Стратегический менеджмент

33

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть

1.1 Создание, поддержание конкурентоспособного преимущества фирмы

1.1.1 Виды конкуренции

1.1.2 Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру

1.1.3 Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов

1.2 Базовые конкурентные стратегии, как инструмент стратегии фирм

II. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды

2.2.1 Изучение факторов внутренней среды

2.2.2 Изучение факторов внешней среды

2.2.3 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

2.3 Постановка целей и миссия организации

2.4 Разработка стратегии

2.5 Оценка выбранной стратегии.

Заключение

Список литературы

Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

I. Теоретическая часть

1.1 Создание, поддержание конкурентоспособного преимущества фирмы

1.1.1 Виды конкуренции

Конкуренция (от лат. Concurrencia - сталкиваться) - соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения, целей. Практически общепринято и среди экономистов и в обществе в целом, что если производители постоянно находятся под угрозой гибели из - за более высоких издержек, или слишком низкой выручки - то общество в целом выигрывает. Поскольку лишь те наказания устрашают, которые время от времени применяются, то конкуренция лишь тогда действенна, когда от разоряет и губит отстающих.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рис. 1.

В зависимости от соотношения между количеством производителей и количеством потребителей различают следующие виды конкурентных структур;

1. Большое количество самостоятельных производителей некоторого однородного товара и масса обособленных потребителей данного товара. Структура связей такова, что каждый потребитель, в принципе, может купить товар у любого производителя, сообразуясь с собственной оценкой полезности товара, его ценой и собственными возможностями приобретения данного товара. Каждый производитель может продать товар любому потребителю, сообразуясь только с собственной выгодой. Ни один т потребителей не приобретает какую-либо существенную долю общего спроса. Данная структура рынка называется полиполией и порождает, так называемую, совершенную конкуренцию.

Рис. 1. Схема обеспечения конкурентоспособности

2. Огромное число обособленных потребителей и малое количество производителей, каждый из которых может удовлетворить значительную долю общего спроса. Такая структура называется олигополией, и порождает, так называемую, несовершенную конкуренцию. Предельным отучаем данной структуры, когда массе потребителей противостоит единственный производитель, способный удовлетворить общий спрос всех потребителей, является монополия. В случае, когда рынок представлен относительно большим числом производителей предлагающих гетерогенную (разнородную) продукцию, то говорят о монополистической конкуренции.

3. Единственный потребитель товара и множество самостоятельных производителей- При этом единый потребитель приобретает весь объем предложения товара, который поставляется всем множеством производителей. Данная структура порождает особый тип несовершенной конкуренции, называемый монопсонией (монополия спроса).

4. Структура взаимосвязей, где единому потребителю противопоставляется единственный производитель (двусторонняя монополия), вообще не является конкурентной, но также не является и рыночной.

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Добросовестная конкуренция

Основными методами являются:

• повышение качества продукции;

• снижение цен («война цен»);

• реклама;

• развитие до- и послепродажного обслуживания;

• создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, как уже было сказано, является манипулирование ценами, т.н. «война цен», используемая, в основном, для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие; менее законные методы ведения конкурентной борьбы:

Недобросовестная конкуренция

Основными методами являются:

• экономический (промышленный шпионаж);

• подделка продукции конкурентов;

• подкуп и шантаж;

• обман потребителей;

• махинации с деловой отчетностью;

• валютные махинации;

• сокрытие дефектов и т.д.

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

Часто термины «промышленный» и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т.к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического.

1.1.2 Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша фирма», покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 2.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно … очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Рис. 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающих подобные товары;

• угрозе со стороны товаров заменителей (субтитров);

• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

• воздействию продавцов (поставщиков);

• воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие барьеры:

• Экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

• Дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

Для этого необходимо:

• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;

• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;

• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

• Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.

• Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;

• Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.

2. Товары - заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только к себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

5. Сила воздействия покупателя.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

1.1.3 Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов.

Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов.

1.2 Базовые конкурентные стратегии, как инструмент стратегии фирм

Существуют следующие виды конкурентной стратегий (рис. 3):

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкретных сил.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

	Стратегия	Концентрация внимания
	Лидерство в издержках	Снижение издержек. Создание дешевого продукта по сравнению с конкурентами.
	Дифференциация	Изучение потребностей потребителей и свойств продуктов конкурентов. Разработка продукта отличного от конкурентов.
	Фокусирование	Изучение потребностей конкретных потребителей. Создание специализированного продукта для конкретных покупателей и монополизация данного рынка.

