Сущность структурного подхода к организации

11

Сущность структурного подхода к организации

Организация - это целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Она самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

ѕ организация как объект обладает упорядоченной внутренней структурой. В ней сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения;

ѕ организация как процесс связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация - это процесс создания структуры предприятия;

ѕ организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;

ѕ организация как группа людей с общими целями.

Чтоб считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

ѕ наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;

ѕ наличие общей, совместной деятельности этих людей;

ѕ наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;

ѕ и, наконец, наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации: организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Существует несколько подходов к анализу организации как объекта управления.

Одним из старейших является структурный подход - управление организациями на общем уровне её структур и подразделений. В рамках структурного подхода организационная иерархия является основным объектом и инструментом управления: путем структурных (позиционных, должностных) перестановок можно управлять деятельностью сотрудников и организации в целом.

Таким образом, структурный подход к организации - один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура организации - схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организации отличаются друг от друга:

ѕ сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции),

ѕ формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур),

ѕ соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Организационные структуры коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев.

На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход к организации предусматривает описание:

ѕ формальных и неформальных организаций;

ѕ вопросов разделения труда;

ѕ вопросов контроля;

ѕ вопросов департаметализации.

Формальная организация - это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций. Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций - дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника в конечный результат и меньше альтернатив.

Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна. Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.

Неформальная организация - вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закреплённого характера. Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс «расстановки» элементов организации в определенном отношении друг к другу.

Основой упорядочивания выступает разделение труда:

ѕ горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация);

ѕ вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Вертикальные связи - атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют «вертикаль власти». Вертикальное разделение труда в управлении организацией представлено на рис. 1.

Рисунок 1 - Вертикальное разделение труда

Иерархия предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации - от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим. Согласно рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальное разделение труда - наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации.

11

Исполнители

Рисунок 2 - Горизонтальное разделение труда

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние - над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

В течение целого ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящиеся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что, поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Таким образом, разделение труда явятся самой очевидной характеристикой организации. В организации существуют две формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.

Горизонтальное разделение труда связано с таким понятием как охват контролем. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких - описание оргструктуры управления. Для этого было выделено семь переменных:

1 - сходство функций,

2 - географическая близость подчиненных,

3 - сложность функций,

4 - контроль, требуемый подчиненными,

5 - координация деятельности подчиненных,

6 - планирование времени,

7 - помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название «департаментизация», а такой подход называется департаментализационным.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация.

Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства, или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация.

Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчинятся соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация

Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация

При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводится смешанные структуры.

Смешанная департаментализации

Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решит проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.

Таким образом, рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации.

Итак, структура организации, определяемая социально-психологическими, технологическими и внешними факторами является тем стержнем, на который нанизываются все её элементы.

Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Список использованной литературы

1. Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б.Акулов, М.Н.Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. -

2. Бурков В.Н. Механизмы функционирования организационных систем / В.Н.Бурков, В.В.Кондратьев. - М:. , 2001. -

3. Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И.Волков, В.К.Скляренко. - М.: ИНФРА-М, 2003. -

4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И.Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

5. Кожекин Г.Я. Организация производства: Учеб. Пособие / Г.Я.Кожекин, М.М.Синица. - Минск: ИП Экоперспектива, 2002. -

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. / Б.З.Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

7. Основы организации производства: Учебник / Под ред. Н.А.Чечина. Самара: СГЭА, 2001. -

8. Рогожин С.В. Теория организации: Учебное пособие / С.В.Рогожин, Т.В.Рогожина. - 2-е изд. стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 320 с.

9. Сетров М.И. Основы функциональной теории организации / М.И.Сетров. - М.: , 2002.