Менеджменту организации как наука

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

В практике финансового менеджмента вышеперечисленные механизмы финансовой стабилизации подразделяются иногда на "защитные" и "наступательные". Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе "отсечение лишнего", представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких либо наступательных управленческих решений. Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в целом представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, подчиненную цели ускорения всего экономического роста предприятия.

80. Диагностика кризисного состояния предприятия

Главная цель предприятия (или фирмы) - это выживание на каком-либо рынке, и если предприятие достигло этого состояния и удерживает его в течение довольно значительного промежутка времени, оно ставит более значимые цели - рост прибыльности, завоевание рынка и т. д. Но руководство предприятия должно всегда помнить о том, чтобы не приблизиться к пограничной черте - кризисному состоянию и банкротству.

В настоящее время, уменьшение государственных заказов на производство продукции, отсутствие целевого финансирования, чрезмерное налоговое бремя еще более усложняют эту проблему. На повестку дня поставлены следующие острые проблемы:

1) рациональная организация финансовой деятельности;

2) повышение эффективности управления финансовыми ресурсами;

3) проведение комплексного диагностического анализа (экспресс- и комплексного) финансовой несостоятельности организаций;

4) разработка эффективной кредитной, инвестиционной, учетной, дивидендной политики организации.

На эти и многие другие вопросы способен дать правильный ответ финансовый анализ. Мы присоединяемся к мнению профессора А. Г. Грязновой, считающей, что именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке организационно-управленческих мероприятий по недопущению банкротства предприятия. И. А. Бланк также подчеркивает, что осуществление постоянного мониторинга (диагностического анализа) финансового состояния предприятия в целях раннего обнаружения признаков его кризисного развития является первым этапом формирования и реализации политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства.

Специальные аналитические процедуры дают возможность обнаружить события (или условия), свидетельствующие об угрозе банкротства, оценить влияние внутренних и внешних факторов на финансовую устойчивость организации. К этим событиям относят:

снижение продаж, неоднократные потери доходов от наиболее значительных сделок, недостаток оборотных средств, отрицательную величину разницы от притока и оттока денежных средств, отказ поставщиков от сделок в кредит, рост сомнительной дебиторской задолженности и др. Внутренние и внешние трудности, связанные с выбытием высококвалифицированных кадров, простои из-за недостатков в организации труда, последствия природных катастроф могут дополнить перечень этих событий. Применение анализа позволит выявить и оценить последствия влияния негативных факторов, дать оценку их воздействия на финансовые показатели деятельности организации.

Российский ученый-экономист профессор А.Н. Хорин обращает внимание на то, что неинформированность собственника о реальном положении дел в организации создает угрозу финансовой нестабильности, недопущения ожидаемых выгод или получения прямых убытков, а также потенциального банкротства. В работах Л. Т. Гиляровской мы также находим утверждение, что основным этапом подготовки плана вывода предприятия из кризиса является проведение комплексного анализа финансового положения предприятия.

Финансовый анализ, направленный на выявление параметров кризисного развития организации, позволяет своевременно произвести диагностику признаков банкротства.

81. Понятие корпорации, виды корпораций и системы управления корпорацией

Корпорация -- это сравнительно новая форма организационных объединений в России, сформированная в ходе массовой приватизации государственных предприятий. За рубежом же термин “корпорация” применяется уже давно и обозначает чаще всего крупный субъект хозяйствования, организованный в форме открытого акционерного общества и имеющий сложную структуру: материнскую компанию, дочерние и внучатые фирмы, зависимые общества. Иными словами, к корпорации относят многоуровневые организации, которые к тому же обладают и многоаспектной сферой деятельности, и многообразием технического и человеческого капитала.

Крупная корпорация -- это весьма инерционная экономическая система, в которой сила накопленных процессов определяет будущую траекторию движения. Это связано с долгосрочным характером основных корпоративных процессов, их значительной инвестиционной составляющей.

Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников. Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности.

Корпоративное управление - это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения.

Управление корпорациями имеет свою специфику. Существенным является формирование внешней среды регулярного действия на корпорации и внутреннего механизма согласованных интересов субъектов корпоративных отношений. Следовательно, можно выделить внешние и внутренние структурные элементы корпоративного управления.

