Разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития ООО "Белтоппроект"

29

Содержание

Введение

1. Обоснование выбора и описание состояния объекта управления

1.1 Вид деятельности организации

1.2 История создания и развития объекта

1.3 Основные технико-экономические показатели в динамике

1.4 Организационно-правовая форма

1.5 Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия

1.6 Состояние системы управления предприятия

1.7 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды организации

2. Предложение по формированию системы управления объектом

2.1 Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития ООО "Белтоппроект"

2.3 Формирование общей структуры управления

2.4 Разработка состава подразделения и основных связей между ними

3. Эффективность концепции системы управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации, и определяет актуальность выбранной темы.

Несмотря на конкурентные преимущества многих отечественных предприятий, им необходимо иметь определенную базовую стратегию, которая позволила бы обеспечить успех и в будущем. От ее рационального выбора зависят все последующие действия.

Так, некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Необходимо постоянно изыскивать все новые конкурентные преимущества.

С другой стороны, стремление быть впереди во всех сферах конкурентной борьбы часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии, что не позволяет им сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Недостаточное внимание уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии. Общей тенденцией является сокращения жизненного цикла продукции, изменение экономической, финансовой и политической ситуации в стране и другие динамические факторы.

После формирования миссии, организация разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели - основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., и две, и пять и десять».

Цели должны быть ясными, четкими, соответствовать политике предприятия, а также его возможностям и устремлениям. Они должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии организации является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает организация.

При этом внутренний анализ должен включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

В целом стратегическое планирование представляет собой процесс формирования и регулирования деятельности предприятия с целью достижения успеха на рынке.

Основными целями курсовой работы являются:

- углубление и закрепление полученных знаний по теории и практике управления современным предприятием;

- прививание навыков студенту мыслить концептуально и самостоятельно, обосновывать эффективность тех или иных управленческих решений;

- умение логично, грамотно и научно обоснованно формулировать практические рекомендации по созданию и совершенствованию организационных структур управления;

- совершенствование навыков самостоятельной работы с литературными и статистическими источниками.

Предметом исследования будет выступать деятельность строительной компании ООО «Белтоппроект» по развитию стратегии.

Задачи курсовой работы:

- проанализировать структуру управления персоналом в компании ООО «Белтоппроект»;

- разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом;

- определить понятие внешней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё;

- выделить угрозы и возможности компании ООО «Белтоппроект»;

- выбрать новые и проанализировать существующие стратегии развития компании.

Работа состоит из нескольких разделов. В первом разделе освещено описание состояния системы структуры управления, а также приведены основные технико-экономические показатели. Во второй части развернуты ключевые цели компании, формирование общей структуры управления. В третьей части описываются эффективность концепции системы управления, в которой описываются мероприятия по реализации стратегии компании.

1. Обоснование выбора и описание состояния объекта управления

1.1 Вид деятельности организации

Строительная компания ООО «Белтоппроект» расположена в г. Минске. Полное название Общество с ограниченной ответственностью «Белтоппроект».

ООО «Белтоппроект» является признанным лидером в качественном ремонте, утеплению фасадов и кровель, реконструкции объектов промышленно-гражданского строительства; компания способна в краткие сроки разработать проектно-сметную документацию по объекту. За десять лет успешной работы компанией были выполнены более 9 000 заказов, из них более половины по рекомендациям других Заказчиков.

На сегодняшний день появились постоянные Заказчики. Ими являются как государственные предприятия, так и частные. К государственным предприятиям относятся: жилищно-ремонтно эксплуатационные объединения (ЖРЭО), жилищно-ремонтно эксплуатационные управления (ЖРЭУ), жилищно-эксплуатационные службы (ЖЭС), жилищно-коммунальные хозяйства (ЖКХ), капитальные жилищно-ремонтные эксплуатационные управления (КЖРЭУП) и т.д., основными объектами которых являются объекты жилищного строительства. Также гос.заказчиками могут являться администрации районов, управления образования (ВУЗы, ПТУ, школы, детские сады), учреждения здравоохранения (поликлиники, больницы, госпитали).

