> 0,1

0,120

- 0,080

- 0,396

- 0,516

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами

0,6 - 0,8

0,274

- 0,130

- 0,638

- 0,912

Коэффициент манёвренности собственного капитала

0,5

0,036

- 0,025

- 0,130

- 0,166

Индекс постоянного актива

0,5

0,964

1,025

1,130

+ 0,166

Коэффициент долгосрочного привлечения заёмных средств

-

0,110

0,119

0,168

+ 0,058

Коэффициент реальной стоимости имущества

> 0,5

0,883

0,877

0,771

- 0,112

Коэффициент автономии

-

0,822

0,750

0,686

- 0,136

Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств

< 1

0,141

0,235

0,355

+ 0,214

Практически все рассчитанные показатели имеют отрицательную динамику, и только некоторые из них соответствуют установленным нормативам. В частности:

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, что если в 2006 году оборотные активы на 12% были обеспечены собственными оборотными средствами, что вполне соответствовало нормативу, то в последующие годы значение показателя стало отрицательным, причём недостаток собственных оборотных средств растёт, о чём свидетельствует растущее отрицательное значение коэффициента;

2. Материальные запасы в 2006 году только на 27,4% были сформированы за счет собственных оборотных средств, что ниже нормативного значения, однако в 2007 году величина показателя упала до отрицательного значения, которое в 2008 году возросло. Это вызвано, с одной стороны, перенакоплением запасов, а с другой стороны - использованием для финансирования формирования запасов исключительно заёмных средств;

3. Аналогичную динамику имеет и коэффициент маневренности собственного капитала, что отражает ухудшение финансового состояния, значение показателя в 2007 году весьма далеко от оптимального;

4. Если в 2006 и 2007 году деятельность предприятия соответственно на 11 % и 11,9 % финансировалась за счет привлечения долгосрочных кредитов и займов, то в 2008 году значение показателя возросло до 16,8 %, что способствовало кратковременному укреплению финансовой устойчивости;

5. Коэффициент реальной стоимости имущества отражает производственный потенциал предприятия. Соответственно, его снижение означает уменьшение производственного потенциала, однако в пределах установленного норматива;

6. Снижение коэффициента автономии означает повышение финансовой зависимости предприятии от заёмных источников финансирования;

7. Рост коэффициента соотношения заемных и собственных средств выступает дополнительным подтверждением отмеченной тенденции в изменении финансовой устойчивости предприятия.

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости подтверждает ранее сделанные выводы об ухудшающемся финансовом состояния предприятия. Однако не следует спешить с выводами, так как одной из причин этого явления выступает достаточно развитие материально-производственной базы РЦ «Красная Горка», что способно принести отдачу уже в ближайшем будущем.

Для оценки текущей и перспективной платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса (таблица 8).

Таблица 8. Анализ ликвидности баланса РЦ «Красная Горка» (на конец года, тыс. руб.) за 2006-2008 годы

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
1	2	3	4
АКТИВЫ
Наиболее ликвидные активы: денежные средства и их аналоги, А1	19 275	20 072	20 494
Быстрореализуемые активы: дебиторская задолженность, А2	151 580	170 528	179 054
Медленно реализуемые активы: запасы (за вычетом расходов будущих периодов), А3	232 357	303 716	326 359
Трудно реализуемые активы: внеоборотные активы, А4	1 541 345	1 641 965	1 813 650
БАЛАНС	1 944 557	2 136 281	2 338 969
ПАССИВЫ
Наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность, П1	119 987	157 616	163 649
Краткосрочные пассивы: краткосрочные кредиты и займы, П2	28 129	160 417	245 833
Долгосрочные пассивы: долгосрочные кредиты и займы, П3	198 000	215 820	324 020
Постоянные пассивы: собственный капитал, уменьшенный на величину расходов будущих периодов, П4	1 598 441	1 602 428	1 605 467
БАЛАНС	1 944 557	2 136 281	2 338 969
ПЛАТЁЖНЫЙ ИЗЛИШЕК (+) ИЛИ НЕДОСТАТОК (-)
А1 - П1	-100 712	-137 544	-142 975
А2 - П2	+123 451	+10 111	-66 779
А3 - П3	+34 357	+87 896	+2 339
А4 - П4	- 57 096	+ 39 537	+208 183

Полученные соотношения между активами и пассивами баланса свидетельствуют:

1. А1 < П1 - на момент проведения анализа предприятие является неплатежеспособным, что, впрочем, типично для отечественных предприятий. Платёжный недостаток имеет тенденцию к увеличению;

2. А2 > П2 - в 2006 и в 2007 году текущая неплатежеспособность имела тенденцию к снижению в случае своевременного погашения дебиторами своих обязательств. В 2008 году ситуация изменилась (А2 < П2), и даже своевременное получение платежей от дебиторов не гарантировало восстановления текущей платёжеспособности предприятия;

3. А3 > П3 - отдаленные платежи обеспечены отдаленными поступлениями, хотя имеется выраженная тенденция к снижению платёжного излишка;

4. А4 < П4 - в 2006 году филиал выполнял условие минимальной финансовой устойчивости: предприятие располагало собственными оборотными средствами. В последующие два года их уже не было.

Таким образом, необходимо отметить, что все платёжные излишки имеют отрицательную динамику, то есть ликвидность предприятия имеет тенденцию к снижению.

6. Индивидуальное задание

6.1 Корпоративный пиар РЦ «Красная Горка»

Корпоративный пиар РЦ «Красная Горка» - это, прежде всего, продвижение компании. Т. е. объектом продвижения в данном случае выступает сама компания, а не продукция/услуги, которые она представляет.

Говорить, что "корпоративный" является синонимом "внутрикорпоративного" пиара можно с большой натяжкой. Дело в том, что объект продвижения для внутрикорпоративного пиара тот же - компания, но общественность, с которой ведется работа - это сотрудники компании, то есть это внутренняя, а не внешняя общественность. На этом отличия не заканчиваются - сообщения, информационные поводы, формы, акценты внутрикорпоративного пиара существенно отличаются от информации, которая предназначена для внешних аудиторий общественности. И вообще, внутрикорпоративный пиар чаще всего называют "внутренний PR".

Внутрикорпоративные коммуникации в PR в РЦ «Красная Горка» ориентированы на формирование позитивной атмосферы внутри компании. Главная цель внутрикорпоративного пиара состоит в том, чтобы не просто вовлечь сотрудников в жизнь компании, а и добиться от них положительного восприятия руководящего звена и философии компании в целом.

По своей сути, внутрикорпоративный PR является всё тем же продвижением бренда, но только с ориентацией не на конечного потребителя, а на сотрудников предприятия. Человеческий фактор играет чрезвычайно важную роль в становлении любой компании. Например, только лояльно настроенный сотрудник сможет вовремя сориентироваться и при необходимости отстоять честь компании в СМИ.

Другими словами, чем лояльнее будет отношение к компании внутри коллектива, тем прочнее и уверенней будет чувствовать себя бренд на рынке товаров и услуг.

6.2 Особенности внутрикорпоративного пиара РЦ «Красная Горка»

Если компания состоит более, чем из 50-ти человек, тут существуют многочисленные направления, которые следует постоянно развивать, соответственно вырабатывается и определенная политика работы с персоналом, в том числе, и пиаровская. Кстати, компания, включающая в себя всего 2-3 человека, также может использовать элементы корпоративного пиара, и делает это успешно и разнообразно, например, если является местным представительством большой компании. Крупная компания может обладать филиалами, отделениями - в этом случае значение внутреннего пиара возрастает еще больше - ведь сотрудники удалены территориально и психологически. То же самое справедливо для концернов, холдингов, групп компаний - для них очень важно, чтобы сотрудники понимали общие цели, чувствовали себя одной командой, эффективной взаимодействовали.

Конечно, все зависит от деятельности, от продукции, которую представляет компания. На узкоспециализированных рынках прямая реклама не нужна. В таком случае, внутренний и внешний пиар подвязываются под внешний пиар, т.е. внутренний становиться составляющей частью внешнего пиара. Связано это, прежде всего, с ограниченной аудиторией потребителей и специфической продукцией. С другой стороны, аналогичная ситуация может иметь место и на массовых рынках, если речь идет о дистрибьюторе - его аудитория "потребителей" - дилеры, тоже ограничена и прямой рекламой на них действовать бессмысленно, нужен пиар. Поэтому внутренний пиар опять же как бы "сливается" с внешним, по крайней мере, по формам и методам.