Значимость внешней среды стала учитываться как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.

Внешняя среда корпорации - это силы, внешние по отношению к корпорации, которые воздействуют на ее результативность.

82. Современные тенденции развития корпораций, стратегические альянсы и особенности их управления

Рассмотрим современные тенденции развития корпораций.

1. Укрупнение корпораций, повышение их роли в мировой экономике и научно-техническом прогрессе. Это отражение всеобщего тренда экономической интеграции. Как отмечает Ричард Паскаль, корпорации -- это доминирующие социальные институты нашего времени. Сегодня всего 300 крупных корпораций контролируют 25% всех производственных мощностей на земле. Масса создаваемой добавленной стоимости некоторых транснациональных корпораций превышает ВВП отдельных развитых государств. Лидеры мирового хай-тека -- именно крупные корпорации, такие как IBM, Sony, Microsoft, Siemens, Intel и Samsung.

2. Усложнение структуры собственности корпораций, концентрация, переливы и взаимопроникновение капиталов. Тенденция развивается через две основные формы: концентрацию капитала через накопления, расширенное воспроизводство (внутренний, органический рост) и слияния и поглощения компаний (внешний рост). Оба направления успешно используются в современном корпоративном строительстве и формируют его правовую и организационную основу. В России, например, объем слияний и поглощений возрос с $2,7 млрд в 2000 году до $4,9 млрд в 2002-м и $16,8 млрд в 2006-м. Процессы слияний и поглощений приводят к созданию суперкорпораций, которые по своему экономическому измерению сопоставимы с внутренним валовым продуктом целой страны (например Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО “ЕЭС”, “Норникель” и др.). Тем самым возникает новый тип сверхмощных мирохозяйственных структур.

3. Ускорение внутреннего организационного развития корпораций, усиление взаимосвязи темпов и направления роста бизнеса с качеством менеджмента, возрастание роли человеческого капитала. Это связано с обеспечением выживания в условиях ужесточения конкурентной борьбы. По словам Стивена Макклеллана, компании, развитие которых остановилось, практически идут к банкротству. Любая фирма, которая не успевает адаптироваться к постоянным изменениям, происходящим в отрасли, не выдерживает конкурентной борьбы.

4. Использование высокоскоростных информационно-коммуникационных технологий как непременных спутников успешно развивающихся корпораций. Начиная с 80-х годов прошлого века, человечество вступило в новую стадию своего развития -- стадию построения информационного общества. Это разрушило замкнутость корпорации, а следствием стало практически мгновенное распространение новых идей и интеллектуальных наработок. Ужесточение конкурентной борьбы потребовало от корпорации формирования своего информационного пространства, в котором фиксируются все внешние требования и возможности развития.

5. Регионализация, в частности транснационализация современных корпораций. Данная тенденция предполагает географическое развитие корпоративных организаций, проникновение их на региональные рынки, которые, как известно, могут различаться емкостью и платежеспособностью клиентов, местными политическими и социальными рисками, разнообразием ресурсных возможностей. Регионализация позволяет корпорациям повысить свою устойчивость и резко увеличить масштаб деятельности, что делает новые организационные образования еще сильнее. Мировыми лидерами в этом процессе стали такие компании, как Intel, Siemens, IBM, Johnson & Johnson, Motorola, British Petroleum, British Telecom, Xerox, Hewlett-Packard и другие.

6. Формирование новых внешних альянсов и стратегических партнерств. Это позволяет корпорациям быть открытыми системами и тем самым быстро капитализировать свои активы (закрытые же системы, наоборот, рано или поздно приходят к дезорганизации, дезинтеграции и упадку, в них развиваются негативные центробежные тенденции). Использование альянсов корпорациями имеет богатую историю, поскольку ранее корпорации индустриально развитых стран применяли их для импортирования и продвижения на местные рынки менее развитых стран. В современных условиях стратегические альянсы являются инструментом для совместного продвижения и еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке.