Заказчиком частной компании может быть компания, которой нужно оказать услугу по утеплению либо проектированию коммерческой недвижимости. Это может быть ресторан, кафе, частный магазин, административное здание и т.д. Большая часть заказчиков - это государственные учреждения, так как они охватывают большой объем зданий и сооружений и приносят наибольший доход для компании.

ООО «Белтоппроект» будет рада помочь Заказчикам сделать правильный выбор, так как основополагающими принципами компании являются высокое качество работы на всех стадиях выполнения заказа и гарантированное сервисное обслуживание конструкций. Компания работает с объектами по г. Минску, Минскому району, а также по всем областям Беларуси. В 2002 году создан филиал в г. Гомеле, это облегчает работу «Белтоппроект», так как основная масса заказчиков находится в Минске, в г.Гомеле и Гомельской области.

Выбор данной организации в качестве объекта управления позволит наиболее полно раскрыть тему курсовой работы и разработать концепцию системы управления на конкретном примере.

1.2 История создания и развития объекта

История компании ООО «Белтоппроект» началась в 16 ноября 1998 года с момента создания организации, которая выполняла отдельные виды строительных работ.

С начала своей деятельности компанией был сделан акцент на использовании современных технологий и качества предоставляемых услуг, которые позволяли добиться максимального соответствия принятым нормам, с целью удовлетворения самых жестких требований Заказчиков.

В 1998 году компания начинает выполнять кровельные работы. Особое внимание компания направила на качество поставляемых материалов. Все применяемые кровельные материалы отечественного и импортного производства имеют соответствующие сертификаты качества.

В 1999 году получен заказ на капитальный ремонт и утепление 20 жилых домов в г. Гомеле. Успешное выполнение этого проекта укрепило позиции компании на строительном рынке. К 2001 году компания уже выполнила 1500 заказов.

За это время в компании подобралась динамичная и сильная команда, набран штат специалистов - строителей на всех стадиях проектирования и строительства, а именно, архитекторы и инженеры, имеющие опыт проектирования и технического надзора за строительством. В компании появились мобильные бригады монтажников, каменщиков, плотников, электриков, сантехников, отделочников. Строительство уже велось строго под руководством опытных мастеров и прорабов в договорные сроки.

С 2002 года наличие собственной производственной базы и надежных партнёров создали условия для плодотворной работы, и компания начала занимать хорошее положение на рынке предоставления аналогичных услуг для населения и строительных организаций.

С 2003 года ООО «Белтоппроект» для утепления фасадов начала использовать систему утепления «Термошуба».

На ноябрь месяц 2008г. методом «Термошуба» утеплено более 4 млн. м.кв.

«Термошуба» - единственная в Беларуси система утепления, позволяющая выполнить соответствующие работы в зимних условиях (до минус 20єС), без потери качества.

К 2005 году количественный и качественный состав «Белтоппроект», а также его оснащенность машинами и механизмами позволяют выполнять работы по тепловой изоляции зданий в объеме 8 000 кв.м. в месяц.

С 2007 года начал работать отдел проектирования, который занимается разработкой проектно-сметной документации по тепловой модернизации зданий и сооружений, капитальному ремонту кровель. Многолетний опыт работы на рынке проектирования, позволяет специалистам отдела качественно и в короткие сроки подготовить и выполнить всю необходимую техническую документацию с последующей защитой в экспертизе.

Разработка проектов производиться в максимально короткие сроки, «Проект под ключ» до 30 дней.

1.3 Основные технико-экономические показатели в динамике

Основными технико-экономическими показателями компании ООО «Белтоппроект» являются:

- чистая прибыль компании;

- объем выполненных заказов;

- рентабельность предприятия.

Изучив вышеперечисленные показатели в динамике за три года (2005-2007гг.), можно сделать вывод о том, что предприятие значительно улучшило свои показатели. По сравнению с 2005г, чистая прибыль увеличилась на 12%, объем выполненных заказов - на 114 шт. Поскольку чистая прибыль является источником финансирования, этот факт имеет положительное значение. Рентабельность компании увеличилась на 16%. Более наглядно это можно представить на диаграмме.

Технико-экономические показатели Таблица 1

Показатели	2005г.	2006г.	Темп роста, %	2007г.	Темп роста, %
Чистая прибыль, млн.р.	89	102	12	126	19
Объем выполненных заказов, шт.	506	620	18	796	22
Рентабельность предприятия, %	16,5	19,8	16	24,9	20

Проведенный анализ позволяет сделать утверждения о том, что предприятие финансово устойчивое на основании вышеперечисленных показателей.

Однако в связи с постоянным ростом цен на строительные материалы, у предприятия нет возможности снизить себестоимость собственной продукции, что сказывается на рентабельности предприятия.



Рис.1 Основные показатели в динамике

1.4 Организационно-правовая форма

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается общество, учрежденное одним лицом, уставный капитал которого разделен на доли, размер которых определен учредительными документами общества, а участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредительным документом ООО «Белтоппроект» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Общество по форме собственности является юридическим лицом в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Права, обязанности, ответственность Общества определяются Уставом. Цель и предмет деятельности Общества определяются Уставом. Уставный фонд ООО должен быть не менее 1 600 евро. Он формируется 50% - на момент регистрации и 50% - в течение года со дня регистрации. Уставный фонд ООО «Белтоппроект» составил 8 154 300.

Уставный капитал ООО составляется из вкладов его участников (учредителей) и определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Доли участников в уставном фонде ООО «Белтоппроект» распределены следующим образом:

- участник 1 - 2 718 000 руб. - 1/3 (одна третья) уставного фонда;

- участник 2 - 2 718 000 руб. - 1/3 (одна третья) уставного фонда;

- участник 3 - 2 718 000 руб. - 1/3 (одна третья) уставного фонда.

Высшим органом ООО «Белтоппроект» является общее собрание его учредителей.

1.5 Ключевые цели и принятая стратегия развития предприятия

Основной целью деятельности любой компании является получение прибыли, обеспечивающей удовлетворение материальных и социальных потребностей участников общества и трудового коллектива за счет осуществление трудовой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей в строительстве.

Цели предприятия ООО «Белтоппроект» заключаются в следующем:

- увеличение объема государственных и негосударственных заказов и постоянных заказчиков для предоставления услуг,

- стабилизация прибыли,

- сотрудничество с перспективными партнерами, что способно повысить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленных перед собой целей и решения стоящих задач на предприятии разработана стратегия развития предприятия:

1. стратегия дополнения организационной культуры как способа улучшения деятельности компании. Для улучшения организационной культуры в ООО «Белтоппроект» проводятся следующие мероприятия:

- руководство рассматривает персонал не как ресурс организации, а как главную ее ценность, источник благополучия компании;

- для успешного процветания компании в будущем планируется обучать имеющихся работников, повышать их квалификацию;

- мотивация работников проходит не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей и т.п.

1.6 Состояние системы управления предприятия

Система управления персоналом предусматривает формирование целей, функций, организационной структуры управления, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений. Структура управления предприятием - это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Система управления компании ООО «Белтоппроект» - линейно-функциональная. Она состоит в том, что руководитель осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений у руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами.

На предприятии ООО «Белтоппроект» ведущими специалистами являются заместитель директора по проектированию, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, заместитель директора по персоналу, которые подчинены руководителю.

Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части - отделы управления:

- отдел проектирования, включает в себя всех сотрудников, которые заняты на стадии проектирования, а именно, архитекторы, конструкторы, инженеры-проектировщики, сметчики, имеющие опыт проектирования и технического надзора за строительством;

- производственно-технический отдел (ПТО), включает в себя прорабов, мастеров, мобильные бригады монтажников, каменщиков, плотников, электриков, сантехников, отделочников;

- бухгалтерия, включает в себя бухгалтерскую службу, который возглавляет главный бухгалтер;

- отдел кадров, состоит из специалистов, занимающихся подбором штата специалистов, имеющих опыт в проектировании и строительстве от 5-ти лет.

Полномочия ведущих специалистов дают право решать все вопросы развития компании, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Общий персонал предприятия насчитывает около 80 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 5 человек, среди них: генеральный директор компании, заместитель директора по проектированию, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, заместитель директора по персоналу. Все ведущие специалисты имеют высшее образование.

Основные требования, предъявляемые к организационной структуре ООО Белтоппроект» выполняются. Структура компании достаточно разветвленная, что четко разделяет функции и задачи между отделами.

1.7 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации. При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. Внутренняя среда ООО «Белтоппроект» характеризуется некоторыми срезами:

Кадровый срез. Для улучшения процесса работы по мере возможности руководство компании повышает квалификацию сотрудников, путем посещения различных курсов, выставок, семинаров. Также необходимо создать отдел маркетинга, который будет заниматься вопросами поставки, поиском новых Заказчиков, проведением рекламных компаний.

Организационный срез. Каждый сотрудник компании ООО «Белтоппроект» имеет должностную инструкцию, ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка, характеристикой своего рабочего места. Производственно-технический персонал ознакомлен с инструкцией по технике безопасности на объекте строительства. Руководство компании планирует ввести премии за качественные показатели.

Производственный срез. Компания «Белтоппроект» не переносит издержки одного проекта на другой. Встретив в работе существенное препятствие для осуществления строительства или проектирования, компания прилагает все доступные ей усилия для его преодоления даже в том случае, если это препятствие лежит вне зоны ответственности генподрядчика.

Каждую неделю заключается три договора на проектные работы и один договор на строительные работы. Все оборудование выполнено на современной элементной базе, имеет высокую надежность, низкое энергопотребление. На работы по тепловой изоляции зданий и сооружений, выполненных «Белтоппроект», дается гарантия 10 лет.

Маркетинговый срез. У «Белтоппроект» есть своей сайт, на котором подробно описаны услуги, осуществляемые данной компанией, размещены фотографии консультантов, их контактные телефоны и e-mail, для удобства осуществления заказов. Два раза в год проходит строительная выставка. На выставке можно увидеть стенд «Белтоппроект». На стенде можно подробно узнать у сотрудников об услугах, осуществляемые компанией, системах утепления, видах кровельных и проектных работ, сроках исполнения.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Проведём SWOT анализ для определения сильных и слабых сторон, определения возможностей и угроз для рассматриваемой нами компании. Факторы для SWOT анализа, полученные в результате анализа факторов внутренней и внешней сред, представим в виде таблиц.

Определим сильные и слабые стороны предприятия.

К сильным сторонам компании можно отнести:

- хорошо слаженный коллектив;

- отзывы и благодарственные письма от Заказчиков;

- полная компетентность в ключевых вопросах.

Теперь приведем слабые стороны компании;

- большие налоги и высокая арендная плата;

- отставание от назначенных сроков выпуска объекта по модернизации;

- частая нехватка оборотных средств для закупок строительных материалов.

Матрица SWOT. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 2).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Матрица SWOT Таблица 2

	Возможности 1. Способность обслужить дополнительные группы Заказчиков; 2. Улучшение качества услуг и строительных материалов для большего удовлетворения потребностей Заказчиков; 3. Повышение производительности.	Угрозы 1. Увеличение количества конкурентов на рынке; 2. Изменение решений Заказчика на этапе проектирования; 3. Растущая требовательность покупателей.
Сильные стороны 1. Хорошо слаженный коллектив; 2. Отзывы и благодарственные письма от Заказчиков; 3. Полная компетентность в ключевых вопросах.	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны 1. Большие налоги и высокая арендная плата; 2. Отставание от назначенных сроков выпуска объекта по модернизации; 4. Частая нехватка оборотных средств для закупок.	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»

Поле «СИВ». Компании ООО «Белтоппроект» необходимо, прежде всего, использовать свои возможности, отзывы и благодарственные письма от Заказчиков и расширять дополнительные группы Заказчиков, применяя полную компетентность в ключевых вопросах.

Хорошо слаженный коллектив позволяет улучшить качество услуг для большего удовлетворения потребностей Заказчиков.

После «СЛВ». Повышение производительности позволит увеличить оборотные средства, а также ускорит сроки выпуска объекта по модернизации, тем самым появятся дополнительные средства для выплаты налогов и арендной платы.

Поле «СЛУ». Для того чтобы ослабить действие неблагоприятных факторов и усилить слабые стороны предприятия, необходимо:

- на начальном этапе получать все исходные данные, чтобы избежать изменение решений Заказчика на этапе проектирования;

- в договорах указывать конкретные сроки исполнения заказа;

- усовершенствовать ценовую политику;

- увеличить оборотные средства, путем увеличения объемов работ.

Для определения возможностей и угроз составим соответствующие матрицы (таблица 3 и 4).

Матрица возможностей Таблица 3

	Влияние возможностей на предприятие
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая вероятность	Повышение производительности труда	Способность обслужить дополнительные группы Заказчиков	Улучшение качества услуг и строительных материалов для большего удовлетворения потребностей Заказчиков
	Средняя вероятность	Увеличение рентабельности, контроль над затратами	Рост числа потенциальных Заказчиков	Ослабление позиций фирм-конкурентов
	Низкая вероятность	Снижение налогов и арендной платы	Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

Компании ООО «Белтоппроект» необходимо использовать в первую очередь возможности, лежащие в полях «ВС» (высокая вероятность и сильное влияние», «ВУ» (высокая вероятность и умеренное влияние», «СС» (средняя вероятность и сильное влияние).

Матрица угроз Таблица 4

	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угрозы	Высокая вероятность	В этом году ожидается выход на рынок крупной строительной компании-конкурента	Отсутствие средств на проектирование и строительство у государственных Заказчиков	С этого года постоянные Заказчики определяют Исполнителей по результатам тендера	Усиление давления производителей стройматериалов
	Средняя вероятность	Резкое снижение количества Заказчиков	Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос	Нехватка оборотных средств	Растущая требовательность покупателей и поставщиков
	Низкая вероятность	Экономический кризис	Усиление конкуренции на рынке типового жилья	Уменьшение рентабельности строительства типового жилья	Смена руководства

Те угрозы, которые находятся в полях «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения.

2. Предложения по формированию системы управления объектом

2.1 Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления

В менеджменте под целью понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления.

Достижение цели начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, намерение руководства, приводится определение самых важных характеристик организации. Философия ООО «Белтоппроект» приведена в таблице 5.

Таблица 5

Важнейшие направления деятельности	Принципы работы
Проектирование Капитал Сотрудничество Персонал Внешняя обстановка	Путем усовершенствования оборудования, использования новейших и качественных материалов, разработки проектов в максимально короткие сроки по возможной мере отвечать потребностям Заказчика Постоянно увеличивать доход компании, эффективно использовать оборотные и денежные средства Увеличивать количество Заказчиков, относиться к ним с уважением, активно вести переговоры с Заказчиками, быть коммуникабельными, исполнительными Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда, стимулировать сотрудников доп.выплатами (премиями) Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и соц. плане безопасной внешней средой

Основная цель компании ООО «Белтоппроект» - стабилизация прибыли. Данную цель можно достигнуть при формировании и выполнении целей разных уровней.

Производство: обеспечение бесперебойной работы оборудования.

Белтоппроект планирует дополнительно поручить производственно-техническому отделу (ПТО), а именно, главному инженеру, чтобы он внимательно следил за тем, чтобы оборудование без простоя переходило с одного объекта на другой.

Маркетинг: выход в лидеры по количеству заказов в регионе.

ООО «Белтоппроект» планирует размещать рекламу в специализированном печатном издании «Строительная газета», которая выходит раз в неделю для привлечения дополнительных групп Заказчиков.

Персонал: обеспечение условий для развития творческого потенциала работников и повышение удовлетворенности в оплате и содержании труда.

Компания планирует назначить премии за качественные показатели.

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития

В основу выбора и обоснования стратегии развития компании положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

При анализе внешней среды учитывают среду прямого и косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся факторы, которые прямо воздействуют на работу предприятия:

- Поставщики: анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию строительными материалами, различными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и рентабельность.

- Заказчики: изучение потребностей Заказчиков позволяет организации лучше понять, на какой объем заказов может рассчитывать компания и насколько можно увеличить количество потенциальных Заказчиков.

- Законы, которые регулируют деятельность юридических лиц, цены на производимые услуги и другие.

- Конкуренты: изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится соревноваться за Заказчиков, занимает важное место в стратегическом управлении.