Рис. 3. Виды конкурентной стратегии

Таблица 1

Стратегия и ее стратегические цели

Стратегия	Стратегические цели
Лидерство в издержках или Лучшие общие затраты (Best total cost)	Обеспечить качество цену и простоту приобретения (продажи) выше, чем у конкурентов. Товары и услуги своевременно, по низким ценам в соответствии с ожиданиями. q Наличие самых низких затрат на ресурсы q Конкурентное качество q Быстрая доставка q Востребованный ассортимент
Дифференциация или Лидерство продукта (Product leader)	Постоянно создавать продукты с лучшими показателями. Товары и услуги, расширяющие существующие границы. q Наилучшие характеристики продукта (скорость, размер, дизайн и т.д) q Первенство на рынке (по времени появления) q Выделение новых целевых групп клиентов
Фокусирование или Полные клиентские решения(Customer solutions)	Налаживать связи с клиентами и обеспечивать их всеми требующимися продуктами и услугами. Обеспечить клиентов полными решениями. q Качество предлагаемых решений q Количество предложений на одного клиента q Удержание клиента q Прибыльность клиента

Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечит осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

– какой бизнес прекратить;

– какой бизнес продолжить;

– в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

– что организация делает и чего не делает;

– что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

II. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является компания цифровых и аналоговых фотоуслуг ЗАО «Рэй ЛТД» (Фотоцентр.ру). Юр. адрес компании: г. Москва, ул. Вавилова, 48. Первый Фотоцентр был открыт 12 апреля 2001 г в г. Москве. ЗАО «Рэй ЛТД» (Фотоцентр.ру) -- российская инновационная компания. Компания создает технологии цифровых фотоуслуг и использует их в своей сети из 3-х центров цифровой печати и 4-х ФотоКафе в Москве.

Гордость компании -- система быстрой и удобной печати цифровых фотографий с цифровых камер. Эта система включает в себя станции печати для удобного выбора фотографий, Табло прилета заказов и внутреннюю систему оптимизации процессов, позволяющую печатать множество заказов одновременно и выполнять их в присутствии клиентов. Компания печатает десятки тысяч фотографий ежедневно и более 90% цифровых заказов выполняется менее чем за 15 минут.

Система персонального хостинга фотографий, а также система заказа фотографий и фотокалендарей через Интернет предоставляют пользователю возможность с удобством сделать заказ из дома или офиса.

Помимо цифровых фотографий, компания работает и с традиционными фотопленками. Работая на стыке аналогового и цифрового фото, компания облегчает переход к новым цифровым технологиям.

ЗАО «Рэй ДТД» постоянно совершенствует систему, стараясь экономить даже секунды времени клиентов. Компанией было открыто первое в мире ФотоКафе -- место, в котором можно поделиться с друзьями приятными воспоминаниями с помощью фотографий. Все предлагаемые услуги основаны на разработках, сделанных самой компанией.

ЗАО «Рэй ЛТД» не копирует западные технологии, а создает новую концепцию розничного фотобизнеса.

Проанализируем финансово-экономическое состояние ЗАО «Рэй ЛТД» за 2007-2009 годы.

В таблице 2 представлен анализ баланса ЗАО «Рэй ЛТД». В 2007 году произошло увеличение активов организации на 31,8%. Это произошло за счет роста дебиторской задолженности в несколько раз, роста краткосрочных финансовых вложений. В 2009 году общая стоимость имущество организации сократилась по сравнению с 2009 годам на 12,7%.

Однако при этом сокращении можно отметить и положительные стороны, такие как: рост стоимости основных средств, запасов, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств, при одновременном снижении суммы дебиторской задолженности почти в 2 раза.

Таблица 2

Анализ баланса ЗАО «Рэй ЛТД»

Наименование показателя	2007 год	В % к итогу	2008 год	В % к итогу	2009 год	В % к итогу	2008 к 2007	2008 к 2009
Внеоборотные активы	1940	2,4%	1086	1,0%	1386	1,5%	56,0%	127,6%
Основные средства	1940	2,4%	1086	1,0%	1386	1,5%	56,0%	127,6%
Оборотные активы	80184	97,6%	107180	99,0%	93108	98,5%	133,7%	86,9%
Запасы	49777	60,6%	28843	26,6%	35203	37,3%	57,9%	122,1%
Дебиторская задолженность	23237	28,3%	75524	69,8%	48599	51,4%	325,0%	64,3%
Краткосрочные финансовые вложения	1063	1,3%	1700	1,6%	8064	8,5%	159,9%	474,4%
Денежные средства	6107	7,4%	1113	1,0%	1242	1,3%	18,2%	111,6%
Баланс	82124	100,0%	108266	100,0%	94494	100,0%	131,8%	87,3%
Капитал и резервы	-3486	-4,2%	3156	2,9%	3463	3,7%	-	109,7%
Уставный капитал	108	0,1%	108	0,1%	108	0,1%	100,0%	100,0%
Нераспределенная прибыль	-3594	-4,4%	3048	2,8%	3355	3,6%	-	110,1%
Краткосрочные обязательства	85610	104,2%	105110	97,1%	91031	96,3%	122,8%	86,6%
Займы и кредиты	750	0,9%	787	0,7%	622	0,7%	104,9%	79,0%
Кредиторская задолженность	84860	103,3%	104323	96,4%	90409	95,7%	122,9%	86,7%
Баланс	82124	100,0%	108266	100,0%	94494	100,0%	131,8%	87,3%

Как видно, структура активов и пассивов за рассматриваемый период практически не изменилась. Наибольшую долю занимают оборотные средства - 98-99%, среди которых в свою очередь выделяются запасы. Это связано с отраслевой особенностью рассматриваемой организации, а именно - оптовой торговлей. Структура пассивов появилась за счет появления в 2008 году прибыли. Наибольшую долю среди пассивов занимает в 2007-2009 годах кредиторская задолженность, что является негативным моментов.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды

2.2.1Изучение факторов внутренней среды

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды ЗАО «Рэй ЛТД» необходимо исследовать пять функциональных зон:

1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

3. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

Финансы

За первые четыре года своего существования компания пережила и взлеты и падения. Компания «ворвалась» на рынок фотоуслуг и сразу заняла одно из лидирующих мест. В 2001 году был открыт первый салон, а в 20 году открылись сразу еще 4 салона. Таким образом, прибыль предприятия выросла с 5 до 15 млн. руб. - это был самый крупный капитал среди фотокомпаний. Это значительно увеличило финансовую устойчивость и надежность компании.

В 2004 году открылся еще один салон, а в одном го салонов расположилось еще и ФотоКафе - место, где клиенты могут посмотреть, напечатать свои фотографии, и выпить чашечку кофе. ФотоКафе оказалось очень популярным среди клиентов и приносило хорошую прибыль. В связи с этим, уже через пол года, открылось еще одно ФотоКафе, а прибыль предприятия выросла до 25 млн. руб.

Однако, в середине 2005, компания пережила кризис. За три месяца были закрыты два салона из-за своей нерентабельности, а впоследствии, компания была вынуждена закрыть еще один салон с ФотоКафе из-за проблем с арендой помещения.

Однако, деятельностью компании, в связи с внедрением инновационных технологий на рынке фотоуслуг, заинтересовалась компания Konika Minolta. Президент Коники дважды приезжал в ФотоКафе, и, в последствии, был написан и согласован договор о сотрудничестве.

В середине 2008 года, компания Фотоцентр.ру, открыла свой первый салон и ФотоКафе в Японии. Фотоцентр.ру располагается в центре г, Токио и представляет собой трехэтажный салон. А к концу 2008 года, в период мирового финансового кризиса, компания открывает еще 2 ФотоКафе в г.Москве.

Услуги

На сегодняшний день список оказываемых услуг Фотоцентр.ру содержит: цифровую печать фотографий (быструю - за 15 минут и отложенную - до 2-х суток); календари с личными фотографиями, сканирование аналоговых пленок, слайдов, фото с бумажных носителей; восстановление и обработку старых фотографий и многое другое.

Самая популярная услуга, оказываемая Фотоцентром - печать Цифровых фото. Эта услуга оказывается более, чем в 50% заказов.

Кадры

В 2001 г. компания ЗАО «Рэй ЛТД» начала свое существование и возглавил ее Юрий Михайлович Товмасян.

В 2002 г. на пост генерального директора компании был назначен Константин Запорин, который до этого работал в Российском представительстве Konika Minolta начальником управления по работе с клиентами.

Юрий Михайлович остался президентом компании. Он представляет интересы компании на российском и международном рынках фотоуслуг.

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Шесть человек, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

В подготовке новых кадров, участвуют консультанты, прошедшие аттестацию и испытательный срок, а также менеджеры салонов. Также, для новых сотрудников есть «База знаний» в электронном виде. Обучение проводится на рабочем месте, и совмещает теорию и практику. После обучения, стажер проходит аттестацию и в случае сдачи, стажер становится консультантом, и может обучать новых сотрудников. В случае успешной работы, сотруднику гарантированно поощрение и повышение. Так стажер становится консультантов, а впоследствии может стать старшим консультантом, далее помощником менеджера и менеджером.

Маркетинг

Компания ЗАО «РэЙ» ЛТД развивалась до 2005 года, пока все проявления внутреннего кризиса не оказались налицо. Спасти могли только огромные вложения: в создание службы систем менеджмента и маркетинга, PR, рекламу. Решиться на это при остром недостатке средств - трудный шаг.

Сегодня одной из особенностей ЗАО «РэЙ ЛТД» является работа с клиентами бизнес класса. Фотоцентр.ру регулярно старается информировать население о деятельности компании.

Специалисты компании проводили маркетинговые исследования на предмет узнаваемости компании на рынке. Исследования показали, что Фотоцентр.ру - один из самых узнаваемый компаний фотоуслуг в городе.

Образ и имидж

С момента своего образования Фотоцентр.ру не выходил из числа пяти ведущих компаний фотоуслуг.

Фотоцентр.ру активно представляется как компания, быстро внедряющая новые виды услуг в свой старый и без того широкий перечень.

Хорошую репутацию компания Фотоцентр.ру заработал качеством и универсальностью услуг. По оцифровке аналоговых носителей и цифровой печати держит соответственно 50 % и 75% рынка.

У компании более-менее стабильное место по поступлениям. И еще один немаловажный факт. За 7,5 лет, услугами Фотоцентр.ру остались недовольны не более 100 человек, а более 50000 клиентов, обращаются в салоны не менее 3-х раз в месяц

2.2.2 Изучение факторов внешней среды

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Клиенты

Клиентами Фотоцентр.ру являются более 60000 человек, очем свидетельствует регистрация дисконтных карт компании.

В компании ЗАО «Рэй ЛТД» есть VIP - клиенты. Это люди, которые доверяют компании и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет. Им компания выдает дисконтные карты на 25%-ю скидку на любые услуги.

Конкуренты

Конкуренция в Москве очень высокая. Буквально каждый месяц, кампаний, оказывающие цифровые фотоуслуги: становится все больше и больше. В связи с этим, в 2008 году, когда фотокомпании стали «расти как грибы после дождя», компания ЗАО «Рэй.ЛТД» пережила кризис. Одним из главных конкурентов, стала компания Netpint - печать через интернет. Однако, ФотоКафе так и осталось единственным в мире. И большинству клиентов больше нравилось приходить в ФотоКафе и рассматривать фотографии с отпуска за чашечкой кофе, с друзьями, и тут же получать уже готовые снимки.

Большинство фотокомпаний специализируются на отложенной печати цифровых фото - готовность заказа, в лучшем случае, на следующие сутки. Фотоцентр.ру же все заказы печатает в присутствии клиента, а среднее время печати заказа - 15 минут (с июля 2008 года, в Фотоцентре также действует отложенная печать для больших заказов) На рынке же обработки аналоговых носителей активно работают лишь 2-3 компаний.

Что касается стоимости услуг ЗАО «Рэй ЛТД», то они не самые низкие, но вполне конкурентоспособные благодаря качеству обслуживания, отвечающему запросам.

Услугами компании на данный момент пользуются более 60000 москвичей и гостей столицы. Объем довольно большой и не каждая компания может похвастаться столь широким количеством клиентов.

Партнеры

Konika Minolta - единственный партнер Фотоцентр.ру. Руководство ЗАО «Рэй ЛТД» одобрило политику расширения компании через внедрение своих технологий на мировом рынке. Компания ЗАО «Рэй ЛТД» готова в этом смысле сотрудничать с другими компаниями фотоуслуг ближнего и дальнего зарубежья. Имея партнеров, легче, чем в одиночку, осваивать новые территории. Таким образом, облегчаются процессы лицензирования отдельных видов деятельности, можно будет обмениваться технологиями.

2.2.3 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Матрица-SWOT

Проведя анализ внутренней среды компании ЗАО «Рэй ЛТД», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды». После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы»

«слабость - возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть

учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 2

	Возможности внешней среды j Угрозы внешней среды {	Угрозы внешней среды
	1. Работа с юр. Лицами; 2. Приобретение мелких местных компаний фотоуслуг; 3. Отсутствие конфликтов с местными властями; 4. Сотрудничество с японской компанией.	1. Конкуренция со стороныместных компаний; 2. Допуск иностранныхкомпаний фотоуслуг на российский рынок; 3. Экономический кризис;4. Снижевие платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. 14-часовой график работы салонов; 3. Разработка новых программ; 4.3нания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми программами позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Работники -переквалифицированные специалисты других областей; 3. Работники - молодежь, которая накапливает в компании опыт и уходит на другие предприятия; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний. 1-2 Расширение территории посредством внедрения своих услуг в других городах.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области фотоуслуг.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

2.3 Постановка целей и миссия организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие технологии и потребности в фотоуслугах на мировом рынке. В дальнейшем ЗАО «Рэй ЛТД» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при создании дополнительных рабочих мест, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок фотоуслут для юридических лип и на мировой рынок фотоуслуг.