7. Инноватизация корпоративных организаций. Многие крупные корпорации создают специальные отделы инновационного развития (службы нововведений, научно-технические центры), подразделения НИОКР (лаборатории и мастерские), прогнозно-аналитические департаменты и “офисы будущего”, развивают системы управления знаниями на основе Интранета и инновационно-маркетинговые бюро, технопарки и агентства по трансфертам технологий и т.п. Кроме того, для инновационного поиска и усиления интеллектуализации принимаемых решений все чаще привлекаются сторонние консультанты, специалисты и эксперты. Некоторые корпорации начинают непосредственно специализироваться на инновационных проектах и их коммерциализации (технологические компании, венчурные фирмы). Другие делают значительное внутреннее смещение к высокотехнологичной индустрии и наукоемким продуктам.

Таким образом, все семь рассмотренных основных тенденций имеют стабильный долгосрочный характер и еще долго будут определять тренды будущего развития экономики.

Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.

Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

· партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

· наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

· в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

· не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

· при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

· стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообрано сразу же расторгать.

83. Управление трудовыми ресурсами корпорации

Управление трудовыми ресурсами корпорации подвергается значительным изменениям, инициированным использованием сторонних организаций. Такие функции отдела кадров, как обучение и подбор персонала, начисление заработной платы, техническое обслуживание транспортных средств предприятия, все сильнее испытывают влияние культуры аутсорсинга. Одна международная нефтедобывающая компания пошла еще дальше, отважившись на такие противоречивые шаги, как заключение договоров на выполнение практически всех задач по управлению трудовыми ресурсами со сторонними организациями, специализирующимися в этой сфере услуг. Смысл этой сделки, однако, заключался не просто в сокращении расходов, но также в повышении эффективности путем использования сетевых методов управления трудовыми ресурсами, которыми внутренняя служба не владела. Благодаря наполнению информационных систем подробными данными о трудовых ресурсах получение рекомендаций и сведений об общей политике компании может быть осуществлено с помощью персонального компьютера. Это позволяет сотрудникам обращаться по внутренней сети с вопросами о политике компании, предоставляемых льготах, условиях найма рабочей силы и т. д. Всеми этими вопросами занимается внешний поставщик. В базе данных хранятся сведения о более 80 тыс. сотрудников компании во всех уголках планеты, что помогает менеджерам выявить потенциальных кандидатов с необходимой профессиональной подготовкой для оперативного формирования рабочих групп под конкретные проекты. Данная инициатива позволяет не только сократить сферу самостоятельного управления трудовыми ресурсами (за исключением небольшой группы специалистов, вовлеченных в формирование общекорпоративной политики), но и использовать ИТ для более эффективного управления высокооплачиваемыми и подготовленными сотрудниками по всему миру.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

84. Формирование сценариев развития организации

Сценарий развития предприятия - это описание пути, которым предприятие перейдет к планируемому состоянию.

На основании концепции предприятия, разработанной на этапе экспресс-анализа, и в соответствии с законами организационной драматургии исходная ситуация описывается как конфликт, столкновение интересов, взглядов и действий ключевых участников производственного процесса с обстоятельствами осуществления ими своей деятельности. Сценарий - описание процесса актуализации и прогрессивного и конструктивного разрешения указанного конфликта. Сценарий описывает, как именно на данном предприятии меняется его деятельность, через какие события проходит это изменение.

Этапы разработки сценария:

Формулировка сверхзадачи - пути достижения конечного результата, к которому должна придти организация.

Определение ключевых лиц, от действий которых зависит состояние производственного процесса и качество менеджмента.

Формулирование основного конфликта - столкновения взглядов, интересов и действий ключевых лиц.

Фиксация значимых обстоятельств, в борьбе с которыми ключевые лица совершают значимые действия.

Конструирование ключевых событий, через которые должны пройти предприятие, действующие лица, чтобы изменить себя и обстоятельства.

Описание ролей - способов и результатов участия ключевых лиц в ключевых событиях.

Задание критериев результативности событий, т.е. наблюдаемых и измеряемых фактов и показателей, по которым можно судить о наличии и качестве результата.

Образ конечного результата - достаточно подробное описание будущего состояния предприятия или его подразделений в результате проведения мероприятий и акций, определенных сценарием.

Сценарий разрабатывается с максимальной степенью конкретности - вплоть до проектов приказов, распоряжений и пр.

