Менеджменту организации как наука

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая человека зачастую отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений.

Формирование трудового потенциала предприятий (организаций) является одной из важнейших функций внутрифирменного управления. В условиях структурной перестройки экономики и реструктуризации хозяйствующих субъектов возрастает значение трудового потенциала как стратегического ресурса, определяющего конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Реализацию стратегической цели формирования трудового потенциала нельзя решить, опираясь на сложившуюся практику работы отдела кадров, ориентированную, главным образом, на административные методы руководства. Эта цель может быть реализована в ходе внутрифирменного планирования человеческих ресурсов (рабочей силы), которое учитывает интересы и предприятия, и занятых на нем работников. Это требует учета количественных (численности), качественных (квалификации), пространственных (места приложения труда), временных (периода работы) характеристик занятых работников.

Структурообразующей единицей трудового потенциала предприятия (организации) является трудовой потенциал работника (нанимаемого либо уже занятого), который включает в себя:

* психофизиологический потенциал (способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы);

* квалификационный потенциал (объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений), обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

* социально-личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы человека в сфере труда).

Разграничение потенциалов работника имеет важный практический смысл. Результативность труда работников предприятия зависит от степени взаимного согласования и развития их квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала, а также от специфического механизма управления каждым из них, включая вопросы планирования.

Механизм управления трудовым потенциалом работников предусматривает также оценку последнего, т. е. определение количества, качества, соответствия и меры использования этого потенциала для целей организации.

В самых общих чертах суть управления человеческими ресурсами через оценку трудового потенциала работников сводится к решению следующих задач:

* формирование таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы на конкретном рабочем месте;

* создание таких социально-экономических и производственных условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду.

Трудовой потенциал предприятия составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться на предприятии при наличии необходимых организационно-технических условий.

29. Система вознаграждения работников и особенности ее использования в управлении организацией

Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, как это было до недавнего времени па предприятиях и в организациях нашей страны, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);

высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь о i брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости, энергоемкости продукции).

Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

30. Социально-психологические особенности и модели внутригрупповых и межгрупповых взаимодействий работников организации

Характерными особенностями группы являются следующие.

Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.

Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям человеческую форму.

В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые исполняют роль структуризаторов , они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Почему возникают группы, что заставляет людей формировать группы и входить в них? Данные вопросы очень важны для понимания поведения человека в организации. Очевидно, что группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи.

Но это только одна сторона процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться вознаграждения в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимает опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека.

Независимо от типа группы, того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

* Характеристики членов группы;

* Структурные характеристики группы;

* Ситуационные характеристики.

Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, взаимовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы, и наблюдаются изменения в ее окружении.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт. Выше достаточно подробно были рассмотрены личностные характеристики человека, поэтому мы не будем на них останавливаться в данном рассмотрении. Что касается остальных характеристик, то отмечено, что способности человека выполнять работу оказывают очень большое влияние на функционирование группы и на выполнение человеком своей роли. Кроме того существенное влияние на группу оказывают уровень образования человека и его жизненный опыт.

31. Сущность, принципы и структура управления персоналом организации и их роль в достижении целей организации

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

32. Мотивация персонала, формы и методы стимулирования труда, системы вознаграждения и принципы формирования эффективной системы мотивации персонала

Мотивация персонала -- один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

· Материальная мотивация

· Социальная мотивация

· Психологическая мотивация

Выдeляют пять ocнoвныx нaпpaвлeний yлyчшeния мoтивaции тpyдa:

· мaтepиaльнoe cтимyлиpoвaниe;

· пoвышeниe кaчecтвa paбoчeй cилы;

· yлyчшeниe opгaнизaции тpyдa;

· вoвлeчeниe пepcoнaлa в пpoцecc yпpaвлeния;

· нeдeнeжнoe cтимyлиpoвaниe.

Мaтepиaльнoe cтимyлиpoвaниe включaeт в ceбя yлyчшeниe cиcтeмы зapaбoтнoй плaты, пpeдocтaвлeниe пepcoнaлy вoзмoжнocти yчacтвoвaть в кaпитaлe пpeдпpиятия и pacпpeдeлeнии пpибыли.

Нecмoтpя нa тo чтo нa кaждoм пpeдпpиятии мaтepиaльнoмy cтимyлиpoвaнию oтвoдитcя бoльшaя poль, пocтoяннoe пoвышeниe ypoвня зapaбoтнoй плaты нe cпocoбcтвyeт yдepжaнию тpyдoвoй дeятeльнocти нa дoлжнoм ypoвнe. Дaнный вид мoтивaции иcпoльзyeтcя в ocнoвнoм для дocтижeния кpaткoвpeмeнныx yлyчшeний пpoизвoдитeльнocти тpyдa. Нeгaтивнoй cтopoнoй мaтepиaльнoгo cтимyлиpoвaния являeтcя тo, чтo oднocтopoннee вoздeйcтвиe нa paбoтникoв лишь дeнeжными мeтoдaми нe пpивoдит к дoлгocpoчнoмy yлyчшeнию пpoизвoдитeльнocти тpyдa.Пoтpeбнocть в дeньгax имeeт пpeдeл, кoтopый зaвиcит oт ypoвня жизни. Еcли чeлoвeк дocтигaeт ycтpaивaeмoгo eгo ypoвня жизни, тo дeньги cтaнoвятcя ycлoвиeм нopмaльнoгo пcиxoлoгичecкoгo cocтoяния.

В дaнныx ycлoвияx дoминиpyющyю poль бyдyт игpaть дpyгиe cпocoбы мoтивaции тpyдa.

Пoтpeбнocти вpeмя oт вpeмeни мeняютcя, нeльзя paccчитывaть нa тo, чтo oдин и тoт жe cпocoб мoтивaции бyдeт paбoтaть oдинaкoвo. В oднoм cлyчae oн oкaжeтcя эффeктивным, a в дpyгoм нe пpинeceт никaкoй пoльзы.

Улyчшeниe кaчecтвa opгaнизaции тpyдa включaeт в ceбя пocтaнoвкy цeлeй, pacшиpeниe тpyдoвыx фyнкций, иcпoльзoвaниe гибкиx гpaфикoв выпoлнeния зaдaний, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Пoд пocтaнoвкoй цeли пoнимaeтcя, чтo пpaвильнo пocтaвлeннaя цeль мoжeт cлyжить мoтивиpyющим фaктopoм для paбoтникa пpeдпpиятия.

Пoд pacшиpeниeм тpyдoвыx фyнкций пoнимaeтcя внeдpeниe paзнooбpaзия в eжeднeвнyю paбoтy coтpyдникoв, чтo мoжeт выpaжaтьcя в pacшиpeнии кoличecтвa oпepaций, выпoлняeмыx paбoтникoм.

Пocлeдcтвия дaннoгo pacшиpeния выpaжaютcя в yвeличeнии paбoчeгo циклa, a, cлeдoвaтeльнo, yвeличивaeтcя интeнcивнocть тpyдa. Цeлecooбpaзнocть иcпoльзoвaния этoгo cпocoбa мoтивaции зaключaeтcя в нeдoзaгpyжeннocти paбoтникoв.

Улyчшeниe ycлoвий тpyдa являeтcя нaибoлee ocтpoй пpoблeмoй нa ceгoдняшний дeнь. Пpи пepexoдe к pынкy yвeличивaeтcя знaчимocть ycлoвий тpyдa. Они, выcтyпaя нe тoлькo пoтpeбнocтью, нo oднoвpeмeннo и мoтивoм, пoбyждaющим тpyдитьcя c oпpeдeлeннoй oтдaчeй, мoгyт быть кaк фaктopoм, тaк и cлeдcтвиeм cлoжившeйcя пpoизвoдитeльнocти тpyдa и ee эффeктивнocти.

Рaбoтaя в нeблaгoпpиятныx caнитapнo-гигиeничecкиx ycлoвияx, чeлoвeк нe xoчeт, дa и нe мoжeт пpaвильнo opгaнизoвaть cвoe paбoчee вpeмя.

Для нaвeдeния пopядкa нa paбoчeм мecтe нeoбxoдимo coблюдaть чeтыpe ocнoвныx пpинципa:

пpaвильнoe pacпoлoжeниe и xpaнeниe нyжныx вeщeй;

пoддepжaниe чиcтoты нa paбoчeм мecтe;

ycтpaнeниe нeнyжныx вeщeй, мeшaющиx пpoцeccy paбoты;

пocтoяннaя пoдгoтoвлeннocть paбoчeгo мecтa.

33. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением по службе: зарубежный и отечественный опыт

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника--это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой--не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

34. Формирование формальных связей и координационной деятельности организации

организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь -- это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Формальные связи -- это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией людей на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

35. Закономерности и законы функционирования и развития организаций, использование закономерностей в практике управления

Основной закон организации - закон синергии - заключается в том, что сумма свойств (потенциалов, энергии, качеств) организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности.

Важнейшая особенность системы - наличие качеств, не сводимых к сумме качеств составляющих ее элементов. Даже если система относительно невелика, то и ее рациональность выражается в том, насколько больше может выиграть коалиция в целом по сравнению с тем, что может получить каждый ее участник, действуя в одиночку.

Эффект синергии зависит не столько от числа и качественного состава образующих элементов, сколько от способа их соединения, механизмов осуществления внутрисистемных связей. Чем разнообразнее эти связи, тем больше и количество способов взаимодействия между элементами организации , тем выше организационный потенциал системы как целостного образования.

Необходимым условием существования организационного целого является наличие связей между отдельными составляющими ее частями, которые неоднородны и противоречивы. Неоднородность и противоречивость целого - основа функционирования и развития целостной системы.

Операции отделяются одна от другой, располагаются в пространстве одна рядом с другой, каждая из них поручается отдельному работнику, и все они одновременно выполняются кооперирующимися между собой работниками. Специализация позволяет значительно повысить производительность труда коллектива работников за счет роста индивидуальных возможностей, накопления опыта, умения, а также применения на различных операциях специализированного инструмента.

Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования , переходом от одного качественного состояния к другому.

Причинно-следственную связь между возможностью получения синергетического эффекта и временем функционирования организации выражает закон развития , или онтогенеза, организации .

Следует различать понятия « функционирование » и « развитие системы».

Самосохранение организации обеспечивает возможность ее функционирования и одновременно создает возможность для развития .

Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе стабильно и реализуют фиксированную цель. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей.

Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему.

Законом онтогенеза направляется изменчивость структур в процессе развития систем: когда и какие элементы надо изъять из системы или дополнительно включить в нее.

Системный подход к организации позволяет органически соединить генетическое и прогностическое истолкование объектов и процессов.

Дело генетики в том, чтобы отыскать источники, предпосылки, основы возникновения объекта, проследить, какие этапы этот объект проходил в своем становлении, каким он был и каким стал.

Однако мало объяснить прошлое объекта, необходимо раскрыть, куда идет, в каком направлении движется данный объект, каковы перспективы его движения. То есть для системного подхода важны прогноз, предвидение.

В онтогенезе выделяются количественная (размеры, динамика, продолжительность жизни) и качественная (появление новых функций, структур) стороны.

Наиболее распространенной тенденцией организационных изменений является рост организации. Он может измеряться различными величинами:

- ростом доходов;

- ростом объемов выпускаемой продукции;

- увеличением единиц используемого оборудования;

- увеличением персонала и т. д.

Развитие организации представляет собой необратимое, направленное и закономерное изменение ее характеристик и параметров.

36. Формы интеграции организаций, внутренняя и внешняя интеграция и их роль в эффективности менеджмента

Объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Экономическая интеграция имеет место, как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров. Различают вертикальную интеграцию и горизонтальную интеграцию компаний.

Изменения в организации и методах функционирования предприятий как субъектов хозяйствования обусловлены процессами приватизации собственности и сдвигами в системе управления, в результате которых хозяйственное управление отделилось от управления административного, а контроль за выполнением основных функций перешел от государственных органов к руководству предприятий.

В переходный период одновременно с дерегулированием государственного сектора, отменой директивных методов руководства и упразднением существовавших ранее иерархических структур возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями на основе рыночных принципов ведения хозяйства. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов: а) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново; б) на основе формирования горизонтальных образований. И в первом, и во втором случаях обеспечивается необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов.

Современными формами интеграции организаций являются финансово-промышленная группа, корпорация, транснациональная корпорация, холдинг, консорциум, конгломерат, совместное предприятие, картель.

Существует несколько методов эффективной интеграции . Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют внутреннюю и внешнюю интеграцию . Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция - это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.

Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции .

37. Использование централизации и децентрализации в функционировании и развитии организации

Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии.

Достижение поставленных целей по децентрализации оргструктуры организации обеспечивается следующими шагами.

В подразделениях первого типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, во вторых - передаются ЦФО или дочернему предприятию, которое при этом должно быть связано с материнским формальными отношениями учредительства, собственности и т.д. Подразделения третьего типа в реальности не существует, поскольку данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, а соответствующее подразделение предприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим видом бизнеса утрачивается, но одновременно прекращается и утечка ресурсов из головного предприятия.

Механизм проведения процесса децентрализации функций головной компании может быть представлен тремя этапами:

Этап 1. Проведение нулевого обзора, проведение сплошной инвентаризации всех подразделений и служб на предмет целесообразности их существования.

Этап 2. Определение (в случае положительного решения на первой стадии), достаточно ли загружено подразделение, в какой мере оно отвечает внутренним потребностям фирмы и какие имеются неиспользованные резервы.

Этап 3. Как обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей в рассматриваемых подразделениях, для чего выбирается модель поведения в зависимости от уровня децентрализации и близости к центру.

38. Современные направления развития организаций, организационной структуры управления и менеджмента

В конце века, на рубеже 90-х гг., в развитии менеджмента просматриваются следующие тенденции:

1. В связи с усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, роли качества продукции в конкурентной борьбе и усложнения места и роли предложения (сэплайсайдеры) в экономике - произошел как бы возврат (на новом историческом уровне) к проблемам производства, осознании значения материально-технической базы современного производства.

