Разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития ООО "Добрый день"

Краткий перечень разработок, проведенных и внедренных ЗАО "Оверлей":

- система дисковой памяти для ЕС-ЭВМ (данная система установлена и успешно эксплуатируется несколько лет на вычислительных центрах многих предприятий).

- система ленточной памяти для ЕС-ЭВМ. (Mainframe)

- шлюз для системы дисковой памяти ЕС ЭВМ (Mainframe)

Потребители продукции и услуг предприятия.

На первом месте по объему поставленных систем под "ключ" является Российская Федерация. Среди заказчиков можно выделить "УралХимМаш" (г. Екатеринбург), Завод "Красное знамя" (г. Москва), Свердлмашпром (г. Свердловск) и др.

В Украине системы предприятия поставлялись на предприятия: "Криворожсталь г. Кривой Рог", "ЮжУралМаш", "Киевприбор" г. Киев, харьковский завод им. Малышева", "Ингулецкий горно-обогатительный комбинат".

1.2 История создания и развития объекта

Закрытое акционерное общество «Оверлей» УНН 101085493 было зарегистрировано в качестве юридического лица Исполкомом Ленинского района г. Минска решением от 11 февраля 1997 года №10 в реестре общереспубликанской регистрации за №15037.

В 2000 г. ЗАО «Оверлей» прошло перерегистрацию и получило свидетельство о государственной регистрации №0025816, выданное Минским Горисполкомом решением от 24.08.2000 г. №955, дата выдачи 14.09.2000 г. о том, что ЗАО «Оверлей» зарегистрировано в едином государственном реестре юридических лиц за №101085493.

19 июля 2007 г. ЗАО «Оверлей» прошло перерегистрацию в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» от 02.08.2006 г.

Юридический адрес: г. Минск, ул. Свердлова 23-107.

В прошедшем 2004 году введены в эксплуатацию комплексы на следующих предприятиях Республике Беларусь

- Пинское ОАО «Полесье», г. Пинск

- Минский з-д автоматических линий

-Минский з-д шестерен

До середины 90-х годов конкуренцию предприятие не испытывало, аналогов разработок предприятия в СНГ не было, а из-за рубежа аналогичные системы не поставлялись.

Начиная с 1997 г. на рынке республики появились аналогичные продукты фирмы IBM по цене примерно в 10 раз превышающую продукцию ЗАО "Оверлей". Однако в настоящее время рынок программно - аппаратных комплексов практически исчерпан. Предприятия республики на своих вычислительных центрах уже установили комплексы либо фирмы IBM (авиакомпания "Белавиа", "Белорусская железная дорога") т.е. предприятия с большими бюджетами либо разработки ЗАО "Оверлей".

На сегодняшний день ЗАО "Оверлей" сохраняет лидерство в области разработки и внедрения программно-аппаратных комплексов и автоматики.

1.3 Основные технико-экономические показатели в динамике

Уставный фонд предприятия составляет 18 млн.руб. и сформирован в полном объеме.

Основные показатели работы ЗАО «Оверлей» за 2005-2007 гг. представлены в табл. 1.

Таб. 1

млн.руб.

Как видно из приведенных в табл. 1.1 данных, наиболее успешным в работе организации за исследуемый период стал 2007 г., где все показатели прибыли были наилучшими. Так прибыль от реализации в 2007 г. составила 204 млн.руб., рост данного показателя к уровню 2006 г. составил 151 млн.руб. Прибыль за отчетный период за 2007 г. составила 204 млн.руб., что на 152 млн.руб. выше уровня 2006 г.

За исследуемый период наблюдается так же рост показателя рентабельности деятельности предприятия. Так за 2007 г. рентабельность деятельности предприятия составила 20,5%, что на 5,56% выше аналогичного показателя в 2006 г.

Уровень среднемесячной заработной платы работников предприятия достаточно низок (251 тыс.руб. в 2005 г., 315 тыс.руб. в 2006 г., 472 тыс.руб. в 2007 г.) по сравнению со средним уровнем заработной платы по Республике Беларусь - 700-800 тыс.руб.