Разработка и обсуждение сценария - важный этап процесса подготовки ключевых лиц к организационным изменениям. Этапами взаимодействия с ключевыми лицами при разработке сценария является:

Ознакомление с идеей сценария.

Согласование формулировок сверхзадачи и основного конфликта.

Согласование списка ключевых лиц.

Обсуждение расстановки сил и ролей ключевых лиц.

Обсуждение и одобрение первичной версии сценария.

Обсуждение с ключевыми лицами их ролей в сценарии.

Пересмотр и дополнение сценария до приемлемой для ключевых лиц «рабочей версии».

«Утверждение ролей» - согласие ключевых лиц на участие в событиях, фиксированных в сценарии или обсуждение условий участия.

Проработка роли ключевого лица в отдельных событиях и/или обстоятельствах.

Формирование групп обсуждения сценариев или мероприятий по отдельным событиям.

Согласование и принятие окончательного варианта сценария к «исполнению».

Одобрение сценария - многофазовый диалогический процесс, в котором:

Достигается единство мнений с ключевыми лицами;

Формируется уверенность в успешности и обязательности наступления происходящих изменений;

В конфиденциальной обстановке и в образной форме обсуждаются те стороны деятельности предприятия, которые ранее не подвергались обсуждению;

В образной форме находится решение тех проблем и противоречий, которые на данном этапе не решаются в логической и организационной формах;

Вносится энтузиазм и элементы игры в решение «замыленных», «неразрешимых» и рутинных проблем;

Ярко иллюстрируется в образной форме взаимосвязь процессов, происходящих в организации;

Фиксируется субъективная сторона деятельности участников производственного процесса - их интересы, мотивы, идеалы и стремления;

Создаются и закрепляются проекты новых моделей поведения участников производственного процесса;

Показывается и устанавливается взаимосвязь консервативных, традиционных и инновационных моментов деятельности.

По форме развитый сценарий представляет собой «производственный роман», стадиально развернутое и иллюстрированное образными примерами описание того, как предприятие из исходного состояния переходит к реализации значимых целей посредством усилий и действий «героев» - ключевых лиц и контингентов.

По содержанию развитый сценарий представляет собой последовательность (план) осуществления организационных мероприятий, взятых во взаимосвязи и взаимозависимости, синтезированный полухудожественными описаниями и иллюстрациями и обладающий в силу этого стройностью, убедительностью и заразительностью.

85. Планирование и проектирование инвестиционной деятельности организаций

Планирование инвестиционной деятельности помогает руководству получить ответы на следующие вопросы:

Каковы перспективы развития направлений деятельности организации в сложившихся экономических условиях? Какое направление вложения средств наиболее оптимально?

Сколько необходимо привлечь и каких ресурсов, в т.ч. денежных? Какие потребуются источники финансирования, доли их размещения? Какова оптимальная структура капитала?

Каковы риски инвестиций? Какова их количественная и качественная оценка? Как их снизить? Как обеспечить максимальную доходность от использования капитала при допустимом уровне финансового риска?

Когда наступит окупаемость (срок окупаемости проекта)? Какова рентабельность проекта? Стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

На основании чего принимать решения, если за бюджет конкурируют значимые проекты от ряда ключевых подразделений компании? Возникает ли синергетический эффект от их совместной реализации?

Как и чем привлечь инвесторов?

Планирование инвестиционной деятельности предполагает подготовку бюджета. В ходе подготовки бюджета компании могут сталкиваться со следующими трудностями:

Сложность определения оптимальной структуры источников финансирования и оптимального графика финансирования.

Сложность проведения ретроспективного анализа проектов, формирования инвестиционного бюджета в увязке с прогнозными бюджетами компании.

Сложность балансировки необходимых объёмов капитальных вложений с имеющимися у компании финансовыми ресурсами.

Выработка единого подхода к разработке, оценке и отбору проектов.

Сложность планирования бюджета в различных валютах, с учетом инфляции и т.п.

Трудно контролировать, как бюджет составляется и исполняется, особенно в территориально удаленных подразделениях.

Отсутствие возможности оперативно вносить изменения и корректировки в бюджетную модель без риска нарушения целостности.

Отсутствие возможности моделирования ситуации и проведения сценарного анализа «Что, если..?».

