Разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития ООО "Комтрис"

29

Содержание

Введение

1. Обоснование выбора объекта управления

2.1 Миссия и ключевые цели объекта управления

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

2.3 Формирование общей структуры управления

2.4 Разработка состава подразделений, основные связи между ними

3. Предложения по формированию системы. Управления объектом

4. Эффективность концепции системы управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Трудно переоценить роль организаций в жизни общества, поскольку вся жизнь человека протекает в рамках различных организаций. Семья, школа, коллектив, в котором проходит работа или учёба, - это различные типы организаций. В настоящей работе основное внимание уделено деловым организациям, занимающимся хозяйственной и коммерческой деятельностью, предприятиям, фирмам, компаниями.

Отличительной чертой работы этих организаций в настоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определённые требования к системе управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.

В этой работе представлены материалы, дающие представление и возможность для анализа системы управления организации «Комтрис». Цель работы - провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, определить её пригодность для решения стоящих перед предприятием стратегических задач и создать при необходимости новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия.

Главная проблема, которую решает исследование- это распределение функциональных обязанностей между работниками предприятия так, чтобы добиться наилучшего результата работы каждого сотрудника и предприятия в целом, (показатели по критериям расписать). А именно его финансовая, экономическая деятельность, отражающая этот аспект сущность его учётной политики, а также сведения о кадровой работе.

В процессе работы дано:

-описание общих характеристик организации - профиль, отрасль, назначение, продукция (услуги), форма собственности, место расположения;

-описание системы (организации) в целом и её основных подсистем (существующая организационная структура, цели организации, основные функции отдельных её подразделений, функции определение доминирующего типа существующей организационной структуры - её достоинства, недостатки, область эффективного применения);

-описание структуры и характеристик внешней среды организации и её элементов (общая структура, классификация элементов по кластерам (группам), характер взаимодействия элементов окружения и организации);

- описание существующей организационной структуры, основных принципов работы действующей системы управления.

На основе анализа сделаны выводы и даны рекомендации касающиеся деятельности организации, а именно той части его деятельности, которая касается организации управления деятельностью в целом.

1. Обоснование выбора объекта управления

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Фирма «Комтрис» расположена на территории города Бреста, по форме собственности является юридическим лицом, обществом с ограниченной ответственностью имеющей разрешение на стандартный набор видов деятельности, согласно уставу организации. Эта фирма начала свою работу в 2002 году продавая оргтехнику, комплектующие, и оказывая услуги по сервисному обслуживанию. Организация является дилером минской фирмы, с которой ООО «Комтрис» заключен договор.

Выбор данной организации в качестве объекта управления позволит мне наиболее полно раскрыть тему курсовой работы и разработать концепцию системы управления на конкретном примере.

За 1 квартал 2005. объем выполненных работ составил 46014920 руб., в том числе на содержание дорог 35552860 руб., оказание услуг 10462060 руб. План выполнен на 101%. Получена прибыль 5млн. 70 тыс. руб.

В начале отчетного периода на предприятие было принято еще 3 человека с целью повышения эффективности труда. В табл. 1 и 2 приводятся сравнительные данные финансовых показателей в начале и конце отчетного периода.

Всего отработано человеко-дней 75, человеко-часов 100241. Фонд заработной платы составил 10717250,07 руб.

Финансовое состояние в 1 квартале характеризуется как не стабильное, о чем свидетельствует анализ структуры источников финансовых ресурсов в приведенной ниже.

Предприятие располагает собственными оборотными средствами.

Наличие собственных оборотных средств. Таблица 1.

Наименование	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Оборотные активы	706093275	24946744
Основные средства	1057787700	1871005800

Затраты за 1 квартал 2005г. составили 395393875 руб.

Распределение прибыли составило 26757365 руб. в том числе:

премии 228455 руб.

из ФМТ, отчисления 38,5 %

Прочие убытки от торговли 31816 руб.

Пени и штрафы 773025 руб.

Акт документальной проверки

Износ основных 474760руб.

Прочие 2380150 руб.

Анализ структуры источников финансовых ресурсов. Таблица 2.

Виды источников финансовых ресурсов	На начало отчетного периода, тыс. руб.	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.
Собственные средства
Уставной капитал	840000	840000
Добавочный капитал	60624190	60624109
Фонд специального назначения	43448840	43448840
Итого:	104913030	104913030
Заемные средства
Долгосрочные займы	-	-	-
Долгосрочные займы и кредиты банков	-	-	-
Краткосрочные займы и кредиты банков	-	-	-
Итого:	-	-	-
Привлеченные средства
Расчеты с кредиторами	144200560	303484450	-
Итого:	144200560	303484450	-
Всего:	249113590	303484450	159283890

По данным таблицы видно, что сумма всех источников финансовых ресурсов за квартал увеличилась на 159283890 руб., за счет привлеченных средств.

Увеличение привлеченных средств, а именно расчетов с кредиторами связано с неплатежеспособностью предприятия, отсутствия денежных средств на расчетном счете.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой отношение собственных и заемных средств.

[1]

[2]

[3]

Полученные коэффициенты финансовой устойчивости означают, что ДРСУ обладает низким запасом финансовой устойчивости, к тому же коэффициент финансовой устойчивости снижается: так на 01.01.04г. - 0,73; а на конец года 01.04.04г. - 0,34. Это говорит о том, что соотношение соответствует ситуации, когда предприятие для покрытия части своих запасов, вынуждено привлекать дополнительные источники, не являющиеся нормальными (обоснованными).

Удельный вес производственных запасов. Таблица 3.

Показатели	Остаток на 1.01.06г. сумма уд. Вес.	Остаток на 1.04.06г. сумма уд. Вес.	Отклонение
Нематериальные активы	-	-
Основные средства	141038360	147104200	0,36
Не завершенное строительство	5675670	5675670
Запасы	30573980	44987200	0,11
Дебиторская задолженность	57755290	200957880	0,50
НДС	5806470	3483440	0,01
Денежные средства	10030	38920	-
Прочие активы	-	-	-
Итого:	240859800	402284950	1,00

Удельный вес товарных запасов остался на том же уровне, дебиторская задолженность снизилась на 0,02 за счет увеличения удельного веса основных средств.

Следует особо отметить, что ООО «Комтрис»» в настоящее время, единственное управление в системе областного дорожного фонда имеющее собственную сеть торговли и общественного питания.

ООО «Комтрис» являясь негосударственным предприятием, платит налоги во все уровни государственного бюджета.

Задолженность в федеральный бюджет по налогу на прибыль 500000 руб., НДС - 1260000 руб.

Большая сумма задолженности в пенсионный фонд - 2,5 млн. руб.

2.1 Миссия и ключевые цели объекта управления

Основной целью ООО «Комтрис» является обеспечение населения и предприятия компьютерной техникой, комплектующими и периферийными устройствами. Миссией предприятия является обеспечение населения качественной компьютерной техникой и комплектующими.

Основные задачи организации:

Оформление принятых на работу сотрудников;

Ведение документации;

Создание благоприятного климата внутри фирмы;

Поиск необходимых человеческих ресурсов;

Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность;

Обеспечение необходимыми комплектующими;

Постоянное обновление ассортимента;

Анализ конкурентов, на рынке подобных услуг;

Постоянное улучшение качества услуги;

Поиск новых клиентов;

Заполнение карточки налогоплательщика регистрация в соцстрахе.

Учёт поступления и расхода приобретаемых комплектующих;

Распределение основных задач организации между работниками можно представить следующим образом (табл. 4):

Таблица распределения задач в ООО «Комтрис». Таблица 4.

№ п/п	Задачи ООО «Комтрис»	Генеральный директор	Зам. Генерального директора	Главный бухгалтер	Отдел продаж	Производственный отдел
1	Оформление принятых на работу сотрудников
2	Ведение документации;
3	Создание необходимых условий для сотрудников фирмы
4	Поиск необходимых человеческих ресурсов
5	Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность
6	Обеспечение необходимыми комплектующими
7	Постоянное обновление ассортимента
8	Анализ конкурентов, на рынке подобных услуг
9	Поиск новых клиентов
10	Заполнение карточки налогоплательщика регистрация в соцстрахе.
11	Учёт поступления и расхода приобретаемых комплектующих
Итого	3	9	4	2	3

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и для других предприятий границы допустимого и недопустимого, т.е. выступает причиной и условием ограничения (или возможности расширения) деятельности; и как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в предприятии. Без всестороннего знания общих условий деятельности в регионе невозможно принять правильного стратегического решения

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для ООО «Комтрис», необходимо выявить и определить внешние факторы.

Среди таких факторов следует отметить:

- низкая платежеспособность населения, обусловленная их невысоким доходом,

- высокая налоговая нагрузка,

- жесткое регулирование ценообразования государством.

Основными документами, регулирующими взаимоотношения предприятия и организаций по поставкам товаров являются:

- Гражданский кодекс Республики Беларусь от 7.12.1998 №218-З // Ведомости Национального собрания Республики Беларусь, 1999 г., №7-9, ст.101

- Закон Республики Беларусь «О поставках товаров для государственных нужд» от 24.11.1993 №2588-XII (Ведомости Верховного Совета Республики Беларусь, 1993 г., №33, ст.432).

Существует и ряд подзаконных нормативных актов.

В связи с изменениями, внесенными Постановлением Минэкономики РБ от 16. 08. 2005 г. № 8/11369 было введено ограничение с 01. 09. 2005 г. оптовой надбавки в размере 30% на импортные товары, предназначенные для дальнейшей оптовой и розничной торговли на территории РБ, и, так как доля оптовой торговли составляет 91% от общего товарооборота, предприятием получена значительная сумма убытка от реализации по оптовой торговле, которая составляет 30,8 млн. руб.

Основными поставщиками фирмы ООО «Комтрис» являются зарубежные предприятия «Orrange» (г. Варшава, Республика Полша), «Fire Company» (г. Амстердам, Нидерланды) и белорусское предприятие ООО «Бевалекс» (г.Минск).

ЗАО «Компьютерсервис» является основным конкурентом ООО «Комтрис», поэтому следует выявить преимущества и недостатки данного торгового предприятия в сравнении с изучаемым. Информация о конкурентоспособности ООО «Комтрис» в 2005 году приведена в таблице 5.

Конкурентоспособность ООО «Комтрис» Таблица 5.

Перечень предлагаемых услуг	Преимущество или недостаток базы в предоставлении услуг	ООО «Комтрис»	ЗАО «Компьютерсервис»
1	2	3	4
1. Наличие ассортимента, кол-во наименований товара	-	17	35
2. Реализация импортируемых товаров, кол-во групп товаров	+	15	27
3. Реализация товаров по дилерским договорам, кол-во групп товаров	-	6	9
4. Средний уровень оптовых надбавок, % торговых скидок	-,+	6,9	6,5
5. Условия доставки товара до покупателя за счет поставщика	-	в пределах города	в пределах города и области
6. Предоставление товарного кредита	0	20 календарных дней	20 календарных дней
7. Удобства для оптовых покупателей, в части получения максимального количества групп товаров	-	нет	да
8. Маркетинговая служба: - сбыт - торговый агент	-	нет	есть
9. Информация для покупателей о наличии товарной массы	0	предоставляется 1 раз с месяц	предоставляется 1 раз в месяц
10. Проведение ярмарок по заключению договоров с покупателями	-	не проводится	проводится ежегодно
11. Близость к покупателю (наличие объектов оптовой торговли в др. регионах)	0	2	2

Учитывая приведенные данные, ЗАО «Компьютерсервис» имеет более 70 % преимуществ, что свидетельствует о не достаточно устойчивом положении фирмы ООО «Комтрис» на оптовом рынке города и области. Повышение конкурентоспособности может быть обеспечено большей широтой и глубиной предлагаемого ассортимента, низким уровнем торговых надбавок и рядом других преимуществ.

В настоящее время у предприятия имеется 37 покупателей, из которых 4 покупателя являются приоритетными. Среди приоритетных покупателей ОДО ООО «Комтрис» такие крупные покупатели как ОАО «Асстор-Вест», ИП Калиновский А. К., СП ОАО «Картри-М» и другие.

Необходимо отметить то, что основными покупателями являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, фирма действует на оптовом рынке компьютеров и комплектующих, что накладывает особую специфику на сбытовую и маркетинговую деятельность фирмы.

Определим сильные и слабые стороны предприятия.

К сильным сторонам можно отнести:

надежные поставщики на внешнем рынке;

постоянное углубление ассортимента выпускаемой продукции;

хорошо сработавшийся коллектив профессионалов;

хорошо отлаженная система принятия решений и самостоятельность.

Теперь приведем слабые стороны предприятия;

небольшой срок работы на данном рынке;

влияние несовершенного законодательства на работу фирмы;

бремя больших налогов и таможенных пошлин;

таможенные барьеры, которое влияют на процесс товародвижения

государственное регулирование торговых надбавок;

необходимость замены складского оборудования;

узость ассортимента

Возможности и угрозы внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Для определения возможностей и угроз составим соответствующие матрицы.

Матрица возможностей Таблица 6.

	Влияние возможностей на предприятие
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая вероятность	Расширение доли рынка за счет привлечения мелкооптовых покупателей	Повышение эффективности рекламной деятельности; Замена складского оборудования;	Повышение производительности труда торговых работников; Предоставление дополнительных торговых услуг
	Средняя вероятность	Расширение торгового ассортимента для максимального удовлетворения запросов потребителей; Проникновение на новый рынок	Способность к значительному увеличению объемов продаж в след за ростом спроса	Способность переносить опыт на новую продукцию
	Низкая вероятность	Снижение налогового бремени;	Рост числа потенциальных потребителей	Хорошие отношения с фирмами конкурентами

Фирме ООО «Комтрис» необходимо использовать в первую очередь возможности, лежащие в полях «ВС» (высокая вероятность и сильное влияние», «ВУ» (высокая вероятность и умеренное влияние», «СС» (средняя вероятность и сильное влияние).

Матрица угроз Таблица 7.

	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероят-ность реализации угрозы	Высокая вероят-ность	Падение объема товарооборота;	Неблагоприятное изменение курсов валют; Нехватка оборотных средств	Замедление роста рынка; Изменение таможенного законодательства	Повышение цен на упаковочные материалы
	Средняя вероят-ность	Изменение внешнеторговой политики стран-поставщиков	Появление нового конкурента с издержками Увеличение числа безнадежных долгов	Снижение скорости товарооборота, и увеличение его длительности	Рост рыночной власти потребителей
	Низкая вероят-ность	Депрессия, экономический спад	Ужесточение политики государства в отношении торговых предприятий	Резкое снижение количества покупателей	Смена муниципального руководства

Те угрозы, которые находятся в полях «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения.

Матрица SWOT После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Матрица SWOT Таблица 8.

	Возможности 1. Расширение доли рынка за счет привлечения мелкооптовых покупателей 2. Повышение эффективности рекламной деятельности; Замена складского оборудования 3. Расширение торгового ассортимента; проникновение на новый рынок	Угрозы 1. Падение объема товарооборота. 2. Неблагоприятное изменение курсов валют; Нехватка оборотных средств 3. Изменение внешне-торговой политики стран-поставщиков.
Сильные стороны 1. надежные поставщики; 2. значительная широта ассортимента	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны 1. наличие таможенных барьеров; 2. необходимость замены складского оборудования	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»

Поле «СИВ». Фирме ООО «Комтрис» необходимо, прежде всего, использовать свои возможности и расширять свой рынок сбыта за счет привлечения мелкооптовых покупателей, используя преимущество перед конкурентами - наличие надежных поставщиков и глубину ассортимента. Этот так же может положительно сказаться на проведении рекламных мероприятий.

Увеличение набора дополнительных услуг, предоставляемых оптовым и мелкооптовым покупателям, позволит привлечь новых покупателей, сыграет важную роль в повышении эффективности рекламной деятельности.