Уровень производительности труда на предприятии возрос в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 12,17 млн.руб./чел.

Балансовая прибыль, полученная предприятием в 2005-2007 гг. облагалась налогом на прибыль по ставке 24%. Льготами по налогу на прибыль предприятие не пользуется. Вся деятельность предприятия в 2005-2007 годах осуществлялась за счет собственных средств. Льготами, кредитами банков и финансированием из бюджета согласно указам Президента предприятие не пользовалось.

В целом, по итогам проведенного анализа, можно сделать выводы о стабильной работе предприятия, его финансовой устойчивости и независимости.

1.4 Организационно-правовая форма

Закрытое акционерное общество «Оверлей» УНН 101085493 было зарегистрировано в качестве юридического лица Исполкомом Ленинского района г. Минска решением от 11 февраля 1997 года №10 в реестре общереспубликанской регистрации за №15037. Предприятие считается созданным и приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Предприятие является коммерческой организацией, субъектам права частной собственности, может выступать истцом и ответчиком в суде. Учредители предприятия - физические лица с долей в уставном фонде 34%, 33% и 33% акций. Управление предприятием осуществляет директор - учредитель с наибольшей долей в уставном фонде.

Списочная численность работающих на предприятии на 01.01.2008 г. составила 50 человек.

1.5 Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия

Основной целью деятельности ЗАО "Оверлей" зафиксированной в уставе предприятия является получение прибыли, обеспечивающей удовлетворение материальных и социальных потребностей акционеров и трудового коллектива за счет осуществление трудовой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей в автоматизации.

Цели предприятия ЗАО "Оверлей" заключаются в следующем:

- получить государственные заказы и иметь устойчивый рынок сбыта своей продукции и услуг,

- использовать возможности сотрудничества с перспективными зарубежными партнерами, что способно повысить их конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленных перед собой целей и решения стоящих задач на предприятии разработаны некоторые стратегии развития предприятия:

1. Стратегия, которая предусматривает, как стать лидером в области автоматизации на белорусском рынке.

2. Производственная стратегия: существует в виде разработки и управления процессом создания качественной продукции для потребителя.

1.6 Состояние системы управления предприятия

Система управления персоналом предусматривает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений. Структура управления предприятием - это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, которая была сформирована еще в период создания организации и существует в настоящее время.

Схематически существующую организационную структуру предприятия ЗАО "Оверлей" представим на рис 1

Рис. 1 Организационная структура ЗАО «Оверлей»

Анализируя структуру управления ЗАО "Оверлей" необходимо выделить функциональные обязанности персонала.

К обязанностям директора относятся: разработка направлений новых проектов, расширение сфер деятельности фирмы, подписание контрактов и договоров с партнерами в стране и за рубежом, заключение договоров с поставщиками комплектующих, разработка стратегических планов фирмы.

Директор занимается организацией работы отделов, координацией их деятельности, помогает в разрешении спорных вопросов, а также осуществляет контроль за исполнением сотрудниками своих функциональных обязанностей.

Каждый руководитель отдела отвечает за свой сегмент, с которым он работает. Ведущие сотрудники отделов самостоятельно принимают управленческие решения и соответственно решают их сами на своем сегменте.

Можно выделить два уровня управления, это - высшее руководство и уровень руководителей отделов.

1) Функции директора предприятия:

- планирование развития предприятия, его целей и средств;

- организация труда работников в единую систему;

- управление всей организацией в сторону достижения наивысших целей фирмы;

- мотивация работников к качественному и быстрому движению к успеху;

- контроль за деятельностью предприятия в целом и конкретных его элементов.

2) Что касается, например, руководителя отдела системной интеграции ЗАО "Оверлей", то в его обязанности входит решение следующих вопросов:

- планирование деятельности отдела:

- осуществлять интеграцию и общий контроль за разработками отдела программирования и сборки;

- изучение предложений клиентов;

- выбор вида продукта;

3) Функции руководителя отдела комплектования и снабжения входит:

- переговоры с фирмами по вопросу поставок комплектующих;

- согласование с поставщиком других коммерческих условий;

- формирование цены продажи продукта;

- работа по реализации продукта на рынке;

- поиск, анализ и освоение потенциальных рынков;

- работа в области продвижения продукта на рынок;

- оформление всех необходимых документов и соблюдение всех формальностей, связанных с таможенным оформлением;

- контроль за соблюдением условий обслуживания.