Сложность оперативного пересчета и выверки большого количества взаимосвязанных бюджетных файлов, обусловленная большими трудозатратами и сроками данной задачи, сложность работы с большим числом версий бюджета.

Отсутствие полноценных средств разграничения доступа.

Бюджетный цикл по сбору, согласованию и утверждению бюджетов занимает несколько месяцев.

Бюджет содержит ошибки. При ручной подготовке бюджета человеческий фактор вносит искажения в итоговую информацию. Управленческие решения принимаются на основании некорректного бюджета.

Плановые данные плохо сопоставимы с фактическими. Учет ведется в несколько иных разрезах, чем составлен план. Данные собираются из нескольких разрозненных источников, в процессе этого сбора теряется и искажается информация

86. Роль технологии производства в формировании инвестиционного портфеля организации

Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно сформированную совокупность финансовых инструментов, предназначенных для осуществления финансового инвестирования в соответствии с разработанной инвестиционной политикой.

Основным преимуществом портфельного инвестирования является возможность выбора портфеля для решения специфических инвестиционных задач. Для этого используются различные портфели ценных бумаг, в каждом из которых будет собственный баланс между существующим риском, приемлемым для владельца портфеля, и ожидаемой им отдачей (доходом) в определенный период времени. Соотношение этих факторов и позволяет определить тип портфеля ценных бумаг.

Знание типологии инвестиционных портфелей, инвестиционных стратегий и методов управления портфелем является очень важным элементом эффективной деятельности предприятия. Портфельное инвестирование позволяет планировать, оценивать, контролировать конечные результаты всей инвестиционной деятельности в различных секторах фондового рынка.

Возможность получения прибыли от использования ресурса и, следовательно, спрос на него определяется тремя обстоятельствами:

1) технологией производства,

2) ценами ресурсов,

3) ценой готового блага.

Технология производства определяет, какое максимальное количество продукта может быть произведено из того или иного количества ресурсов. Это объективно существующая зависимость, которую фирма не может изменить и поэтому воспринимает как нечто изначально заданное.

Предельным продуктом ресурса называется величина, на которую увеличивается выпуск фирмы в результате увеличения использования этого ресурса на одну единицу. Во многих производствах существует удивительная закономерность изменения предельного продукта при увеличении количества одного из используемых ресурсов. Давайте рассмотрим эту закономерность на примере

Эта универсальная зависимость получила название закона убывания предельного продукта: при увеличении количества одного из ресурсов общий продукт возрастает на все меньшую величину (предельный продукт этого ресурса убывает).

В том случае если фирма может изменять количество сразу нескольких ресурсов, то все равно последовательно добавляемые порции этих ресурсов будут приносить убывающую отдачу.

Изменение спроса на готовый продукт изменяет прибыльность производства. Если, например, повышается спрос на женские шляпки и цена их растет, фирмы, производящие это благо, за каждую шляпку могут получить дополнительную выручку. Поэтому они увеличивают спрос на все ресурсы, которые используют, - труд рабочих, материал для шляпок или оборудование.

Изменение технологии производства изменяет отдачу от использования ресурса в натуральном выражении и, следовательно, тоже влияет на прибыльность производства. Например, введение нового оборудования в производстве кирпичей приведет к снижению затрат на их производство и увеличению спроса на глину

Изменение цен других ресурсов тоже влияет на прибыльность производства и спрос фирмы на любой ресурс. Например, если вырастет цена глины, затраты на производство кирпичей увеличатся, а выгодность производства уменьшится. И наоборот, понижение цены глины снижает затраты и, следовательно, повышает прибыльность производства.

87. Механизмы нейтрализации инвестиционных рисков

Механизм нейтрализации рисков представляет собой систему методов минимизации их негативных последствий. Такой механизм предполагает использование внутренних и внешних инструментов нейтрализации рисков.

Внутренние, зависящие от предприятия, инструменты нейтрализации финансовых рисков:

1. Избежание риска, под которым понимается отказ от тех мероприятий, которые сопряжены с риском. Например, отказ от использования больших объемов заемных ресурсов, отказ от хранения денег в банке и т.п. Простое уклонение от этих мероприятия, связанных с риском потерь, позволяет нейтрализовать риск. Однако избежание риска в таких ситуациях зачастую означает и отказ от получения прибыли.