В рамках использования сильных сторон и возможностей, фирме ООО «Комтрис» следует разработать фирменный стиль, слоган, товарный знак. Все это будет способствовать повышению эффективности рекламной деятельности базы.

После «СЛВ». Наличие таможенных барьеров значительно усложняет работу фирмы, т.к. при затратном методе ценообразования в цену закладываются все таможенные расходы, что ведет к увеличению цены. При проведении рекламной компании, фирме следует проводить акции связанные с ценой, такие как скидки на количество, купонаж. Замена складского оборудования позволит фирме предложить углубленный ассортимент товаров, а значит позволит привлечь новых клиентов.

Поле «СИУ». Для того чтобы преодолеть влияние угроз, необходимо использовать сильные стороны предприятия. Так преодолевая замедление роста рынка и нехватку оборотных средств, необходимо использовать надежность поставщиков, с которыми возможно работа в кредит. Такая форма сотрудничества позволит фирме снизить потребность в оборотных средствах, и в тоже время всегда иметь возможность поставить своим клиентам весь необходимый ассортимент продукции.

Поле «СЛУ». Для того, чтобы ослабить действие неблагоприятных факторов и усилить слабые стороны предприятия, необходимо:

- оптимизировать товарную политику путем углубления ассортимента;

- усовершенствовать ценовую политику путем применения комплекса стимулирующих скидок;

- использовать наименее затратную сбытовую политику;

- разработать программу стимулирования сбыта, представляющую собой комплекс интегрированных маркетинговых коммуникаций.

2.3 Формирование общей структуры управления

Как видно из организационной схемы (рис. 1) предприятия, данную структуру управления предприятием можно назвать линейной. В структуре управления данной организации присутствуют признаки именно линейной структуры:

система взаимных связей функций и подразделений;

система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

29

Рисунок 1. Структура управления ООО «Комтрис».

1. Оформление принятых на работу сотрудников.

Этим занимается главный бухгалтер. Функции:

Заполнение трудовой книжки;

Осуществление отчислений в пенсионный фонд.

2. Ведение документации.

Эта задача лежит на заместителе генерального директора, и некоторые документы находятся в архиве у производственного отдела. Это документы, касающиеся покупки техники, сборки и комплектующих частей.

3.Создание необходимых условий для сотрудников фирмы.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, работа сообща, высокие продажи и т. п. Гендиректору и зам. генерального директора необходимо создать климат; условия, а именно: стимулирование работников как материально, так и морально - психологически, организовывать корпоративные вечеринки, создать благоприятную среду в производственных помещениях - оснащенность необходимой техникой и канцелярией.

4.Поиск необходимых человеческих ресурсов.

В этом процессе участвуют гендиректор и зам гендиректора. Здесь функции между исполнителями распределяются следующим образом:

Таблица 9.

	Гендиректор	Зам. гендиректора
Функции	Согласовать стоимость и объём выполняемых работ, для последующего заключения договора	Поиск необходимой по количеству человек, и подходящей по специализации коллектив работников. Поиск необходимых комплектующих

5. Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность.

Выполнение данной задачи лежит на главном бухгалтере. Функции, которые необходимы для выполнения этой задачи, включают в себя:

Учёт всех входящих документов;

Выдача денежных средств на подотчёт;

Операции по использованию расчётного счёта ООО «Комтрис».

6.Обеспечение необходимыми комплектующими.

Выполнение данной задачи распределяется между зам гендиректора и производственным отделом, следующим образом:

Таблица 10.

	Зам гендиректора	Производственный отдел
Функции	Получение у главного бухгалтера необходимой суммы в подотчёт, поиск необходимых комплектующих	Контроль качества и количества приобретаемых комплектующих

7. Постоянное обновление ассортимента.

Решение данной задачи лежит на зам. гендиректора и отделе продаж. Отдел продаж делает отчеты о проделанной за месяц работе и отдает его зам. гендиректора. Зам. гендиректора составляет список наиболее продаваемых позиций и делает заявку о необходимых позициях.

