Разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития ОАО "Славянка"

37

Министерство образования Республики Беларусь

Белорусский государственный университет

информатики и радиоэлектроники

Факультет заочного, вечернего и дистанционного обучения

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по курсу «Менеджмент»

на тему

Разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития ОАО «Славянка»

Выполнил(а)

Студент(ка) Винель В.Г.

Руководитель: Феденя А.К.

Минск, 2008

Содержание

Введение

1. Обоснование выбора и описание состояния объекта управления

1.1 Вид деятельности организации

1.2 История создания и развития объекта

1.3 Основные технико-экономические показатели

1.4 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования

1.5 Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия

1.6 Состояние системы управления

1.7 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды организации

2. Предложение по формированию системы управления ОАО "Славянка"

2.1 Миссия и ключевые цели ОАО "Славянка"

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития ОАО "Славянка"

2.3 Формирование общей структуры управления

2.4 Разработка состава подразделения и основных связей между ними

3. Эффективность концепции системы управления

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа

Задачи курсовой работы:

Проанализировать структуру управления персоналом на предприятии ОАО «Славянка»;

Разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом;

Определить понятие внутренней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё;

Выделить угрозы и возможности ОАО «Славянка»;

Выбрать новые и проанализировать существующие стратегии предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Славянка».

Работа состоит из нескольких разделов. В первом разделе освещено описание состояния системы структуры управления, а также приведены основные технико-экономические показатели. Во второй части развернуты ключевые цели предприятия, формирование общей структуры управления. В третьей части описываются эффективность концепции системы управления, в которой описываются мероприятия по реализации стратегии организации

1. Обоснование выбора и описание состояния объекта управления

1.1 Вид деятельности организации

ОАО «Славянка» является одним из крупнейших производителей женской, мужской и детской одежды в Республике Беларусь. Это - уникальное швейное предприятие. Уникальность «Славянки» в огромном разнообразии выпускаемого ассортимента и широком перечне используемых материалов. «Славянка» выпускает более 30-ти наименований изделий в размерной шкале: детская одежда от 26-го размера и взрослая от 84-го по 148-й.

ОАО «Славянка» находится в ведении Белорусского Концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности. Предприятие имеет юридический статус коллективного предприятия. У него есть свой Устав, самостоятельный баланс, расчетный счет, валютные счета, круглая печать, фирменный бланк, реквизиты, свойственные юридическому лицу, осуществляющему хозяйственную деятельность в Республике Беларусь.

ОАО «Славянка» расположено в центральной части города Бобруйска, производственная площадь предприятия 12852 м.кв. Почтовый адрес: Республика Беларусь, 213826, Могилевская обл., г. Бобруйск, ул. Социалистическая, 84.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Основными видами деятельности, в соответствии с Уставом, являются: производство верхней одежды; производство другой одежды и принадлежностей; оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями; оптовая торговля одеждой, кроме трикотажной и чулочно-носочной; розничная торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями; розничная торговля одеждой, кроме трикотажных и чулочно-носочных изделий; столовая; грузовой и сухопутный транспорт; финансовый лизинг; реклама; деятельность по расследованию и обеспечение безопасности; врачебная практика; общее строительство зданий; оборудование зданий; завершение строительства; аренда и многое другое.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в установленном порядке. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом в порядке, установленным действующим законодательством. Деятельность, подлежащая лицензированию, осуществляется только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РБ, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь, и Уставом. Срок деятельности Общества не ограничен.

Ежегодный ассортимент выпускаемой продукции формируется в виде осенне - зимней и весенне - летней коллекций моделей.

Для завоевания доверия потребителей и подтверждения качества вся продукция ОАО «Славянка» сертифицирована в Национальной системе сертификации БелСТ, сертификаты признаны в системе ГОСТ Р.

Безопасность выпускаемой продукции ОАО «Славянка» подтверждается действующими удостоверениями о гигиенической регистрации.

Выпускаемая продукция ОАО «Славянки» представлена в виде коллекций: пальтово-костюмного ассортимента; платьево-блузочного; спортивного; школьной одежды; рабочей одежды.