При большом количестве сотрудников быстрее возникает четкая формализация отношений и создание определенной документации, например, политики качества, фирменных стандартов. Возникает более острая потребность в обучении - семинарах, тренингах, которые, независимо от тематики, уже являются элементом мотивации и внутреннего пиара.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развлекаясь, человек удовлетворяет свои духовные потребности, оценивает собственную личность, анализирует свою роль в масштабах различных социальных систем. Процессы развлечения осуществляются как в естественной, так и в искусственной обстановке.

Индустрия развлечений ставит своей целью создание условий развлечения, т.е. совокупности явлений, от наличия которых завит процесс развлечения. Зарождение потребности в развлечении побуждает человека к действию - нахождению развлечения. Динамика развития потребностей сопровождается сменой эмоционального фона. Человек ищет предмет развлечения и ощущает беспокойство. Найдя его, ощущает чувство радости. Эмоциональная направленность развития индустрии развлечений служит формированию новых личных и общественных потребностей при сложившихся предпосылках.

Моя практика проходила в РЦ «Красная Горка».

Развлекательный центр "Красная Горка", это место для комфортного отдыха для молодежи. В Центре несколько VIP зон, ресторан с европейской и русской кухней, спорт-бар, chill out cafй.

Развлекательный центр "Красная Горка" оснащен по последнему слову техники, фирменное звучание акустики "Turbosound". В центре профессиональное обслуживание, охрана, красивое и современное оформление интерьера, постоянно проводятся тематические мероприятия, бал-маскарады, с участием супер-звёзд российской электронной музыки. Всю ночь для посетителей самые популярные electro, house, breaks, drum and bass, hardcore пластинки.

В своей деятельности РЦ «Красная Горка» руководствуется уставом РЦ «Красная Горка», федеральным законом «Об акционерных обществах», а также законодательными актами Егорьевского района.

Организационно-правовой формой развлекательного центра «Красная горка» является общество с ограниченной ответственностью.

РЦ «Красная Горка» не оказывает услуги на внешнем рынке, поэтому все риски РЦ «Красная Горка» приводятся по отношению к внутреннему рынку.

Кадровая политика РЦ «Красная Горка» направлена на достижение высокой производительности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами организации, повышать роль личности и стимулирования труда.

РЦ «Красная Горка» призвано проводить целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики в соответствии со стратегией своего развития, которая исходит в настоящее время не только из расширения масштабов производства, дальнейшей диверсификации своей деятельности, но, прежде всего, из улучшения качественных показателей работы каждого работника, общества или организации, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В сфере развлекательных услуг создана и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность человека на производстве.

Анализ показателей финансовой отчетности позволяет сделать вывод о том, что финансовое состояние РЦ «Красная Горка» находится не в лучшем состоянии. Однако не следует спешить с выводами, так как одной из причин этого явления выступает достаточно развитие материально-производственной базы РЦ «Красная Горка», что способно принести отдачу уже в ближайшем будущем.

Для улучшения деятельности РЦ «Красная Горка» рекомендуется расширять спектр услуг, развивать рекламную деятельность организации.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. на 2009 год)

2. Устав предприятия РЦ «Красная Горка»

3. Внутренняя отчетность предприятия - балансы за за 2006-2008 годы

4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. - М.: Академия, 2007. - 352 с. - ISBN 978-5-7695-3388-4.

5. Доскова И.С. Public Relations. Теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 152 с. - ISBN 5-94280-081-2.

6. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2006. - 240 с. - ISBN 5-7695-3489-3.

7. Крутик А.Б., Решетова М.В. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2007. - 224 с. - ISBN 5-7695-3395-1.

8. Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью. Теория и технологии. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 304 с. - ISBN 978-5-7567-0538-6.

9. Кузьменкова А.А., Клочкова М.С. Связи с общественностью. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2009. - 112 с. - ISBN 978-5-9745-0555-3.

10. Лысикова О.В., Фоменко А.В. Операционный менеджмент туризма. - М.: Флинта, МПСИ, 2006. - 120 с. - ISBN 5-89349-865-8, 5-89502-943-4.

11. Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 208 с. - ISBN 978-5-9558-0071-4.

12. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2009. - 288 с. - ISBN 978-5-7695-6199-3.

13. Мотышина М.С., Большаков А.С., Михайлов В.И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 448 с. - ISBN 978-5-222-13641-6.

14. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - СПб.: Питер, 2008. - 512 с. - ISBN 978-5-469-01368-6.

Приложения

Рис. 1. Принципиальная организационная структура управления развлекательного центра "Красная Горка" с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения