Управление персоналом банка

3

Введение

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями.

Кредитные организации ориентированы на персоналоемкие виды деятельности. Их эффективность в значительной степени определяется количеством и качеством услуг, оказываемых клиентам, поэтому профессионализм сотрудников имеет первостепенное значение.

Кроме того, современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности.

Таким образом, данная тема является достаточно актуальной.

1. Менеджмент персонала банка

Высокая конкуренция на рынке банковских услуг диктует необходимость постоянного повышения профессионального уровня сотрудников банка. Максимальный эффект достигается с помощью целенаправленной кадровой политики с использованием эффективной системы подбора и расстановки кадров и при постоянной работе с персоналом банка.

Цели развития персонала:

- повышение квалификации;

- повышение эффективности труда;

- снижение текучести кадров;

- подготовка необходимых руководящих кадров;

- воспитание молодых способных сотрудников;

- достижение большей независимости рынка труда;

- адаптация к новым технологиям;

- рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Этапы развития персонала:

- повышение квалификации;

- планирование карьеры;

- структурирование труда (включает как расширение направлений деятельности, так и углубление профессиональных знаний в целом).

Меры по развитию персонала:

- сохранение работоспособности;

- адаптация персонала к изменяющимся условиям;

- подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;

- организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Кадровый менеджмент в банке - это разработка и проведение кадровой политики, которая включает:

- планирование потребности в квалифицированных сотрудниках, составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

- подбор, расстановки персонала и формирование коллектива сотрудников, что предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, конкурентоспособности его на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

- найм и увольнение - определяются конкретными правилами, по которым банк набирает и увольняет персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу при найме: профессиональная подготовка (включая уровень образования), возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. При этом условия найма соответственно дифференцированы для молодых кадров, уровень которых определяется в основном по степени полученного образования, и кадров старших возрастов, где в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере. В условиях увольнения в основном учитываются такие факторы, как нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн и др.

- разработка программ профессиональной подготовки, обучение и повышение квалификации - предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях (университетах, институтах, колледжах). Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

- оценка персонала и его деятельности - предусматривает анализ качества и контроль работы банковского персонала в течение определенного периода (1-2 года) на всех уровнях с целью повышения эффективности деятельности персонала. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в перемещениях части работников, увольнении, направлении на учебу, и поощрении или санкциях.

- аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки.

- мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Исходя из требований, предъявляемых к организации работы банка, особое внимание уделяется повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена, улучшению их психологической подготовки в аспекте улучшения качества обслуживания клиентов и повышения эффективности повседневной деятельности банка. Для этого систематически должны проводиться специальные занятия, семинары и тренинги.

Говоря о технической специфике подбора и оформления банковского персонала, эксперты выделяют ряд характерных моментов.

Источниками отбора претендентов могут являться следующие:

кадровый резерв на должности номенклатуры филиала Банка;

кредитно-финансовые, другие учреждения и организации;

службы занятости;

высшие и средние профессиональные учебные заведения;

самопроявившиеся кандидаты.

Прием на работу осуществляется по результатам профессионального отбора персонала - системы оценочных процедур и мероприятий, позволяющих выявлять кандидатов, которые по своим деловым качествам наиболее пригодны к профессиональной деятельности.

Отбор кандидатов - это система мероприятий по оценке качеств и способностей, которыми обладает кандидат, на предмет их соответствия рассматриваемому виду трудовой деятельности.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей, которые отсекают тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям.

Критерии отбора - это формализованные требования к наличию необходимых качеств, профессиональных навыков претендента и уровню их выраженности. В банке используются следующие критерии: профессиональный, образовательный, социально-демографический, управленческий, психологический, медицинский, специальный.

1. Критерии профессионального отбора предназначены для оценки деловых качеств претендента и устанавливаются в зависимости от должности, на которую рассматривается кандидат, и его функциональных обязанностей по направлениям деятельности.

2. Профессиональный: необходимый уровень квалификации и компетентности, практический опыт работы по специальности, в том числе в финансово-банковской сфере.

3. Психологический: уровень развития деловых качеств претендента, их соответствия профессионально-важным требованиям деятельности и социально-психологическим особенностям комплектуемого подразделения.

4. Образовательный: высшее финансовое, экономическое или иное профессиональное образование, соответствующее профилю предстоящей деятельности кандидата.

5. Социально-демографический: наличие гражданства, место проживания, возраст, владение государственным языком, отсутствие запрета заниматься определенными видами деятельности.

6. Управленческий: опыт руководства организацией, отделом или иным структурным подразделением организации, преимущественно по профилю профессиональной деятельности.

7. Медицинский: состояние здоровья (применяется в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

8. Специальный: навыки работы с персональным компьютером, владение иностранным языком, другие навыки и знания, влияющие на успешность профессиональной деятельности

Обязательным критерием при отборе персонала является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности. По результатам из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям.