4) Функции руководителя отдела пуска и наладки:

- подготавливать оборудование для отдела системной интеграции;

- следить за качеством комплектующих;

- контролировать технологический процесс.

- оформлять соответствующую документацию.

5) Функции руководителя отдела программирования:

- создание соответствующего программного обеспечения для отдела

- системной интеграции;

- создание технической документации;

разработка интерфейса программ.

1.7 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации. При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. Внутренняя среда ЗАО «Оверлей» характеризуется некоторыми срезами:

Кадровый срез: для улучшения процесса работы по мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредством различных курсов, семинаров и т.д.

Организационный срез: каждый сотрудник организации имеет должностную инструкцию, ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка, характеристикой своего рабочего места. Производственный персонал ознакомлен с инструкцией по технике безопасности.

Производственный срез: ЗАО «Оверлей» разрабатывает и внедряет программно-аппаратные комплексы и автоматику, а также занимается оптовой продажей компьютерной техники. Предприятие имеет несколько арендованных складов, где складируется произведенная продукция.

Каждый день заключаются договора на оптовую продажу комплектующих и компьютерной техники. Все оборудование выполнено на современной элементной базе, имеет высокую надежность, низкое энергопотребление. Срок службы оборудования - не менее 10 лет.

Маркетинговый срез: ЗАО «Оверлей существует уже более 10 лет, поэтому основная реклама идет через Интернет.

На предприятии есть собственный сайт, через который потребители могут узнать всю необходимую информацию о деятельности и новых разработках ЗАО «Оверлей.

Также идет реклама об оптовой продаже в различных печатных изданиях республики.

На дальнейших этапах маркетинговой деятельности предприятия «Оверлей» будет глубже и охвачен и более детально изучен такой аспект, как маркетинговое позиционирование товара на рынке. Позиционирование товара на рынке означает предложение самого товара и его имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка четко понять содержание предложения и репутацию компании.

Финансовый срез: основная часть денежных средств направляется предприятием на покупку сырья для собственного производства.

Сильные и слабые стороны предприятия таб.2

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, необходимо установить связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Матрица SWOT Таб.3

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которую можно представит следующим образом:

Матрица возможностей

Таб.4

Матрица угроз

Таб.5

Данный анализ очень важен для постановки целей предприятия, а также новой стратегии для осуществления поставленных перед предприятием целей.

2. Предложения по формированию системы управления объектом

2.1 Миссия, ключевые цели о подцели объекта управления

Миссия предприятия выражает философию и смысл его существования.

Связь с миссией в том, что реализация стратегической цели невозможна без реализации миссии. То есть предприятие не сможет стать лидером в своей отрасли, если его продукция не будет качественной и недорогой.

Лозунги в повседневном обиходе сотрудников, например "Умный дом в каждый дом". "Мы решаем ваши проблемы автоматически". Необходимо объяснять работникам, что именно благодаря им эти лозунги стали или становятся действительностью.

Цели предприятия можно представить в виде дерева целей:

35

Рис. 2 Дерево целей

Основной целью деятельности ЗАО "Оверлей" зафиксированной в уставе предприятия является получение прибыли, обеспечивающей удовлетворение материальных и социальных потребностей акционеров и трудового коллектива за счет осуществление трудовой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей в автоматизации.

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

В основу выбора и обоснования стратегии развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

При анализе внешней среды учитывают среду прямого и косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся факторы, которые прямо воздействуют на работу предприятия:

Потребители продукции и услуг предприятия.

На первом месте по объему поставленной продукции является Беларусь и Российская Федерация. Среди заказчиков можно выделить «УралХимМаш» и Завод «Красное знамя»

Заказчиками можно считать все организации народного хозяйства.

Изучение потребителей (заказчиков) позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Рыночная конкуренция в настоящее время не значительна, но и с каждым годом обостряется. Основными конкурентами ЗАО «Оверлей» являются: «IBM» (США) и ЗАО «Симметрон»(сравнительно молодое динамично развивающееся предприятие вышедшее на российский рынок с аналогичными разработками).

К среде косвенного воздействия относятся показатели, которые косвенно воздействуют на работу предприятия: научно-технический прогресс; состояние экономики и рынка, тенденции развития; политика, система государственного регулирования; международные события.

Рассмотрение структуры организации включает характеристику её производственных подразделений и существующей в ней организационной структуры управления, которые можно представить на следующем рисунке:

35

Рис. 3 Факторы внутренней среды организации.

Для предприятия предлагается следующий список приоритетов при выборе стратегии:

- пересмотр процесса формирования цены на продукцию, выпускаемую ЗАО "Оверлей";

- пересмотр условий поставщиков комплектующих;

-сотрудничество с финансово-промышленными группами Российской Федерации и создание представительств с наличием фирменных магазинов с комплексом качественного обслуживания потребителей.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в котором оно находится.

Возможности отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

ЗАО "Оверлей" стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

Ситуацию, в которой работает предприятие можно охарактеризовать как достаточно устойчивую.

Так как отрасль в ближайшей перспективе имеет тенденции к развитию (особенно в Украине и России, странах Восточной Европы и Прибалтики), то выбор стратегии концентрированного роста должен падать на стратегию развития рынка, которая предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.

Также целесообразно использовать стратегию развития продукта, которая направлена на производство его новой модификации или же вообще нового продукта с последующей реализацией на уже освоенном рынке. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки.

Для осуществления данных стратегий планируется провести ряд обязательных мероприятий, которые можно представить в следующей таблице:

Таб.6

Предприятие должно принять решение на уровне собрания акционеров и руководства улучшать свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то, на мой взгляд, предприятию необходимо вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

2.3 Формирование общей структуры управления

Причиной необходимости разработки нового проекта предприятия являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения эффективности труда, расширения всё сужающихся рынков, привлечение новых финансовых ресурсов. И причина неудовлетворительной деятельности ЗАО "Оверлей" заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Существующая схема принятия решений работниками предприятия ЗАО «Оверлей» представлена в приложении 1.

При анализе сложившейся на предприятии практики подготовки, принятия и реализации управленческих решений, следует обозначить следующие недостатки: наблюдается большая загруженность директора и заместителя (им приходится принимать практически все решения, связанные с управлением), что ведет к снижению эффективности и качества принятия решений директора и заместителя, отсутствие анализа эффективности принятия решений. Сложившаяся ситуация не обеспечивает в полной мере достижение конечной цели организации.

В управленческой практике ЗАО «Оверлей» сложилась централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений принимается директором. При таком подходе отсутствует защита директора от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Поэтому предлагается (особенно промежуточные решения) вырабатывать и принимать в отделе системной интеграции и отделе комплектования снабжения. Это, в свою очередь, освободит руководителя предприятия и поможет ему сконцентрироваться на анализе эффективности принятых в других отделах решений.

Изменения производственной структуры должны быть связаны с заменой функциональной специализации целевой (предметной) специализацией, когда за сотрудниками будут закрепляться задания, связанные с производством конечных продуктов под ключ. На предприятии имеется два отделения по сборке эмуляторов и автоматики и испытательный стенд. В данный момент по принципу предметной специализации функционируют только один. Реструктуризация должна заключаться в том, что и в первом и во втором отделе необходимо создать систему с окончательным циклом. Это поможет стать началом появления первых центров ответственности.

Создание таких структурных подразделений особенно эффективно должно сказаться на работе с фирмами-поставщиками. При условии, что каждый отдел будет специализироваться на производстве определённого вида продукции, либо работать на одни и те же предприятия, у которых потребность в продукции ЗАО «Оверлей» будет постоянной.

2.4 Разработка состава подразделения и основных связей между ними

В процессе этой работы неизбежно должно меняться распределение функций. Положения по функциональным обязанностям сотрудников должны быть зафиксированы организационным положением.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья ЗАО «Оверлей». При этом менеджеры программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: маркетинг, разработка, реализация, работа с клиентами, снабжение, информация и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (до горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из схемы в организационную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть менеджеров по продажам, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом директор освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле

С_p=Q_p/F_g

С_p - расчетное число руководителей;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_g - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода определяется по формуле

, где

Qp - суммарная трудоемкость, ч.;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy - число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

С_p=64/8=8 чел.

На предприятии в настоящее время представлено 4 линейных руководителя, что означает включение в состав организационной структуры еще 4 руководителей.

3. Эффективность концепции системы управления

Предложим пути совершенствования практики принятия решений на предприятии ЗАО «Оверлей».

Предлагаемая практика принятия решений на предприятии ЗАО «Оверлей» представлена в приложении 3.

Также для повышения уровня конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать стратегию развития продукта, которая направлена на производство его новой модификации или же вообще нового продукта с последующей реализацией на уже освоенном рынке. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, так как позволяет организациям контролировать рынок более надежно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет переориентации клиентов на предложенные новинки.

· подчеркивать воплощение новых идей в продукте;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (выход на новые рынки Беларуси, Прибалтики, Восточной Европы и СНГ);

- расширять свое влияние на новые рынки, и сохранять прочные позиции на старых за счет оригинального дизайна продуктов и решений, рекламы, выдвижения новых брендов.

Стадия реализации стратегии играет активную роль по отношению к уже принятой стратегии и при качественно проведенной работе дает организации шанс на успех даже в том случае, если при ее разработке были допущены какие-либо просчеты.

Рассмотрим, в этой связи ЗАО "Оверлей", ориентированное на то чтобы сохранить лидерство в разработке новых продуктов и гарантировать ее надежность, компании нужно было обеспечить выполнение абсолютно разных профессиональных требований.

Для предприятия ЗАО "Оверлей" внешнеэкономический фактор приобретает всё большую значимость. Однако предприятие постоянно сталкивается с рядом проблем, которые тормозят успешное развитие его деятельности в данном направлении. Основными проблемами, стоящими перед ЗАО "Оверлей" в данный момент являются:

· Сложность в обеспеченности ресурсами и связанная с этим кредиторская задолженность (за комплектующие поставляемые из Германии, кредиты банков).

· Низкий спрос на продукцию, вызванный низкой покупательной способностью предприятий. В связи с этим предприятие зачастую сталкивается с проблемой реализации своей продукции.

Решить эти проблемы в данный момент предприятие не в состоянии. В таком случае необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия.

Существующая в данный момент организационная структура действует с момента образования предприятия.

Организация находится в развитии и поэтому необходимо изменение организационной структуры, перераспределение функций или переход к новой форме в виде матричной структуры.

Изменения производственной структуры должны быть связаны с заменой функциональной специализации целевой (предметной) специализацией, когда за сотрудниками будут закрепляться задания, связанные с производством. На предприятии имеется два отделения по сборке эмуляторов и автоматики и испытательный стенд. В данный момент по принципу предметной специализации функционируют только один. Реструктуризация должна заключаться в том, что и в первом и во втором отделе необходимо создать систему с окончательным циклом производства.

Одним из важнейших условий успешного ведения внешнеэкономической деятельности на предприятии является правильно организованная маркетинговая политика.

По мере ускорения технического прогресса, быстро изменяющиеся условия окружающей среды и усиливавшаяся конкуренция, необходимо приспосабливать методы маркетинга не только к краткосрочным целям предприятия, но и к долгосрочному (стратегическому) планированию.

Маркетинговая стратегия ЗАО "Оверлей" должна иметь несколько направлений.

Поскольку уровень спроса, и соответственно, ёмкость рынка автоматики незначительно, но постоянно меняется, для увеличения объемов экспорта, в первую очередь, необходимо увеличение участия ЗАО "Оверлей" на неосвоенных рынках и освоение новых рынков сбыта в России и странах СНГ.