Пальтово - костюмный ассортимент включает: мужские, женские и детские пальто, полупальто, плащи, куртки, жакеты, комбинезоны, полукомбинезоны, костюмы, пиджаки, пончо.

Платьево-блузочный ассортимент включает: платья, блузки, топы, костюмы (блузка и юбка, блузка и брюки). Для изготовления изделий используются синтетические шелка типа шифон, вискозные ткани преимущественно корейского производства.

Наиболее динамично развивается спортивный ассортимент. Данная группа изделий сравнительно недавно освоена в производстве и успешно продвигается.

Спортивный ассортимент включает следующие виды мужских, женских и детских изделий: костюмы спортивные, брюки и шорты спортивные, куртки спортивные, костюмы и брюки спортивные утеплённые.

Спортивные изделия изготавливаются из специальных тканей и комплектующих. Особенностью таких тканей является хорошая воздухопроницаемость, эластичность, насыщенная цветовая гамма, они достаточно лёгкие, не прихотливы в носке, легко стираются, быстро сохнут, не нуждаются в тщательной утюжке. В качестве подкладки в спортивных изделиях используются специальные синтетические или хлопчатобумажные трикотажные полотна. К данной продукции на предприятии разработан и используется брэнд «SlavSport».

Школьный ассортимент включает, костюмы школьные для мальчиков (пиджак и брюки, пиджак и жилет), костюмы школьные для девочек (жакет и брюки, жакет и юбка), юбки и сарафаны для девочек, пиджаки и брюки для мальчиков.

Школьный ассортимент изготавливается в следующих возрастных группах: дошкольная, младшие школьники, старшие школьники, подростки. Школьная одежда изготавливается из синтетических, шерстяных и полушерстяных тканей импортного и отечественного производства. Безопасность изделий для здоровья детей подтверждается гигиеническим паспортом.

Выпускаемая специальная одежда изготавливается по индивидуальным заявкам потребителей, и реализация её осуществляется по индивидуальным заявкам потребителей и реализация её осуществляется только по оптовой торговле. Данная продукция представляется в виде рабочих костюмов и халатов. Продукция сертифицирована и изготавливается из материалов, регламентированных нормативными документами.

Сырье ОАО «Славянка» закупает в Республике Беларусь и у иностранных поставщиков.

Основными поставщиками сырья являются:

Могилевский комбинат шелковых тканей;

Витебский комбинат шелковых тканей;

Гродненский тонкосуконный комбинат;

Светлогорский комбинат «Химволокно»;

Минский камвольный комбинат.

Сырье закупают и у иностранных поставщиков, например ткани ДЫК-КЫМ Германия, Флирт-Стрит США. Кроме того, поставщиками сырья для ОАО «Славянка» являются предприятия России, Украины и Литвы.

Предприятие поставляет свою продукцию, как на внутренний рынок(30%), так и в страны СНГ (50%) и Дальнего зарубежья (20%), что отображает следующая диаграмма:

Рисунок 1. Поставка продукции на рынки, %

1.2 История создания и развития объекта

1930 г. Запущен первый технологический поток по производству брюк, что явилось рождением фабрики им. Ф.Э. Дзержинского численностью в 200 человек.

1940 г. Мощность фабрики достигла 10% всех швейных изделий, выпускаемых во всей Белоруссии.

1941 - 1947 гг. Приостановлена работа предприятия в связи с Великой Отечественной Войной.

1945г. Послевоенное восстановление.

1950 - 1958 гг. Экономический рост фабрики, ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей, внедрение новой отечественной техники и технологий.

1959 - 1965 гг. Усиленная работа по повышению качества выпускаемой продукции. Предприятие определилось в специализации по производству плащей. Предприятию присвоено почетное звание «Предприятие высокой культуры производства».

1973 г. Выпуск изделий, удостоенных государственного знака качества.

1982 г. Женский плащ из смесовой ткани награжден бронзовой медалью на Выставке достижений народного хозяйства СССР.

1990 г. Техническое перевооружение производственного процесса технологическим оборудованием фирмы «Джуки», Япония.

1992 г. Предприятие перенаименовано в Производственно-коммерческую фирму «Славянка» с коллективной формой правления.

2000 г. Переход на новую форму собственности - открытое акционерное общество.

2002 г. Переход на односменный режим работы.

2003 г. Система международных стандартов серии ИСО 9000 сертифицирована в Национальной системе сертификации Республики Беларусь, получен сертификат соответствия № ВУ/112 05.0.0.0259 со сроком действия до 15 декабря 2006 года.

2007 г. Предприятие подтвердило сертификат системы менеджмента качества.

1.3 Основные технико-экономические показатели

Проанализируем основные экономические показатели деятельности ОАО «Славянка» за 2005 - 2007 годы, такие как выручка от реализации, себестоимость и прибыль. Данные приведены в таблице 1 и рисунке 2.

Таблица 1. Основные экономические показатели за 2005-2007гг.

Наименование показателя	2005	2006	2007
	факт млн.р	уд.вес %	факт млн.р	уд.вес % к баз.	факт млн.руб.	уд.вес % к баз.
Выручка от реализации	16069	100	14717	91,59	18115	112,04
Себестоимость РП	15526	100	14715	94,78	16660	107,30
Прибыль/убыток от реализации	543	100	2	0,37	1455	274,03

2005 2006 2007

Рисунок 2. Динамика основных экономических показателей за 2005-2007гг.

Как видно из таблиц 1 и рисунка 1.1 выручка от реализации на ОАО “Славянка” в 2006 году упала на 1352 млн. рублей по сравнению с 2005 годом, однако в 2007 г. она выросла по отношению к 2006 г. на 3398 млн.руб., а в 2005 году на 2046 млн.руб.

Доля себестоимости продукции в выручке от реализации составляет в 2005 году - 96,64%, в 2006 - 99,99%, в 2007 - 91,96%. За период 2005-2006 гг. доля себестоимости в выручке от реализации возрастает, а в 2007 г. произошло ее снижение по сравнению с 2006 годом на 8,03%, а с 2005 годом на 4,68%.

По итогам работы за 2007 год получена прибыль от реализации в размере 1.455млн.руб. при выручке от реализации 18.115млн.руб. и затратах на производство и реализацию 15.135млн.руб. Уровень рентабельности при этом составил 8,3%, рентабельность за 2006 год +0,5%.

Таблица 2. Технико-экономические показатели ОАО «Славянка» за 2005-2007г.г.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %	2007 г.	Темп роста, %
Производительность, млн. р.	126657	12918	2	15457	19,7
Рентабельность, %	5	5,5	10	8,3	51

1.4 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования

Органами управления Обществом являются: собрание акционеров, наблюдательный Совет, директор. Участниками Общества (акционерами) признаются физические лица, являющиеся держателями акций Общества.

Уставный фонд общества делится на простые акции. Владельцами акций являются работники общества, а также его бывшие сотрудники или их наследники. Юридических лиц среди владельцев акций нет, а также нет доли государственной собственности.

Высшим органом управления ОАО «Славянка» является общее собрание акционеров. К его компетенции относятся:

- утверждение годовых отчётов, бухгалтерских балансов, распределение прибыли;

- решение о реорганизации и ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение отчёта и ликвидационного баланса;

- установление вознаграждения для членов Наблюдательного совета и ревизионной комиссии;

- основные направления развития общества.

Наблюдательный совет акционерного общества, в соответствии с компетенцией определённой Уставом акционерного общества, осуществляет руководство деятельностью общества в перерывах между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор. Он, в соответствии с Уставом предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, утверждает штаты исполнительного аппарата управления предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

В состав подразделений ОАО «Славянка» входят цеха: подготовительный, раскройный, экспериментальный, шесть пошивочных цехов, комплектовочный участок, хозяйственно - ремонтный участок, ремонтно-механический цех, административно-управленческий персонал, фирменные магазины: «Сузорье», «Славянка», Салон - магазин «Славянка», «Славянка» в г. Гомеле, складские помещения. Помимо производственных подразделений общество имеет: столовую, два общежития, детский оздоровительный лагерь, базу отдыха. Организационная структура ОАО «Славянка» в разрезе подчиненности представлена в приложении А.

Источником формирования имущества предприятия являются: денежные взносы членов коллектива, доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, доходы от ценных бумаг предприятия, кредиты банков и другие кредиты, иные источники, не запрещенные законодательством Республики Беларусь.

На балансе предприятия имеется 25 собственных зданий и 20 зданий переданных в бесплатное пользование, из них здания базы отдыха, детский лагерь отдыха, общежития.

ОАО «Славянка» оснащено современным универсальным и многими видами современного специального оборудования. Парк машин, установленный на фирме, насчитывает 1576 ед. оборудования.

Имущество ОАО «Славянка» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы, стоимость которых отражается в его самостоятельном балансе.

1.5 Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия

Цели и задачи, которые определяет для себя руководство и коллектив ОАО «Славянка» - выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции; рост объемов продаж; получение максимальной прибыли, достаточной для развития производства и экономической независимости; постоянное улучшение социального положения персонала.

ОАО «Славянка» является одним из крупнейших производителей женской, мужской и детской одежды в РБ. Производственная мощность по выпуску швейных изделий около 700 тысяч единиц в год. Производственные мощности используются на 94%. Среднесписочная численность работающих за 2007 г. составила около 1600 человек.

Предприятие имеет удобное географическое положение, которое обеспечивает хорошие возможности для своевременной поставки материальных ресурсов и отправки готовой продукции любым видом транспорта.

Цели и задачи, которые определяет для себя руководство и коллектив ОАО «Славянка» - выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции; рост объёмов продаж; получение максимальной прибыли, достаточной для развития производства и экономической независимости; постоянное улучшение социального положения персонала.

Цель ОАО «Славянка» - завоевание национальной репутации одного из самых лучших производителей одежды.

Выполняя свою бизнес - миссию ОАО «Славянка» ставит перед собой следующие стратегические цели:

1. Увеличить известность и признание нашей продукции, как наиболее высококачественной.

2. Расширить производство продукции на внутренний рынок до 25 -30% в общем объеме производства.

3. Активизировать продажи продукции собственного производства и обеспечить их рост в размере 108-110 %.

4. Внедрение новых форматов розничной торговли, усиление роли маркетинга и работы с потребителями.

Для выполнения поставленных задач на предприятии используются:

* материальная заинтересованность работников предприятия в достижении необходимых конечных результатах трудовой, производственной и финансовой деятельности;

* полная ответственность руководства и специалистов за общие результаты рыночной деятельности, выполнение всех договорных обязательств перед заказчиками продукции;

* получение планируемых доходов и прибыли, необходимой для дальнейшего развития предприятия.

1.6 Состояние системы управления

Структура управления ОАО «Славянка» линейно-функциональная, которая представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При данном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из специальных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

Среднесписочная численность работающих за 2007 г. составила около 1600 человек. Структура управления предприятием - это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Организационная структура ОАО «Славянка» представлена в приложении 1.

Наблюдательный совет акционерного общества, в соответствии с компетенцией определённой Уставом акционерного общества, осуществляет руководство деятельностью общества в перерывах между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор. Он, в соответствии с Уставом предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, утверждает штаты исполнительного аппарата управления предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Но для обеспечения компетенции в принятии управленческих решений у руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами, которым в свою очередь подчиняются различные отделы и службы.

На ОАО «Славянка» таковыми являются:

главный инженер, у которого в подчинении зам. гл. инженера, ПТО, отдел технического контроля, строительный участок, гл. энергетик, экспериментальный отдел, гл. механик, начальники цехов;

заместитель директора по коммерческим вопросам, у которого в подчинении нач. отдела ВЭС, транспортные участки, складские помещения, нач. отдела маркетинга и сбыта;

заместитель директора по качеству, у которого в подчинении служба контроля качества, нач. отдела обеспечения качества;

главный бухгалтер и бухгалтерия;

начальники финансового, планового отдела, начальник отдела кадров и отдела труда и заработной платы, у которых в свою очередь есть сотрудники в подчинении;

заведующий столовой, у которого в подчинении соответствующий штаб работников.

Распределение полномочий в системе управления на рассматриваемом предприятии происходит следующим образом. Полномочия специалистов (аппарат управления) дают право решать все вопросы развития предприятия, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Структура ОАО «Славянка» достаточно разветвленная, что означает подробное разделение функций и задач между отделами.

1.7 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды организации

Внутренняя среда любой организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых прочесов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез: предприятие проводит обучение и продвижение кадров, организует взаимодействие управленцев и рабочих. Предприятие имеет возможность давать рабочие места молодым специалистам, повышая их профессиональный уровень.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию. На предприятии существует вертикальная интеграция.

Организационный срез включает: На предприятии четко распределены права и обязанности работников.

Существующая организационная структура на предприятии представлена в приложении 1. Надо отметить, что в целом данная структура достаточно эффективна, но я бы немного изменила схему отдела маркетинга. На предприятии существует практика снижения управленческих издержек. Внедрение новых программ, которые позволяют экономить трудовые ресурсы.

Производственный срез: Предприятие имеет выгодное месторасположение. Доставить необходимое сырьё практически не составляет труда. Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня.

Контроль качества продукции осуществляется силами собственной лаборатории. Контроль за процессом изготовления продукции осуществляется регулярно. Издержки предприятия средние по отрасли, но выше чем у некоторых основных конкурентов.

Маркетинговый срез: На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями, рекламой и рекламными компаниями. Занимается программами по стимулированию сбыта, участием в различных выставках-ярмарках легкой промышленности.

Финансовый срез: Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.

Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.

С 2001 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытия денежных средств.

Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее

Рассмотрим сильные и слабые стороны ОАО «Славянка»

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны: - Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия - Удобное место расположения; - Имеющийся трудовой потенциал; - Использование современных технологий производства; - Обеспеченность оргтехникой управленческого персонала; - Высокое качество выпускаемых товаров;	Возможности: - Выход на рынок с новой продукцией; - Возможность перейти в группу с новой стратегией; - Ослабление позиций конкурентов; - Ускорение роста рынка; - Совершенствование качества продукции; - Эффективное использование информационных технологий.
Слабые стороны: - Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; - Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов; - Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам; - плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - финансовая неустойчивость. - Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития - Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности.	Внешние угрозы: - Серьёзный конкурент на рынке; - Изменение потребностей и вкусов покупателей; - Падение спроса на продукцию в занимаемом сегменте.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, необходимо установить связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Матрица SWOT

	Возможности 1. Выход на рынок с новой продукцией 2. Возможность перейти в группу с новой стратегией 3. Ослабление позиций конкурентов 4. Ускорение роста рынка 5. Совершенствование качества продукции 6. Эффективное использование информационных технологий.	Угрозы 1. серьёзный конкурент на рынке 2. изменение потребностей и вкусов покупателей 3. падение спроса на продукцию в занимаемом сегменте
Сильные стороны 1. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия 2. Удобное место расположения; 3. Имеющийся трудовой потенциал; 4. Использование современных технологий производства; 5. Обеспеченность оргтехникой управленческого персонала; 6. Высокое качество выпускаемых товаров;	1СИ-2В 2СИ-1В 4СИ-5В 6СИ-1В 5СИ-6В 4СИ-3В 2СИ-3В 3СИ-5В	3СИ-2У 3СИ-3У 6СИ-1У 4В-1У
Слабые стороны 1.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; 2. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов; 3. Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам; 4. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; 5. Финансовая неустойчивость. 6.Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 7. Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития	1СЛ-2В 2СЛ-2В 2СЛ-5В 6СЛ-2В 7СЛ-2В 5СЛ-1В	1СЛ-3У 2СЛ-1У 4СЛ-1У 6СЛ-3У 3СЛ-3У 5СЛ-1У 7СЛ-3У

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которую можно представит следующим образом:

Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность		Использование современных технологий производства для совершенствования качества продукции
Средняя вероятность		Высокое качество выпускаемых товаров позволит выйти на рынок с новой продукцией
Низкая вероятность			Использование современных технологий производства для ослабления позиций конкурентов

Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов при серьезных конкурентах на рынке
Средняя вероятность		Финансовая неустойчивость, серьёзный конкурент на рынке	Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, падение спроса на продукцию в занимаемом сегменте
Низкая вероятность

Данный анализ очень важен для постановки целей предприятия, а также новой стратегии для осуществления поставленных перед предприятием целей.

2. Предложение по формированию системы управления ОАО «Славянка»

2.1 Миссия и ключевые цели ОАО «Славянка»

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия ОАО «Славянка» - обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене, удовлетворяющей вкусу потребителей продукцией.

Основная цель ОАО «Славянка» - получение прибыли. Данную цель можно достигнуть при формировании и выполнении целей разных уровней. На 1-ом уровне выполняются следующие цели, которые имеют свои подцели на 2-м и 3-м уровнях.

Рисунок 3.Дерево целей ОАО «Славянка»

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития ОАО «Славянка»

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В основу выбора и обоснования стратегии развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

При анализе внешней среды учитывают среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия.

Поставщики. Основными поставщиками сырья являются:

Могилевский комбинат шелковых тканей;

Витебский комбинат шелковых тканей;

Гродненский тонкосуконный комбинат;

Светлогорский комбинат «Химволокно»;

Минский камвольный комбинат.

Сырье закупают и у иностранных поставщиков, например ткани ДЫК-КЫМ Германия, Флирт-Стрит США. Кроме того, поставщиками сырья для ОАО «Славянка» являются предприятия России, Украины и Литвы.

2. Потребители. В результате маркетинговых исследований маркетологи ОАО «Славянка» провели анализ рынка Республики Беларусь:

по демографическому признаку.

1.Потребителями продукции ОАО «Славянка» являются мужчины и женщины в возрасте от 18 до 80 лет, дети и подростки до 18 лет. Однако целевым сегментом одежды «Славянка», являются женщины и мужчины в возрасте 30-60 лет. На эту группу потребителей и направлены основные маркетинговые усилия предприятия.

Данная группа характеризуется:

- хорошим уровнем доходов по сравнению с другими возрастными группами.

-более стабильными бытовыми условиями. В основном это уже семейные люди, что позволяет больше времени уделять себе и покупкам для себя и своих детей.

Среди данной группы потребителей выделяется ещё одна подгруппа - это женщины и мужчины больших размеров. Они тоже хотят выглядеть красиво и модно, и поэтому такая продукция пользуется большим спросом.

2. В то же время предприятие ориентируется и на молодую аудиторию - юноши и девушки в возрасте от 16 до 25 лет. Данная группа потребителей отличается от других следующим:

Эта группа наиболее подвержена стилю, моде.

Их взгляды ещё до конца не сформированы.

Покупают одежду из ярких, цветных тканей.

3. Группа потребителей дети и подростки до 18 лет, делится на две подгруппы:

а) дети до 10 лет - это потребители для которых покупки совершают, как, правило мамы на свой вкус, а они хотят, чтобы одежда для их детей была удобная, теплая, яркая.

б) подростки до 18 лет - это потребители, у которых уже формируются свои требования к одежде, которые нельзя не учитывать, покупки для них, как правило, совершают родители.

По уровню доходов.

Потребители продукции ОАО «Славянка» - это мужчины и женщины со средним доходом.

Покупательские предпочтения.

Для покупателей очень важными факторами при совершении покупки являются:

-фасон одежды;

-качество пошива;

-тип ткани;

-удобство в носке.

Важные факторы: 1) цвет и 2) цена.

Места покупок зависят от дохода людей. Вещевые рынки предпочитают люди с более низкими доходами; специализированные магазины и секции - люди с более высокими доходами.

Широкий ассортимент своей продукции предприятие предлагает как на внутреннем рынке, так и на внешнем рынке.

Внутренний рынок сегментирован следующим образом:

-Рынок г. Минска,

-Рынок г. Могилева,

-Рынок г. Бобруйска,

-Региональные рынки:

1. Могилевская область,

2. Минская область,

3. Витебская область,

4. Гродненская область,

5. Брестская область,

6. Гомельская область.

Внешний рынок представлен следующими направлениями:

-Рынок Российской Федерации:

1. Рынок г. Москвы;

2. Рынок г. Санкт-Петербурга;

3. Рынок регионов РФ.

- Страны дальнего зарубежья

3. Конкуренты. Основную конкуренцию ОАО «Славянка» составляют: ОАО «Элема» г. Минск, ЗАО «Калинка» г.Солигорск, ЗАО «Веснянка» г. Могилёв. Эти предприятия динамично развиваются, расширяя свои доли на рынке, применяют новые материалы и технологии, производят новые коллекции продукции к сезону продаж, что очень хорошо сказывается на их реализации.

4.Законы и государственные органы. Законодательные акты, регулирующие деятельность юридических лиц, цены на производимую и импортную продукцию и другие законы.

5. Профсоюзы. Обеспечивают поддержку сотрудников предприятия, охрану труда, обеспечение досуга персонала предприятия, осуществление санаторно-курортного лечения. Что является безусловным фактором стимулирования производительности труда.

Среда косвенного воздействия.

1. Международные события. Мониторинг ситуации в мире и оперативное реагирование ОАО «Славянка» на изменение внешнего потребительского рынка.

2. Состояние экономики и рынка, тенденции развития. Прогнозирование развития рынка, поиск возможностей привлечения инвестиций из-за рубежа, планирование годового объема продаж.

3. Экономическая политика, система государственного регулирования. Руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами правительства Республики Беларусь.

4. Изучение инфраструктуры (транспорт, банки, связь).Выгодные условия кредитования баком для поддержания автопарка ОАО «Славянка» в функциональном состоянии. Возможность доставки товара потребителю.

5. Научно-технический прогресс. Влияние данного показателя сказывается через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятия. На предприятии планируется внедрение новых технологий и производственных процессов.

Исследовав среду прямого и косвенного воздействия, достижения поставленных перед собой целей и решения стоящих задач на ОАО «Славянка» можно предложить новую стратегию развития - маркетинговую.

Маркетинговая стратегия: Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия - это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

анализ соотношения «потребитель - товар»;

определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

создание стратегий «marketing - mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора»);

совершенствование и контроль.

Таблица 3

№ п/п	Наименование мероприятий	Срок осуществления	Затраты	Результаты
1	Определение позиции товаров конкурентов и стоящих за ними производителей.	Первый квартал 2009 г.	Стоимость маркетинговых исследований	Выявление сильных и слабых сторон конкурентов.
2	Введение нового оборудования	Два квартала 2009 г.	Стоимость данного оборудования	Повышение качества выпускаемой продукции
3	Создание нового структурного подразделения	Первый квартал 2009 г	Стоимость необходимой оргтехники, современных технологий, зарплата сотрудников	Более детальное исследование рынка
4	Проведение рекламных акций, программ, презентаций участие в выставках	По времени проведения таковых	Стоимость проведения данных мероприятий	Привлечение новых потребителей и увеличение объемов продаж

Выдержать конкурентную борьбу в условиях рыночных отношений можно только при наличии продукции с качеством, а также уровнем цен, доступным для потребителя того или иного региона. Поэтому стратегия маркетинга ориентируется на высокое качество продукции, ее презентабельность и более низкие по сравнению с конкурентами цены.

2.3 Формирование общей структуры управления

Принимая во внимание выбранную новую стратегию для ОАО «Славянка» целесообразно предложить небольшую реорганизацию существующей организационной структуры.

Для воплощения идей маркетинговой стратегии необходимо, на мой взгляд, в отдельную подструктуру выделить отдел маркетинга, который будет подчиняться непосредственно директору.

Это позволит более тщательно изучить рынок. Также необходимо разделить функции сотрудников нового подразделения, как вариант ввести новые должности управление рекламой, логистика.

Таким образом, можно представить измененный фрагмент организационной структуры ОАО «Славянка»:

Рисунок 4

2.4 Разработка состава подразделения и основных связей между ними

Главным отличием отдельно созданного подразделения станет разделение функций сотрудников, т. к. невозможно логисту и маркетологу выполнять одну и туже работу. Обязательным аспектом деятельности будет возможность подетального анализа сложившейся на рынке ситуации.

Основными функциями отдела маркетинга являются:

Исследование новых сегментов рынка;

Контролирование бюджета маркетинга;

Изучение потребителей;

4.Управление качеством и конкурентоспособностью продукции и др

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле

Сp=Qp/Fg

Сp - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода определяется по формуле

, где

Qp - суммарная трудоемкость, ч.;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy - число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

Сp=125/8=16 чел.

На предприятии в настоящее время 10 линейных руководителей, мы предлагаем внедрить еще одного, но как видно из расчета, следует разделить обязанности линейных руководителей и увеличить их количество да 16 человек.

3. Эффективность концепции системы управления

Эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Существуют количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

, где

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):

, где

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

Данный коэффициент показывает, что для более эффективной работы предприятию необходимо ввести еще одно звено в существующей структуре.

Все мероприятия по реализации стратегии организации можно представить в виде таблицы:

Таблица 4

Наименование мероприятий по реализации стратегии организации	Методы осуществления мероприятий	Достигаемые цели (задачи)	Показатели эффективности, характеризующие результат
Внедрение новых технологий	Лабораторные и научно- исследовательские разработки	Производство Новых видов продукции	Превосходство над конкурентами конкурентами
Обновление системы контроля Качества	Сравнение существующей технологии производства, выпускаемой продукции нормативным документам	Выпуск высококачественной продукции	Возможность выхода на новые зарубежные рынки и создание прочных связей
Проведение рекламных акций	Маркетинговые исследования	Повышение информированности рынка	Углубление знания рынка
Оценка степени удовлетворенности клиента	Оценивается при выборочном опросе покупателей на основании специально разработанной анкеты. Периодичность опроса составляется таким образом, чтобы каждый клиент ответил на вопросы анкеты не реже, чем раз в квартал.	Соответствие выпускаемой продукции потребностям	Более полное удовлетворение потребностей клиентов
Участие в международных выставках	Взаимодействие с международными организациями	Заключение договоров с международными покупателями	Более широкие масштабы деятельности
Инвестиционные проекты	За счет инвестированя как со стороны гос-ва так и из зарубежья	Выпуск принципиально нового оборудования	Закрепление и расширение позиций на рынке данных товаров и услуг

Кроме того, проводятся различные мероприятия в каждом подразделении предприятия для достижения целей соответствующих подразделений. Выполнение каждым отделом своих целей в полном объеме в итоге приводит к достижению ключевых целей и выбранной стратегии предприятия, что ведет к эффективной деятельности и развитию предприятия.

Заключение

Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы и предложения:

Дана характеристика исследуемого объекта (ОАО «Славянка»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия.

Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Славянка» показал, что данная структура близка к совершенству.

ОАО «Славянка» является одной из крупнейших фабрик по пошиву верхней одежды. У нее существуют отлично налаженные деловые связи во многих странах мира.

Процесс становления в республике рыночных отношений и увеличение конкуренции вызывает необходимость переориентации производства и реализации произведенной продукции на удовлетворение нужд и запросов конечных потребителей.

Из анализа и проведенных маркетинговых исследований, можно дать следующие рекомендации: предприятие должно найти новые пути выхода на зарубежные рынки, искать новые пути сбыта, выпустить более привлекательную для предприятий - потребителей продукцию, оценить свои позиции на рынке по отношению к конкурентам и повысить конкурентоспособность своей продукции.

Для пошива изделий использовать более качественное сырье, по возможности дальше работать с иностранными фирмами, предоставляющими заказы на основе давальческого сырья, искать новых поставщиков и посредников, ориентировать свое производство не только на получение прибыли, но и на удовлетворение потребностей потребителей.

В отделе маркетинга стоит внедрить должности по управлению рекламой, исследованиями рынка, логистики, выполняемые высококвалифицированными специалистами. Для принятия наиболее рациональных и эффективных решений необходимо существование специалистов в области маркетинга

Литература

1. Менеджмент: Методич. пособие по выполнению курсовой работы для студ. эконом. спец. БГУИР всех форм обучения / А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М. Рагель, А.В. Шевченко; Под ред. А.К.Федени. -

1. Мн.: БГУИР, 2003.

2. Экономика организаций./под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А.. М: Юнити, 2003.

3. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. - Мн.: БГЭУ, 2003.

4. Основы менеджмента: учебн. пособие/Э.М. Гайнутдинов, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина, - Мн.: Университетское. 2002.

5. Менеджмент: УМК для студентов специальности «Экономика и организация производства» дневной и заочной форм обучения. - Мн.: БГУИР, 2006.