Кадровый менеджмент предполагает, что в банке должны работать такие сотрудники, которые наряду со специальными знаниями и опытом обладают еще и достаточно высокими человеческими качествами, способны успешно работать как в коллективе банка, так и с его клиентами, могут правильно понимать потребности и ожидания клиентов и использовать все возможности для их удовлетворения. Поэтому в банке каждый кандидат должен проходить специальное психологическое тестирование и несколько собеседований с различными должностными лицами банка.

Другой основной принцип кадрового менеджмента в банке - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры - немало молодых энергичных людей, пришедших в банк со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.

Политика банка в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в банк приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

2. Особенности кадрового менеджмента в банке

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала. Для того чтобы достоверно описать специфику методов управления коммерческими банками, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату. Можно выделить следующие основные особенности:

1. Высокая текучесть кадров.

2. Узкая специализация.

3. Жесткий контроль со стороны регулирующих органов.

4. Технологичность рабочего процесса.

5. Высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности.

6. Высокая концентрация системы управления в банке.

7. Отраслевые структурные особенности.

8. «Командность».

9. Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 15 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Кроме того, здесь характерна узкая специализация. Работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой. Данное обстоятельство изменяет типичную схему мотивации персонала и несколько видоизменяет структуру управления.

Для полноценного системного развития банковских работников и их профессионального роста, что только положительно скажется на результатах деятельности всего банка, целесообразно использовать метод ротации кадров, давая возможность коллегам узнавать иные участки работы и расширять рамки своей специализации.

Жесткий контроль со стороны регулирующих органов. Ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Причем если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже, это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Такой тотальный контроль со стороны Банка России, возможно, и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Важно, чтобы данные регламенты создавались по принципу максимальной простоты и удобства пользователей, а плановые проверки отделами внутреннего контроля своевременно улучшали и дополняли текущие процедуры учета и отчетности.

Технологичность рабочего процесса. Уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок разработчиков банковского ПО не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться программное обеспечение разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Как следствие, длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО, технологическая негибкость (разработка какого-либо банковского продукта нередко требует качественной перестройки банковских систем).

Высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности. Сочетание интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, риск-менеджмента, автоматизации, бухгалтерского учета, казначейства и биржевых операций, сложных продуктов и услуг банка - документарные, факторинговые и форфейтинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы) с четкой производственной (работа операционных специалистов, отдела корреспондентских отношений и SWIFT, служб сервиса и обслуживания) требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации рабочего процесса, оценке труда обучения, мотивации, а во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (очевидно, что корпоративная культура клиентского отдела отличается от культуры отдела корреспондентских отношений и SWIFT). Понимание такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в работе банковского кадрового руководителя. В рамках общей кадровой политики имеет смысл также проводить мероприятия, направленные на сближение данных микрокорпоративных культур, помощь в становлении прочных горизонтальных связей и дружественной поддержки коллег, что даст возможность проявления синергетического эффекта взаимодействия персонала.

Высокая концентрация системы управления в банке. Как следствие -- невысокая автономность руководителей служб и подразделений. Такая управленческая особенность определяет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей кадровой политики. Очевидно, если основные кадровые решения принимаются на высшем уровне (идет ли речь о смете расходов, системе мотивации или о принципах найма новых работников) -- все эти решения должны быть точно выверены и предложены кадровой службой. Мы смеем надеяться, что в будущем такое понятие как «делегирование полномочий» займет более высокое место и в банковском менеджменте. И несмотря на то что в банках обычно большинство решений принимается коллегиально, отдельные вопросы уже давно должны решаться на уровне руководителя конкретной службы.

Отраслевые структурные особенности. Структура банка, как правило, подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла и др.). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т.п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва. Эффективной может быть организация соревнований между филиалами, общественных и культурных мероприятий при поддержке головного банка. Все, что касается внутрифирменного PR, служит для объединения всех филиалов в единую структуру и способствует поддержке общих ценностей данного банка.

«Командность». В банках принята система распределенной ответственности, особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд -- не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Такое понятие как «team building» еще только начинает входить в обиход наших банкиров, как правило, они строят команду без привлечения специалистов, основываясь на личном опыте и подбирая людей, подходящих им по опыту, рекомендациям и психологическим характеристикам. Хотя в последнее время даже банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских начальников. Исторически сложилось так, что в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов, таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Очевидно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности -- собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и т. п.), управления организацией и управления персоналом.

Таким образом, банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса.

Заключение

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка / А.Р.Алавердов. - М.: Изд. группа «БДЦ-пресс», 2003.

2. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2004.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006.

5. Гаврилица О. Работа с сопротивлением при внедрении изменений в банке // Материалы 18 Всемирного Конгресса Международной ассоциации по организационному развитию (IODA). - 2003.

6. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов / Е.Ф.Жуков. - М.: Банки и биржи, 2004.

7. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления / С.А.Камионский; Общая ред. и предисловие Д.М. Гвишиани.. - М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 2000.

8. Концептуальные вопросы развития банковской системы Российской Федерации // Деньги и кредит. - 2001. - №1.

9. Основы банковского менеджмента: Учебное пособие / Под ред. О.И.Лаврушина - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. - М.: ИКЦ «Март», 2004.

11. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

12. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М - НОРМА, 2000.