода тестов. Наилучший результат достигается тогда, когда методы отбора комбинируются и здесь важно правильно организовать весь процесс. Подбор персонала можно осуществлять через специализированные агентства. Крупные организации, как правило, так и делают. Тогда весь комплекс работ по отбору, оценке и т.д. ложиться на агентство. Когда же выбор будет сделан, то следует помнить о еще одной особенности: в подборе персонала важную роль играет также этап адаптации и обучения нового сотрудника.

После этого начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

2.2 Методы отбор персонала

Основной момент в процессе отбора персонала - это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.

Методы в процессе отбора могут варьироваться от самых простых до более сложных: применение одного интервью или нескольких, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов: кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и кандидаты, принятые на работу.

На разных этапах последовательности приема на работу кандидаты могут добровольно отказаться от дальнейшего участия в процессе отбора. Чем больше они узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти из процесса. Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами.

2.3 Критерии отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст.

2.4 Требования к критериям отбора

Надежность метода отбора персонала характеризует свободу метода от погрешностей, определяемую как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора, которым могут быть образование, опыт прежней работы и количество баллов, набранных кандидатом в процессе тестирования.

Надежность на практике устанавливается тремя методами: методом с применением повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие результатов по тестированию в рамках каждой части.

Во всех случаях степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора. Другой характеристикой является валидность процедур отбора и критериев отбора, понимаемая как степень точности и предсказания будущей результативности работы тестируемого на конкретном посту, т.к. метод может быть достоверным, но не соответствующим конкретным будущим задачам кандидата.

Типы валидности методов отбора подразделяются на валидность по сути работы, по соответствию некоторым конкретным критериям и по соответствию характеру будущей работы.

Учитывая сказанное выше, можно сказать, что одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Например, тесты, используемые при найме водопроводчика, каменщика и электросварщика, обоснованны, если содержание теста тесно связано с содержанием работы.

Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные и необходимые способности претендента. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Поиск и привлечение необходимых работников является сложным процессом, найти нужного человека совсем не просто. В процессе рекрутирования возникает масса вопросов. Например, какие действия должна предпринимать компания, если кандидат в общем соответствует предъявленным требованиям, но располагает недостаточным опытом (как в случае с выпускниками учебных заведений); стоит ли в этом случае принимать на работу заявителя и направлять его на подготовительные курсы или такой вариант неприемлем.

Конечно, ответ на этот вопрос будет полностью зависеть от политики компании, но надо заметить, что в большинстве случаев организация отказывает кандидатам, не соответствующим предъявленным требованиям.

Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание -

Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился.

Собеседование с линейным руководителем. Это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Последний этап в процессе принятия на работу - это испытательный срок, во время которого может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации.

Испытательный срок сотрудников рассматривается, как часть процесса приема на работу, т.к. успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.

2.5 Факторы, влияющие на принятие решения в процессе отбора

Существует большое количество важных моментов, которые необходимо учитывать в процессе привлечения и отбора кандидатов. Например, внутреннее и внешнее окружение.

Кроме способностей кандидата, его квалификации, профессионального опыта, существует еще один фактор, влияющий на успех его дальнейшей работы и на принятие решения. Даже если кандидат соответствует квалификационным требованиям и является хорошим специалистом, он может не вписаться в коллектив из-за особенной организационной, культурной и социальной среды организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но при этом не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами и поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

Помимо этих внешних социальных факторов должны учитываться внутренние, организационные особенности. Такие как, социальная группа; уровень восприятия «новичков» в рабочей группе; личность и характер руководителя; традиции и нормы рабочей группы; организационное давление.

2.6 Принятие решения при отборе персонала

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору содержит в среднем шесть - семь ступеней, в зависимости от типа организации.

Например, на государственных предприятиях на первых двух этапах проходит предварительная отборочная беседа, а далее заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. В организациях частного типа на первой стадии проходит анализ резюме. Далее: беседа по найму; тесты по найму; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Конечно, не все организации реализуют вышеперечисленные этапы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование максимального количества ступеней.

Большая часть предприятий практикует просто отборочную беседу, анализ документов. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Заключение

Таким образом, анализируя вышесказанное сделаем краткие выводы.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала, которые включают комплексность, объективность, непрерывность, научность.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Подбор лучших сотрудников является решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Сотрудники - это гарантия успеха компании. Это сокровище, которое нужно усердно искать и всячески оберегать.

Список использованной литературы

1. Василенко Е.И. Управление персоналом. Курс лекций / Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002. - 196 с.

2. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 160 с.

3. Мишурова И.В.Технологии кадрового менеджмента / Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. и др. - М.: Изд-во: Март, 2004. - 362 с.

4. Стаут Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Лари Стаут. - М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

5. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2003. -558 с.

6. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов - М.: Дело, 2001. - 336 с.

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 638 с.

8. Черчикова И.Н. Менеджмент: учебник -2 изд., перер. и доп./ И.Н. Черчикова. - М.: ЮНИТИ, 2002 г. - 480 с.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 364 с.

10. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. - М.: Синтез, 2006. - 272 с.