2. Передача риска, что означает распределение ответственности за финансовый риск. Например, распределение риска между участниками инвестиционного проекта, между участниками факторинговой сделки, между потребителем и поставщиком и т.п. В результате передачи, распределения риска происходит дробление, перераспределение негативных финансовых последствий.

3. Лимитирование рисков, что достигается установлением на предприятии внутренних финансовых нормативов. Например, устанавливается предельно допустимый уровень заемного капитала, максимальный размер товарного кредита, максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность и т.п. Соблюдение этих нормативов препятствует допущению финансовых рисков.

4. Хеджирование, что предполагает использование деривативов в сделках с ценными бумагами. Например, во избежание рисков фондовой биржи предприятие проводит противоположные сделки с различными видами биржевых контрактов. Например, хеджирование с использованием фьючерсов, опционов и т.п. Наличие таких сделок нейтрализует риски фондовой биржи.

5. Диверсификация риска - один из эффективных путей нейтрализации кредитного, депозитного, инвестиционного, иных финансовых рисков.

6. Снижение степени риска, что предполагает сокращение вероятности и объема потерь за счет приобретения дополнительной информации о бизнесе, позволяющей сделать лучший прогноз и снизить риск. Это делает информацию товаром, за который инвестор готов платить большие деньги. Вложение капитала в информацию становится одной из сфер предпринимательства. Стоимость полной информации рассчитывается как разница между ожидаемой стоимостью какого-нибудь приобретения, когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.

88. Разработка бизнес-плана инвестиционной деятельности, виды планов и их структура

Основным системным документом реализации инвестиционного проекта является бизнес-план.

Любая разработка бизнес-плана и проекта инвестиций - процесс трудоемкий и напрямую зависит от объема включаемой в него информации и уровня ее детализации, наличия и качества исходной информации, особенностей бизнеса и масштабов проекта, необходимости расчета нескольких вариантов реализации проекта (стратегий), а также наличия каких-либо специфических требований к бизнес-плану.

Разработка бизнес - плана подразумевает использование всевозможной исходной информации, предоставляемой заказчиком. Хорошая разработка бизнес - плана и проекта инвестиционной деятельности обязательно имеет основную цель - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Качественно разработанный бизнес-план определяет и раскрывает все основные вопросы по проекту, просчитывает финансы предприятия и предсказывает различные варианты развития ситуации: как будет реализовываться товар и развиваться производство в целом; что принесет данная идея; какие шаги необходимо предпринять при благоприятной обстановке (экономической, политической, конкурентной) и при непредвиденных обстоятельствах.

По объектам бизнеса, бизнес-планы можно классифицировать:

Классификация бизнес-планов:

- Бизнес-план инвестиционного проекта

- Бизнес-план организации

- Вновь создаваемой

- Функционирующей

- Финансового оздоровления

- Развития

- Отдельного подразделения

- Всей организации

Выделим следующие основные виды бизнес-планов:

1. По целям разработки - бизнес-планы, предназначенные для:

- получения внешнего финансирования;

- выработки стратегии развития;

- планирования деятельности компании.

2. По используемым методикам - бизнес-планы, подготовленные с использованием различных методик:

- международная методика ЮНИДО;

- российские методики;

- новые западные методики.

3. По объекту планирования - в бизнес-плане может планироваться деятельность следующих субъектов:

- инвестиционного проекта;

- компании;

- группы компаний:

- бизнес-единицы (направления бизнеса).

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения:

- по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги);

- по предприятию в целом (новому или уже действующему).

Бизнес-план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

Назначение бизнес-плана инвестиционного проекта состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

Задача 1. Изучить емкость и перспективы будущего рынка сбыта.

Задача 2. Оценить затраты необходимые для изготовления и сбыта продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность.

Задача 3. Обнаружить «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его существования.

Задача 4. Определить те показатели, по которым можно будут регулярно определять - идет ли дело на подъем или катиться к развалу.

89. Инвестиционная привлекательность организации, региона, и ее использование в инвестиционном процессе

Понятие «инвестиционная привлекательность» означает наличие определенных условий инвестирования, которые влияют на предпочтения инвестора в выборе того или иного объекта инвестирования. В качестве основных составляющих инвестиционной привлекательности принято выделять «инвестиционный потенциал», - количественную характеристику инвестиционной привлекательности, и «инвестиционный риск» - ее качественную характеристику. Однако, не стоит забывать и то, что на предпочтения инвестора влияет гораздо более широкий круг факторов (включая культурные и психологические), чем те, что традиционно умещают в рамки «инвестиционного потенциала» и «инвестиционного риска». Поэтому, процесс реализации инвестиционной привлекательности - это творческий, индивидуализированный и, требующий «понимающих» подходов, процесс.

Инвестиционный потенциал территории - характеризуется совокупностью объективных предпосылок для осуществления инвестирования, которые могут быть измерены и выражены в виде количественных показателей. Наиболее значимыми для оценки инвестиционного потенциала территории признаются следующие факторы:

* ресурсно-сырьевой потенциал, то есть средневзвешенная обеспеченность балансовыми запасами основных видов природных ресурсов: минерально-сырьевых, земельных, водных, лесосырьевых, рекреационных;

* производственный потенциал - показатель учитывающий уровень и структуру валового продукта территории, долю убыточных предприятий, уровень производства промышленной продукции на душу населения, долю затрат на воспроизводство основных фондов, иными словами, он отражает совокупный результат хозяйственной деятельности на анализируемой территории;

* потребительский потенциал - выражает совокупную покупательная способность населения региона и измеряется денежными доходами в среднем на душу населения, соотношением доходов 10 % наиболее и наименее обеспеченного населения, среднемесячной заработной платой работников в экономике, соотношением среднедушевых денежных доходов к прожиточному минимуму, долей платных услуг в денежных расходах населения;

* инфраструктурный потенциал - отражает экономико-географическое положение региона и его инфраструктурную обустроенность;

* интеллектуальный потенциал, который отражает образовательный уровень населения через показатели удельного веса специалистов с высшим и средним образованием на 10 тыс. человек населения, количество высших учебных заведений, количество профессорско-преподавательского состава количество обучающихся в аспирантурах и докторантурах;

* институциональный потенциал - отражает степень развития ведущих институтов рыночной экономики и выражается через количество кредитных организаций, их совокупный уставной капитал, величину долей государственных, частных и смешанных предприятий;

* инновационный потенциал - выражается в показателях количества академических научных учреждений, количество разработанных и внедренных инновационных проектов. Отражает уровень внедрения достижений научно-технического прогресса в регионе;

* трудовой потенциал - выражается через показатели численности трудоспособного населения, численность экономически активного населения, уровень безработицы, естественный прирост на 1000 жителей, средней продолжительности жизни населения, уровень миграции населения;

* финансовый потенциал территории, характеризуется прибыльностью предприятий, объемом налоговой базы, доходностью бюджета территории.

Другая составляющая инвестиционной привлекательности, понятие «инвестиционный риск», отражает целесообразность осуществления капиталовложений на данной территории, вероятность потери инвестиций или дохода от них. В отличие от факторов инвестиционного потенциала, инвестиционный риск - более динамичная характеристика, способная измениться в сравнительно короткий промежуток времени. В рамках понятия «инвестиционный риск» выделяются следующие составляющие:

* экономический риск - показатель отражающий тенденции в экономическом развитии региона;

* политический риск - представляющий тенденции политической жизни территории;

* социальный риск - отражающий уровень социальной напряженности;

* экологический риск - связан с уровнем загрязнения окружающей среды;

* криминальный риск - отражает уровень преступности в регионе с учетом тяжести совершаемых преступлений.

В настоящее время существует несколько подходов к определению инвестиционной привлекательности территории:

* сопоставление величин реальных и нормативных капиталовложений;

* расчет простого индекса инвестиционной привлекательности по отношению реальных и нормативных капиталовложений;

* расчет расширенного индекса инвестиционной привлекательности, который определяется как среднее геометрическое индексов инвестиционной привлекательности и объема капиталовложений.

Инвестиционная привлекательность муниципальных образований определяется при разработке инвестиционной стратегии, в ходе которой решаются следующие задачи:

1. Создание условий для мобилизации внутренних и увеличение притока внешних инвестиционных ресурсов в экономику района, в т.ч.:

? повышение инвестиционной привлекательности района,

? формирование и продвижение позитивного имиджа района,

? создание инфраструктуры районного инвестиционного рынка.