Основным конкурентом на рынке для данной компании является компания ООО «Термострой» и ООО «Белжилпроект», которая также занимается строительством и проектированием по всей Белоруссии.

К среде косвенного воздействия относятся показатели, которые косвенно воздействуют на работу предприятия:

- Состояние экономики и рынка, тенденции развития: Изучив экономические показатели за 2003-2008г. можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции развития Республики Беларусь оказывают благоприятное влияние на компанию в целом.

В связи со стабилизацией и значительным экономическим ростом происходит усовершенствование структуры компании и качество материалов. В целом увеличилось количество Заказчиков. В результате в ООО «Белтоппроект» за период с 2006 по 2008 годы увеличился спрос на услуги компании, наметились постоянные Заказчики, в следствие повысился уровень экономических показателей.

- Политика, система государственного регулирования: Руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами правительства Республики Беларусь. Правовая составляющая ООО «Белтоппроект» включает в себя Конституцию РБ, а также законы, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц. ООО «Белтоппроект» следит за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики, законодательства по защите прав потребителей, ценообразования.

- Научно-технический прогресс: Влияние данного показателя сказывается через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов компании. На предприятии планируется внедрение новых кровельных материалов.

- Международные события: ООО «Белтоппроект» не сотрудничает с зарубежными компаниями, но в настоящий момент планирует выйти на рынок России, с целью увеличения прибыли.

Для достижения поставленных перед собой целей и решения стоящих задач в компании планируется новая стратегия развития предприятия.

Маркетинговая стратегия: Для многих компаний маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Мероприятия, необходимые для реализации стратегии:

- выход на рынок России;

- создание в компании маркетингового отдела, который будет заниматься непосредственно проведением рекламных компаний, а также рассматривать положение конкурентов на рынке РБ и РФ;

- проведение более обширной рекламной компании за рубежом;

- участие в строительной выставке в Санкт-Петербурге.

2.3 Формирование общей структуры управления

В процессе работы компании её структура управления неоднократно менялась, но уже на протяжении длительного времени она остается неизменной и выглядит следующим образом (Приложение №1).

В управленческой схеме ООО «Белтоппроект» сложилась централизация принятия решений, т.е. большая часть решений принимается генеральным директором, которому приходится принимать практически все решения, связанные с управлением, что ведет к снижению эффективности и качества принятия решений. Сложившаяся ситуация не обеспечивает в полной мере достижение конечной цели организации.

Поэтому предлагается вырабатывать промежуточные решения и принимать их в производственно-техническом (ПТО) отделе и отделе проектирования. Это, в свою очередь, освободит директора компании и поможет ему сконцентрироваться на анализе эффективности принятых в других отделах решений.

Изменения производственной структуры должны быть связаны с заменой функциональной специализации целевой специализацией, когда за ведущими специалистами будут закрепляться задания, связанные с производством конечных продуктов под ключ.

Для улучшения деятельности предприятия также планируются следующие мероприятия:

Ввести в организации должность заместителя генерального директора по всем вопросам, для того, чтобы обеспечить эффективность управленческих решений непосредственно генерального директора.

Для скорейшего продвижения заказов по проектным работам планируется направить на курсы повышения квалификации главного инженера проекта и главного архитектора проекта.

В компании необходимо ввести должность специалиста по выпуску проектно-сметной документации (ПСД), чтобы ускорить передачу объекта Заказчику, тем самым раньше получить окончательный расчет.

2.4 Разработка состава подразделения и основных связей между ними

На стадии структуризации разработаем состав основных подразделений и связей между ними, а также дадим общую оценку эффективности организационной структуры.

При этом во внимание должно приниматься степень загрузки подразделения и их руководителей в течении исследуемого периода. Расчет трудоёмкости осуществляется по формуле:

где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kij - число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле

,

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением, если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, ставится вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же меньше весьма допустимого значения рассматривается вопрос о возможной передаче полномочий другому уровню или подразделению.

На основе данных, полученных в результате наблюдения, имеем:

Ti = 5 ч;

Kij = 2,5;

= 5.

Qp = 5*2,5*5 = 62,5 ч.

Действительный фонд времени одного сотрудника в месяц = 168 ч. Отсюда:

7 чел.

В компании в настоящее время представлено 5 руководителей, что означает включение в состав организационной структуры еще 2 руководителя.

В приложении №2 предоставлено штатное расписание «Белтоппроект».

3. Эффективность концепции системы управления

По достижению данных целей по усовершенствованию системы управления эффективность деятельности компании повысится за счет повышения эффективности системы управления данной организацией, что и является целью данной курсовой работы.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Для определения эффективности системы управления предприятием необходимо рассчитать ряд показателей.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп /Зу,

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

КЭ = 636 млн. / 517 млн. = 1,2.

2. Коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к = Ппр.ф /П,

где Ппр.ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Кт.к = 35/1200 = 0,02

3. Коэффициент дублирования функций:

Кд = Коз /Кн,

где Коз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

Кд = 6/11 = 0,5.

4. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад = 1 - Кн /Кобщ,

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

Кнад = 1-9/29 = 0,68.

5. Степень централизации функций:

Кц = Рфц / Рф,

где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Кц = 68/117 = 0,05.

6. Коэффициент эффективности использования информации

Кэи = Jэ.исп / Jвход,

где Jэ.исп - количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Jвход - информация на входе.

Кэи = 48/96 = 0,5.

Анализируя все перечисленные выше показатели можно сказать, что система управления предприятием является достаточно эффективной.

Заключение

В данной курсовой работе основное внимание было посвящено рассмотрению процесса управления и роли в нем информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения. Процесс управления неразрывно связан с информационным обменом. Информационное обеспечение управленческой деятельности - осуществление действий по предоставлению своевременной, достоверной и полной информации субъекту управления (руководителю) с заданной периодичностью.

В данной курсовой работе мы разработали концепцию системы управления общества с ограниченной ответственностью «Белтоппроект». Разработка концепции состояла из четырех стадий, которые находились в тесной взаимосвязи между собой. Проработав поочередно все эти стадии, мы выяснили, что на основе этой миссии были сформулированы ключевые цели предприятия.

Затем на основе факторов внешней и внутренней среды, были выявлены сильные и слабые стороны компании. Необходимо осуществить ряд мероприятий, которые необходимы для реализации стратегии.

Опираясь на выбранные стратегии, были внесены корректировки в организационную структуру управления компании, которая способствовала бы воплощению этих стратегии, а именно:

- набор дополнительного штата высококвалифицированных специалистов;

- повышения квалификации действующего персонала;

- повышение конкурентоспособности на строительном рынке;

- участие в международных выставках;

- выход на рынок в России.

Так же были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления, и подсчитан эффект от их применения.

Отметим, что на первый план должна выйти идея приспособления к принципиально новым условиям.

Проведя анализ выбранной концепции системы управления, мы пришли к выводу, что она является достаточно эффективной, однако требует постоянной корректировки связи с изменениями факторов внутренней и внешней среды.

Также необходимо подвести итоги проведенных нами исследований по организации управления «Белтоппроект». В современных условиях в организации управления строительной компании должны учитываться инновационные технологии. В данной работе мы попытались охватить широкий круг проблем, связанных с проектированием и строительством. Разнообразие функций и широкий круг участников строительства и проектирования предопределяют многообразие и разноплановость программных комплексов и систем, которые применимы в строительстве.

Анализ деятельности ООО «Белтоппроект», проведенный в данной работе позволил предоставить менеджменту компании информацию, для принятия управленческих решений. Платежеспособность и финансовая устойчивость ООО «Белтоппроект» находятся, в целом, на приемлемом уровне. Компания имеет удовлетворительный уровень доходности.

Однако следует заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.

2. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учеб. пособие. - Мн., 1997.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М., 1994.

4. Гибсон Д., Иванцевич Д., Доннели. Организации: нововведение, структуры, процессы. - М., Инфра-М, 2000.

5. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М., 1998.

6. Менеджмент: учеб. Пособие для студентов учреждений, обеспечивающих получение высш. образования по экон. Специальностям / А.К. Феденя - Минск: ТетраСистемс, 2008.

7. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 1995.

8. Управление организацией. Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 1998.

8. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - М., 1999.