Но так как компания уже долгое время занимается обслуживанием физических лиц, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.д.

Таким образом, миссию компании ЗАО «Рэй ЛТД» можно сформулировать следующим образом: "Мы помогаем миру создавать воспоминания ".

Любая организация в своей деятельности ставит определенные цели, достижение которых может говорить об эффективности хозяйствования. ЗАО «Рэй ЛТД» необходимо иметь целевую систему управления, ставящую конкретные цели, решить которые для предприятия жизненно важно.

Цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлеть на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.

Именно это позволит организации обеспечить полную занятость работающего персонала и достойный уровень заработной платы, увеличить налоговые выплаты и в большей степени нести социальную нагрузку. Все эти цели должны быть достигнуты за счет применения на практике следующих конкурентных преимуществ: высочайшего качества услуг, более низкой цены, широчайшей ассортимента оказываемых услуг, использования прогрессивных технологий печатания фотографий.

2.4 Разработка стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Дня того, чтобы выбрать для компании ЗАО «Рэй ЛТД» наиболее подходящую стратегию, необходимо вспомнить какие стратегии используются современными предприятиями на сегодняшний день.

Существуют следующие виды стратегий:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкретных сил.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации - это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Рэй ЛТД», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшим вариантом будет стратегия дифференциации, разработка конкурентного преимущества перед конкурентами.

Стратегия компании сводится к привлечению наибольшего количества клиентов разных слоев и возрастных категорий, повышение рентабельности продаж, и увеличение прибыли.

Таким образом, для достижения данной стратегии маркетинговым отделом компании предлагается разработать ряд вариантов предоставления фотоуслуг для всех слоев населения, какие не предлагают их конкуренты, таких как:

1.реставрация старых фотографий;

2.рекламная фотопечать на ситилайтах и в транспорте;

3.выезд на заказ штатного фотографа;

4.фотосъемка портфолио

Дифференциация, защищает организацию от конкурентных сил. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2.5 Оценка выбранной стратегии

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Выбранная нами стратегия подчинена достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Далее проведем оценку по следующим признакам:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Разработанная нами стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения и факторами динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, что приведет к реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

Выбранная стратегия увязана с возможностям персонала, существующая структура предприятия позволяет успешно реализовать стратегию;

3. приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выбранная стратегия показывает реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии

Провал стратегии к особым затратам не приведет, т.к. все предложенные методы делаются на заказ, а не заранее. Это оправдывает возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Мотивация присутствует - чем больше объем выполненных работ, тем выше прибыль компании, и возможность начисления премий работникам.

Заключение

Сущность стратегического планирования состоит в обосновании целей особое их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Сам же процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии.

Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды ЗАО «Рэй ЛТД» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании. Следует отметить, что сильные стороны деятельности ЗАО «Рэй ЛТД» делают ее конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места компаний, оказывающих фотоуслуги населению. Так как рынок фотоуслуг является растущим, компания имеет возможность, разрабатывая и запуская новые программы, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Для ЗАО «Рэй ЛТД» существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития. Изучив все сильные и слабые стороны компании, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы компания могла успешно развиваться.

Для того чтобы компания ЗАО «Рэй ЛТД» добилась наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров с туристическими компаниями, фотоагенствами и т.д.

Список литературы

1. Азоев ГЛ. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2008.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 2005.

3. Ансофф И Стратегическое управление - М.: Экономика, 2009.

4. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точказрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. -№4.

5. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения МайклаПортера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№5.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2009.

7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2009.

8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие. - М: Аспект - Пресс, 2009.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М.: Экономист, 2008.

10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Питер - 2009.

11. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№1.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва ИНФРА-М, Сибирское соглащение, 2009.

13. Попов С.А. Стратегическое управление: - модульная программа для менеджмента Управление развитием организации». Модуль 4,-М.:ИНФРА-М, 2008.

14. Портер М. Международная конкуренция. М: 2008.

15. Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.