8. Анализ конкурентов, на рынке подобных услуг.

Таблица 11.

	Гендиректор	Замдиректора
Функции	Анализ информации о конкурентах, корректировка стоимости услуг.	Поиск информации о конкурентах.

9. Поиск новых клиентов

Таблица 12.

	Гендиректор	Зам гендиректора	Отдел продаж
Функции	Договор с магазинами о предоставлении сведений клиентам, о фирме ООО «Комтрис»	Поиск клиентов через средства массовой информации.	Сбор информации на месте продаж.

10. Заполнение карточки налогоплательщика регистрация в соцстрахе.

Эта задача целиком лежит на главном бухгалтере.

11. Учёт поступления и расхода приобретаемых комплектующих.

Учёт документов для налоговой отчётности;

Учёт операций по балансу предприятия.

Решение этой задачи лежит на главном бухгалтере и зам. гендиректора

2.4 Разработка состава подразделений, основные связи между ними

Как видно из предыдущего описания самая большая доля функций по работе предприятия лежит на производственном отделе, где все операции выполняет заместитель генерального директора по производству. Проанализируем операцию подготовки отчёта являющуюся важным звеном системы управления в подразделении. Для этого необходимо составить перечень документов действующих, в процедуре подготовки отчёта, на основе которого, осуществляется контроль и корректировка производственных процессов.

Организационная структура включает 3 элемента:

1 Схема организационной процедуры;

2 Описание организационной процедуры;

3 Перечень документов действующих в организации.

29

Рисунок 2. Схема обратной связи на предприятии ООО «Комтрис» с использованием отчёта о проделанной работе.

Благодаря рисунку 2 мы видим, какую роль играет в принятии управленческого решения отчёт о проделанной работе и какую функцию выполняет в системе управления.

В процессе функционирования на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, по решению производственных задач и реализации миссии предприятия. Одним из таких документов можно считать план работы производственного отдела с указанием сроков и порядком формирования отчёта о реализации услуги. Согласно этому документу первоначальная (базовая) информация о состоянии выполнения работ исходит от сотрудников производственного отдела, далее эта информация, передаётся заместителю гендиректора для формирования конечного отчёта. В обязанности зам гендиректора входит сравнительный анализ происходящих процессов с графиком выполнения работ. График выполнения работ отражен в проекте работ, который находиться на хранении у главного бухгалтера вместе со всеми другими документами. Вид и содержание отчёта оговорено в одном из разделов «Плана работы отдела», после того как отчёт будет соответствовать, требованиям он передаётся генеральному директору для принятия решений по дальнейшему функционированию. На основании отчёта генеральный директор проводит сравнение по расчётно-контрольным показателям, разрабатывает план для решения задач и корректировке дальнейших действий, что определяет наличие обратной связи на предприятии.

Перечень документов. Таблица 13.

Название документа	№ документа
План работы отдела	1
Предварительный отчёт о сделанной работе от производственного отдела	2
Инструкция по составлению отчёта	3
Распоряжение гендиректора о подготовке отчёта	5
Информация с ООО «Комтрис»	6
Требуемый отчёт о проделанной работе	7
Приказ об изменении технологического цикла	8

Перечислим должности согласно штатному расписанию:

1. Генеральный директор.

2. Заместитель генерального директора по производству.

3. Главный бухгалтер.

4. Производственный отдел.

5. Отдел продаж.

Далее перейдём к построению схемы принятия решений в подразделении для анализа системы управления, и поиска резервных возможностей в структуре распределения обязанностей, а также формирования нового решения по созданию альтернативной структуры.

29

Рисунок 3. Схема формирования отчёта

При рассмотрении схемы принятия решений в подразделении можно сделать вывод, что процедура сильно размыта из-за участия в нём всех сегментов административного и производственного ресурса, при этом нагрузка на зам гендиректора особенно высокая. Учитывая нагрузку на зам гендиректора, и отрицательные последствия этого, необходимо перераспределить обязанности, и функцию по выполнению отчёта передать начальнику производственного отдела, а в обязанности зам гендиректора вменить лишь утверждение отчёта.

3. Предложения по формированию системы управления объектом

Далее перейдём к построению схемы принятия решений в подразделении на основе выявленных недостатков и выполнения желательных условий для усовершенствования процедуры формирования отчёта и реализации системы управления, для дальнейшего использования появившихся свободных функциональных возможностей в структуре распределения обязанностей.

Явным преимуществом новой системы принятия решений является отсутствие документа № 2 (Предварительный отчёт производственного отдела), что естественно упрощает процесс формирования конечного отчёта. Таким образом, можно ослабить нагрузку, с целью освобождения резервных временных ресурсов и направить их на решение задач, напрямую, связанных с производством. Другим не маловажным фактором является то, что в результате такого перераспределения освобождается от подготовки отчёта ген. заместитель директора, т.е. из его обязанностей удаляется целая функция, благодаря чему становится возможным перспектива копирования производственного процесса на участке и достижения за счёт этого возможности получения дополнительной прибыли на данной фазе производственного цикла.



Рисунок 5. Изменение в структуре управления ООО «Комтрис».

4. Эффективность концепции системы управления

Эффективность выбранной нами системы управления зависит прежде всего от мер по ее усовершенствованию, которые предстоит предпринять, а именно:

Модернизация работы бухгалтерии путём внедрения программных продуктов1С-Бухгалтерия;

Разработка функциональной схемы для техотдела;

Внедрение информационных технологий для целей разработки и оформления документации;

Перераспределение функций.

По достижению данных целей по усовершенствованию системы управления эффективность деятельности организации повысится за счет повышения эффективности системы управления данной организацией, что и являлось целью моей курсовой работы.

Заключение

В процессе работы была исследована система управления ООО «Комтрис» с целью усовершенствования структуры принятия решений и поиска резервных возможностей. Были оценены возможные сильные и слабые стороны предприятия, используя информацию о внешней и внутренней среде организации. Оценены возможности и угрозы, выявлены приоритетные направления дальнейшего развития. На основе дерева целей определены структуры внутри предприятия, которые нуждаются в дополнительном исследовании. Основными моментами можно считать:

Использование программ развития и поддержки малого бизнеса

Освоение новых видов деятельности;

Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка;

Внедрение новых технологий отделки и ремонта.

Это то, что касается внешних факторов влияющих на функционирование предприятия. Но любое предприятие необходимо рассматривать в системе, то есть реагирование на внешние факторы не может быть полным при неэффективной работе внутренней составляющей. Исходя из этого, мы дали рекомендации по проведению мер по переустройству структуры управления, а именно:

Модернизация работы бухгалтерии путём внедрения программных продуктов1С-Бухгалтерия;

Разработка функциональной схемы для техотдела;

Внедрение информационных технологий для целей разработки и оформления документации;

Перераспределение функций.

Но наш анализ только подвёл нас к проведению исследования системы управления, так как решением может быть лишь альтернативная система управления. Для этого мы использовали логико-интуитивный метод исследования систем управления, мы, подводя итог можно сказать что, цель работы была достигнута, но данная работа и входящий в неё анализ носит весьма условный характер, так как для реальной оценки работы организации недостаточно разобрать только одну схему производственной процедуры, например, такой как подготовка отчёта. Для решения реальных задач исследователям необходимо анализировать комплекс производственных процедур на всех стадиях производственного процесса. Только после этого можно с уверенностью говорить о том, какие преобразования в действительности необходимы на предприятии, и какие резервные возможности руководство организации получает от проведения таких исследований.

Список использованной литературы

1. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации - Учебное пособие., - 1995

2. Смирнов Э.А. Основы Теории организации, 1998

3. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос. ун-т. управления. - М.:Инфра _ М, 2003. - (Вопрос ответ). - 176с.

4. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.:Приор. 2005., - 384с.

5. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления. 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. - 336 с.

6. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. - М.:ЮНИТИ. 2003. - (Проф. учебник). - 527с.

7. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. - Экзамен, 2002 - 384 с.

8. Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. - М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus).- 352