2. Привлечение финансовых ресурсов, новых технологий и управленческого мастерства в конкретные инвестиционные проекты для развития экономики муниципального образования.

При рассмотрении инвестиционной привлекательности муниципальных образований выделяют общие сведения, которые включают показатели, характеризующие район (площадь, население, количество организаций), природные ресурсы и полезные ископаемые, отрасли промышленности и сельского хозяйства, социальную сферу, внешние связи и инвестиционную активность. Данную информацию целесообразно обобщать в так называемом инвестиционном паспорте региона, содержащем информацию, необходимую для потенциальных инвесторов

Без инвестиций невозможно повысить технический уровень производства и конкурентоспособность отечественной продукции на внутреннем и мировом рынках. Естественно, что инвестиционной политикой должны заниматься законодательная и исполнительная власть не только на федеральном, но и на региональном уровне. Именно на региональных органах управления лежит ответственность за формирование благоприятного инвестиционного климата на территории для привлечения частных отечественных и зарубежных инвестиций.

90. Использование качества управления в повышении инвестиционной привлекательности организации

Как бы то ни было, но то обстоятельство, что грамотно выстроенная система корпоративного управления является неотъемлемым условием роста капитализации компании, развития фондового рынка, повышения инвестиционной привлекательности компаний, сейчас уже воспринимается как аксиома. При тех сложных взаимоотношениях государства и бизнеса, которые то любят, то ненавидят друг друга, корпоративное управление - это та сфера, где их интересы совпадают. Они совпадают, прежде всего, в плане формирования благоприятной предпринимательской бизнес-среды в стране.

В глазах западных, иностранных инвесторов корпоративное управление - это индикатор, на который они реагируют подчас более оперативно, нежели на улучшение макроэкономических показателей.

Поэтому неудивительно, что практически все наши российские компании, которые проводят роад-шоу на Западе, делают главный акцент именно на тематике корпоративного управления.

Вне всякого сомнения, во всех крупных российских компаниях возрастают расходы на корпоративное управление, хотя нужно сказать прямо, что даже крупные российские компании, крупные холдинговые структуры, во-первых, выстраивают систему корпоративного управления под себя, а во-вторых, по-разному понимают корпоративное управление. Но не секрет, что для многих корпоративное управление - это не более чем разновидность корпоративного пиара.

Для компаний, которые работают в режиме жесткой конкуренции, например, в телекоммуникационной отрасли, отлаженная система корпоративного управления также служит очевидным преимуществом в конкурентной борьбе.

Еще один внешний фактор, который способствует развитию системы корпоративного управления у нас, заключается в том, что солидные западные банки, например, тот же Европейский банк реконструкции и развития, условием предоставления крупных кредитов ставят принятие Кодекса корпоративного поведения, повышение роли совета директоров, создание при советах директоров специализированных комитетов, переход на МСФО.

И поэтому неудивительно, что передовой (по российским меркам) практики корпоративного управления придерживаются компании - активные заемщики средств на внешних рынках, а также компании с ощутимым влиянием иностранного капитала. И, вне всякого сомнения (это можно даже и не упоминать), серьезным стимулом является стремление компаний выйти на престижные Лондонскую, Нью-Йоркскую фондовые биржи, которые, к сожалению, выглядят пока привлекательнее российских торговых площадок.

Если говорить о тенденциях последнего времени, то одной из таких примечательных тенденций стало растущее внимание к тематике корпоративного управления со стороны банковских структур, банковского сообщества в целом, для которого тема корпоративного управления прежде приоритетной не была. В рамках Ассоциации региональных банков России создан специальный комитет, который занимается этой тематикой. В марте прошлого года МДМ-Банк первым из российских финансовых институтов получил рейтинг корпоративного управления от международного агентства «Standard & Poor's». В ведущих российских компаниях наблюдается постепенное складывание отдельных мозаичных элементов в более или менее целостную систему корпоративного управления. Вне всякого сомнения, возрастает роль советов директоров. Происходит совершенствование их внутренней структуры путем создания специализированных комитетов.