Основные проблемы антикризисного управления
Основные проблемы антикризисного управления торговым предприятием в современных условиях. Методы оценки и показатели эффективности системы менеджмента торгового предприятия. Влияние типа и свойства культуры организации на эффективность управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.07.2010 |
| Размер файла | 39,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
14
Реферат
Тема: Основные проблемы антикризисного управления
Содержание
1 Основные проблемы антикризисного управления торговым предприятием в современных условиях
2 Методы оценки эффективности системы менеджмента торгового предприятия
3 Влияние типа культуры организации на эффективность управления
Список литературы
1 Основные проблемы антикризисного управления торговым предприятием в современных условиях
Антикризисное управление торговым предприятием - управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.
В управление торговым предприятием должны быть заложены механизмы как предупреждения кризиса, так и снижения его остроты, а также минимизация последствий. Рискованное развитие торгового бизнеса требует адекватной реакции в системе управления, перехода управления на специфические механизмы, процессы, структуры управления в условиях риска. Особая роль отводится стилю управления и лидерству торгового менеджера.
Кризисы бывают различными и по причинам своего возникновения, и по характеру протекания и последствий (табл.1).
Таблица 1 - Проблемы кризисного развития предприятия
|
2 группы проблем, связанных с кризисным развитием |
||
|
1. Проблемы цикличности кризиса |
2. Проблемы структуры кризиса |
|
|
1.1 Проблема предотвращения кризиса |
2.1Содержательные проблемы кризиса |
|
|
1.2 Проблема жизнедеятельности предприятия в кризисе |
2.2 Финансово-экономические проблемы кризиса |
|
|
1.3 Проблема ликвидации кризиса и его последствий |
2.3 Организационно-правовые проблемы кризиса |
|
|
2.4 Социально-психологические проблемы кризиса |
Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону риска. К общим причинам кризисных ситуаций российских предприятий в современных условиях можно отнести следующие:
1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;
2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;
3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;
4) дебиторская задолженность за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;
5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;
6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;
7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.
В ходе диагностики деятельности торговой фирмы целесообразно выделять следующие причины кризисов:
- финансово-экономическая ситуация в стране;
- острая конкуренция;
- непрофессиональное управление (ошибочные решения);
- рискованное развитие (стратегия);
- кризисное управление (создающее конфликты, кризисы);
- сложное социально-политическая обстановка;
- природные катаклизмы.
Ключевыми проблемами антикризисного управления в торговом бизнесе являются:
- Прогнозирование кризисов.
- Финансово-экономическое регулирование кризисных процессов.
- Правовое регулирование кризисного развития.
- Конфликтология.
- Менеджмент в кризисных ситуациях или в условиях опасности кризиса.
Концепция антикризисного управления торговым бизнесом - это четыре блока проблем (табл.2).
Таблица 2 - Проблемы антикризисного управления
|
1 блок: - проблемы распознавания ситуаций - проблемы предотвращения кризиса - проблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянии - проблемы выхода из кризиса - проблемы ликвидации последствий кризиса |
2 блок: - методологические проблемы антикризисного управления (АУ) - финансово-экономические проблемы АУ - правовые проблемы АУ - проблемы организации АУ - социально-психологические проблемы АУ |
|
|
Антикризисное управление торгового бизнеса: методология и организация решения проблем в условиях кризисного функционирования |
||
|
3 блок: Поиск информации проблемы прогнозирования кризисов разработка управленческих решений в условиях риска анализ и оценка кризисных ситуаций инновационные стратегии кризисного поведения |
4 блок: конфликтологические проблемы управления - маркетинг: поведение в условиях неопределенности внешнее управление и проблемы санации - селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивирование инвестиционное проектирование |
На основании их анализа формируются стратегии антикризисного управления:
предупреждение кризиса;
подготовка к его появлению;
выжидание его зрелости;
противодействие кризисным явлениям;
замедление его процессов; стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
рассчитанного риска;
последовательного вывода из кризиса;
предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
2 Методы оценки эффективности системы менеджмента торгового предприятия
Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка - это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Эффективность системы управления персоналом - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Средством оценки является показатель.