Вторым направлением является постоянный анализ производственных издержек с целью снижения себестоимости продукции, поскольку в развитии экспорта одним из важнейших факторов является уровень цен. В настоящее время цены на продукцию ЗАО "Оверлей" конкурентоспособны по сравнению с аналогичными предприятиями (в частности IBM) в ближнем и дальнем зарубежье.

Третьим направлением является повышение конкурентоспособности продукции и услуг предприятия, популяризация торговой марки ЗАО "Оверлей". На предприятии необходимо разработать мероприятия, направленные на дальнейшее улучшение качества продукции и услуг и расширение их ассортимента, что является залогом дальнейшего расширения экспорта. Для реализации данной стратегии целесообразно предусмотреть следующие мероприятия, направленные на увеличение объемов реализации продукции:

1) Представление продукции на отраслевых выставках-ярмарках в Минске, Москве, Санкт-Петербурге и городах дальнего зарубежья. Участие в ярмарках является наиболее эффективным способом не только реализации готовой продукции, но и поиска новых деловых партнёров. После участия в какой-либо крупномасштабной выставке-ярмарке (например, TIBO-2005 г. Минске) ЗАО "Оверлей" приобрело как минимум от 1 до 5 крупных потенциальных заказчиков и около 15 -20 заказов от малых предприятий.

2) Увеличение своего присутствия на рынках России и СНГ (возможно путем открытия своих представительств или дилерства). Данное направление в долгосрочной стратегии предприятия должно стать основным в сбытовой политике. В связи с тем, что рынок ближайших государств и, особенно, России является достаточно ёмким, а производимая ЗАО "Оверлей" продукция - конкурентоспособной, необходимо продолжать усиленную работу по реализации продукции в данном направлении.

3) Проведение конъюнктурных совещаний с участием представителей данной отрасли из России и СНГ. Данные совещания необходимо проводить с целью изучения спроса на продукцию предприятия. Это поможет предприятию правильно построить ценовую и ассортиментную политику, определиться с объёмами поставок товаров.

Использование наиболее благоприятных для покупателей форм расчетов. В данном случае речь идёт об оказании дополнительных сервисных услуг потенциальным клиентам. Кроме того, возможно, не лишним было бы предоставление возможности предварительного тестирования оборудования, возврата или обмена определенных видов продукции.

ЗАО "Оверлей" неоднократно пыталось организовать прямую поставку выпускаемой продукции на рынок Польши, однако по ряду причин, перечисленных выше, эти мероприятия не имели успеха. Тем не менее, несмотря на все сложности, можно сказать, что предприятие всё же пытается разработать программу выхода на прямой экспорт продукции на рынки Западной Европы.

Одним из наиболее эффективных путей улучшения результатов внешнеэкономической деятельности ЗАО "Оверлей" и оживления предприятия в целом является привлечение иностранных инвестиций.

Существуют количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

, где

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):

, где

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

Данный коэффициент показывает, что для более эффективной работы предприятию необходимо ввести еще 8 звеньев в существующей структуре.

Все мероприятия по реализации стратегии организации можно представить в виде таблицы:

Заключение

Таким образом, цель курсовой работы по разработке концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития предприятия ЗАО "Оверлей" была достигнута.

На сегодняшний день ЗАО "Оверлей" сохраняет лидерство в области разработки и внедрения программно-аппаратных комплексов и автоматики.

ЗАО "Оверлей" стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

При анализе организационной структуры управления ЗАО "Оверлей", видно, что при такой структуре всю ответственность и власть берет на себя директор. Ему при подготовке решений и планов, связанных с управлением фирмой, никто не помогает.

Существующая организационная структура с вытекающими из нее процедурами управления не позволяют уменьшить нагрузку на директора, не приводит к достижению выбранной стратегии, то весьма эффективным средством решения этой проблемы является трансформация структуры управления.

На мой взгляд, наиболее приемлемым явился бы переход к матричной организационной структуре (Приложение 2).

Как видно из схемы в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом директор освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам.

Создание матричной организационной структуры управления считается наиболее целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых направлений в сжатые сроки, внедрения новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Именно такая ситуация сложилась в настоящее время на ЗАО "Оверлей".

В работе представлены результаты Swot-анализа.

СВОТ - анализ выявил следующие сильные и слабые стороны предприятия ЗАО "Оверлей" а также возможности и угрозы развития.

Сильные стороны:

1. Престижность торговой марки (имидж ЗАО "Оверлей").

2. Уровень цен (цены конкурентоспособны). И т.д.

Слабые стороны:

1. Отсутствие службы маркетинга. И т.д.

Возможности развития предприятия:

1. Общеэкономическое развитие отрасли в Российской Федерации.

2. Открытие представительств в СНГ. И т.д.

Угрозы развития:

1. Ужесточение конкуренции.

3. Наличие у конкурентов более выгодных структурной и организационной форм ведения бизнеса. И т.д.

Для предприятия предлагается следующий список приоритетов при выборе стратегии:

1. Пересмотр процесса формирования цены на продукцию, выпускаемую ЗАО "Оверлей"

2. Пересмотр условий поставщиков комплектующих;

3. Сотрудничество с финансово-промышленными группами Российской Федерации.

Целесообразно использовать стратегию развития продукта, которая направлена на производство его новой модификации или же вообще нового продукта с последующей реализацией на уже освоенном рынке.

Для реализации данной стратегии целесообразно предусмотреть следующие мероприятия, направленные на увеличение объемов реализации продукции:

1) Представление продукции на отраслевых выставках-ярмарках в

Минске, Москве, Санкт-Петербурге и городах дальнего зарубежья. Как показывает опыт, участие в ярмарках является наиболее эффективным способом не только реализации готовой продукции, но и поиска новых деловых партнёров.

Проведение конъюнктурных совещаний с участием представителей данной отрасли из России и СНГ. Данные совещания необходимо проводить с целью изучения спроса на продукцию предприятия. Это поможет предприятию правильно построить ценовую и ассортиментную политику, определиться с объёмами поставок товаров.

Маркетинговая стратегия ЗАО "Оверлей" должна иметь несколько направлений.

Поскольку уровень спроса, и соответственно, ёмкость рынка автоматики незначительно, но постоянно меняется, для увеличения объемов экспорта, в первую очередь, необходимо увеличение участия ЗАО "Оверлей" на неосвоенных рынках и освоение новых рынков сбыта в России и странах СНГ.

Вторым направлением является повышение конкурентоспособности продукции и услуг предприятия, популяризация торговой марки ЗАО "Оверлей". На предприятии необходимо разработать мероприятия, направленные на дальнейшее улучшение качества продукции и услуг и расширение их ассортимента, что является залогом дальнейшего расширения экспорта.

Список использованных источников

1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2004. № 4. С. 28-31.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. - 352 с

3. Велесько Е.И. «Стратегическое управление: Практика принятия системных решений»: Учеб. пос. / Е.И. Велесько, А.А. Быков, З. Дражек. - Мн.: Технология: БГЭУ, 1997. -199с.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2004. - №4. - С. 23-34

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995 - 512 с.

6. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2004.- № 10. - С. 29-31.

7. Ганэ В.А., Соловьева С.В. Теоретические основы менеджмента. - Мн.: Изд-во МИУ, 2006. - 211 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент.-- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 480 с.

9. Гончаров В.И. Инвестиционное проектирование. - Мн.: Изд-во МИУ, 2006. - 223 с.

10. Гончаров В.И. Основы менеджмента. - Мн.: Современная школа, 2006. - 280 с.

11. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Миссанта, 2006. - 500 с.

12. Деслер Г. Управление персоналом.- М.: Издательство БИНОМ, 2007. - 432 с.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн., Новое знание, 2000. - 336 с.

14. Кашуба В.М., Разумовская И.П. Товарная политика предприятий отрасли. - Мн.: Изд-во МИУ, 2006. - 191 с.