На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения. Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в табл. 3.
Таблица 3 - Характеристика методов исследования системы управления персоналом
|
Методы |
Характеристика |
|
|
Системный анализ |
Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации. |
|
|
Декомпозиция |
Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности. |
|
|
Последовательной подстановки |
Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные. |
|
|
Сравнений |
Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. |
|
|
Динамический |
Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. |
|
|
Структуризации целей |
Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. |
|
|
Параметрический |
Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. |
|
|
Функционально-стоимостного анализа |
Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления. |
|
|
Метод творческих совещаний |
Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. |
|
|
Главный компонент |
Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один. |
|
|
Метод морфологического анализа |
Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. |
|
|
Балансовый |
Позволяет произвести балансовые сопоставления. |
|
|
Метод аналогий |
Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. |
|
|
Опытный |
Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. |
|
|
Блочный |
Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. |
|
|
Коллективного блокнота |
Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. |
Необходимо обратить внимание и на то, как непосредственно руководство оценивает социально-экономическую эффективность управленческой точки зрения. Оценка эффективности производится по следующим направлениям: достижение цели; качество функционирования; экономичность; изменение в качестве рабочей силы; внешние и внутренние социально-экономические условия (табл. 4). Указанные направления оцениваются по системе критериев в ходе дальнейшего исследования. Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления.
Таблица 4 - Показатели эффективности управления торгового предприятия
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка в баллах (0-1) |
|
|
Достижение цели |
1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли |
||
|
Качество функционирования |
1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации |
||
|
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений |
||
|
Изменение в качестве рабочей силы |
1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы |
||
|
Внешние и внутрен-ние социально-эконо-мические условия |
1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки. |
||
|
Сумма нормы 27 баллов |
Анализ - расчленение мысленное или реальное объекта исследования на элементы, сопоставление элементов.
Диагностика (от греч. «распознавание», «определение») - это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев. Это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования и сделать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Задачи диагностики - определить меры, способствующие отлаживанию работы всех составляющих элементов системы, и реализовать их.
Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:
1. Действенность - степень достижения целей организации.
2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни - условия труда работников
7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
Наибольший эффект и качество исследования системы управления предприятием достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигая максимальный эффект.
3 Влияние типа культуры организации на эффективность управления
Организационная культура - это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации.
Организационная культура выражается в преобладающем стиле управления, объединяет ценности и нормы, свойственные для данной организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д.
Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией.
Свойства организационной культуры:
- Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
- Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения.
- Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества.
- Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:
- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей.
- формирование стратегии развития организации.
- единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).
Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток культуру организации. Для исследования влияния типа культуры на эффективность управления, вначале рассматривается состав и структура исследуемого предприятия торговли. Далее, с использованием специальной анкеты, определяется действующая доминирующая организационная культура в организации. Полученные результаты представлены в табл. 6.
Таблица 6 - Результаты опроса сотрудников торгового предприятия
|
Характеристики |
Хар-ка |
|
|
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. |
2 8 |
|
|
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. |
3 7 |
|
|
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы. |
10 |
|
|
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. |
2 2 6 |
|
|
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. |
1 9 |
|
|
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. |
5 5 |
|
|
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. |
3 4 3 |
|
|
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. |
1 9 |
|
|
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. |
7 1 2 |
|
|
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование. |
8 2 |
|
|
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам. |
2 4 4 |
|
|
12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. |
1 5 4 |
|
|
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. |
4 6 |
|
|
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. |
8 2 |
|
|
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи. |
10 |
Общее число каждой формулировки:
культура власти (1) - 6,
культура роли (2) - 41,
культура задачи (3) - 78,
культура личности (4) - 25.
Проведя анализ существующей культуры сделан вывод, что в данной организации сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, расширение складской сети, открытие филиалов, формирование имиджа. Еще одним фактором на формировавшуюся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество продукции и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.
Бесспорно, на формирование культуры торгового предприятия огромное влияние оказало внешнее окружение - экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое требовало культуры роли, и которое должно быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.
Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. В данной системе факторов, люди являются последней категорией влияющих на культуру организации и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях социальной защищенности, определенности в работе и жизни ни что так не отвечает требованиям людей, как наличие ролевой культуры.
Рассмотрим нормы и ценности культуры предприятия с учетом выявленного ее типа (табл. 6).
Таблица 6 - Матрица организационной культуры торгового предприятия
|
Нормы и ценности |
Положительные аспекты |
Отрицательные аспекты |
Проблемы |
|
|
1. Ориентация на действие |
Стремление вперед, совершенствование организации |
«зацикленность» на своей работе (задаче) |
Недостаточно ресурсов для реализации планов |
|
|
2. Лицом к потребителю |
Все для клиента |
|||
|
3. Самостоятельность и предприимчивость |
Высокая степень автономии |
Возможное отсутствие связи с указанием начальства |
Потребность в гибком и уверенном менеджере |
|
|
4. Связь с жизнью и ценностное руководство |
Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям |
|||
|
5. Производительность от человека |
Люди со своими способностями и талантами |
Результат от работы команды |
Объединение целей организации и личных целей сотрудников |
|
|
6. Свобода действий и жестокость одновременно |
Контроль за качеством выполнения работы |
Оценка по результатам остается за высшим руководством |
Установление правил и процедур выполнения работы при ограниченных ресурсах |
|
|
7. Приверженность своему делу |
Интерес к работе, повышение производительности |
Необходимость высококвалифицированных кадров |
||
|
8. Форма организации |
Эффективные коммуникации внутри организации |
Не всегда эффективное управление |
Трудность управления, тенденция перехода к ролевой культуре |
Список литературы
1. Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения / О.Дугина // Управление персоналом. - 2000. - № 12. - С.12.
2. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. / К.Камерон, Р.Куинн. - С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.
3. Мазур, И.И. Эффективный менеджмент: учебное пособие / И.И.Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге; под ред. И.И.Мазура. - М.: Высшая школа, 2003. - 555 с.
4. Менеджмент: Вопросы и ответы: Уч. Пособие / Сост.: А.Н.Чаплина, С.В.Здрестова. - Красноярск: КГТЭИ, 2002. -
5. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А.Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - 13 с.
6. Чаплина, А.Н. Анализ и оценка эффективности системы управления торгового предприятия: учеб. пособие для СРС / А.Н. Чаплина, Т.А. Клименкова. - Красноярск: КГТЭИ, 2005 - 170 с.
7. Чаплина, А.Н. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева. - Красноярск:, 2000. - 97с.
8. Чаплина, А.Н. Менеджмент в торговле / А.Н.Чаплина, И.В.Кошелева. - Красноярск: КГТЭИ, 2003. - 78 с.
9. Чаплина, А.Н. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС / А.Н.Чаплина. - Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61 с.
10. Чаплина, А.Н. Система управления коммерческой деятельностью: Учеб. пособие / А.Н.Чаплина, Н.В.Федотова. - Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 50 с.
11. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э.Шейн. - С-Пб.: Питер, 2002. - 36 с.
Подобные документы
Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".
курсовая работа [244,7 K], добавлен 10.12.2013Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.
дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010Понятие и сущность антикризисного управления, его технология и эффективность. Анализ организационной структуры, системы управления персоналом и кадровой политики учреждения среднего образования. Проблемы развития и управления в российских школах.
дипломная работа [707,8 K], добавлен 14.11.2013Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.
курсовая работа [71,0 K], добавлен 18.03.2012Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.
дипломная работа [73,4 K], добавлен 30.09.2017Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.
курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента. Внутренний мониторинг финансового состояния организации. Привлечение временного антикризисного менеджера. Основные этапы антикризисного консалтинга.
дипломная работа [141,9 K], добавлен 27.11.2009Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