2. Усиление внимания к различным формам демократизации управленческих функций, участие рядовых работников в управлении, в прибылях

3. Возрастание влияния международных внешних условий, интернационализация управления. Возникает проблема «стыковки» местного (национального) и международного типов управления, пределов универсальности методов менеджмента, учет неустранимых национальных стилей менеджмента.

Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи. Один из самых авторитетных исследователей менеджмента П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Одним из направлений поиска является выведение общих принципов повеления сложных систем с помощью синергетической методологии, которая включает в себя принципы нелинейности, бифуркации и самоорганизации, не замкнутость экономических систем, неравновесность экономических процессов, неединственность экономических эволюций (управленческих решений). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент». В качестве одного из ярких примеров синергизма, подчеркивающих универсальность принципов эволюции, можно привести факт возникновения дополнительной стоимости, которая появляется в результате слияния (объединения) двух и более фирм. Возникает кооперативный экономический эффект. Синергизм не всегда очевиден и это делает слияние более сложной проблемой, чем обычные инвестиции и (или) инновации.

Если взять принцип самоорганизации, то в качестве другого примера можно рассмотреть следующее положение: имеет место все более осознаваемое стремление предприятий обеспечить многообразие реакций («смотреть и в зеркало и в окно»), адекватное многообразию внешних воздействий, при которых организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энергетики обеспечивается использованием положительного эффекта масштаба и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение внешней стратегии. Исследователь организационного поведения А. Чандлер обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие».

Если появление каждой конкретной идеи нововведения является данью случайности, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать функционирование и развитие большой (макроэкономической) системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, в условиях монополизма или неконкурентной среды, а управляющий уровень воздействия неадекватен (например, бюрократизирован или коррумпирован), система разрушается.

В числе других моментов «нового менеджмента» можно назвать еще следующие:

- управление качеством в условиях глобализации;

- нарастание многообразия рабочей силы (в том числе появление так называемого «жесткого стиля управления»);

- «открытый» менеджмент;

- «отпочкование» все новых видов специального менеджмента и выход его за пределы фирмы.

39. Изменения среды функционирования, организационные изменения, и их роль в реструктуризации организаций

Реструктуризация предприятия не является самоцелью или данью моде. Она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, маркетинге и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла предприятия. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования предприятия, обусловливают реструктуризацию.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

Незапланированные изменения

Планируемая перестройка

Навязанные изменения

Изменения с участием

Изменения с использованием переговоров

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример -- старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

40. Виды стратегий и их использование в практической деятельности

Стратегия - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Помимо знаний о стратегии, стратег должен обладать даром личностных качеств, таких как смекалка, «выдержка» (устойчивое движение к цели), гибкость ума (своевременность генерации и принятия решения). Невозможно стать стратегом, просто прочитав книжки о стратегии, и нельзя заниматься стратегией академично. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой главными элементами стратегии.

Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».

Портфельная стратегия. Понятие "портфель" стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех функций, которые представляют интерес для предприятия в целом.

Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Конкурентоспособность -- это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. Конкурентная стратегия сводится к достижению стратегических, или конкурентных, преимуществ.

Задачей конкурентной стратегии является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества.

В зависимости от характера отрасли и макросреды можно выделить четыре основных типа: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание стратегий.

1. Ограниченный рост -- стратегия большинства фирм, планирование целей от достигнутого с поправкой на сложившуюся ситуацию (напр., на инфляцию). Расширенное воспроизводство в небольших размерах - 3-10%.

2. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях. Характерен значительный ежегодный рост (15-100%). Используется также для осуществления диверсификации - расширения номенклатуры продукции для того, чтобы оставить рынки, пребывающие в стагнации.

Рост бывает внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним (слияние, объединение, поглощение одних фирм другими, создание сопутствующих подотраслей, расширение видов деятельности и др).

3. Сокращение. Цели ниже, чем прошлогодние достижения.

41. Стратегические изменения и их роль в разработке и реализации стратегии организации

Одним из кoнeчныx пpoдyктoв cтpaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa являютcя пpoeкт cтpyктypы opгaнизaции и измeнeния, пoзвoляющиe eй aдaптиpoвaтьcя кo внeшнeй cpeдe. Пpoвeдeниe измeнeний coздaeт ycлoвия, нeoбxoдимыe для peaлизaции выбpaннoй cтpaтeгии. Нeoбxoдимocть и xapaктep cтpaтeгичecкиx измeнeний зaвиcят oт cпocoбнocти opгaнизaции эффeктивнo paбoтaть в нoвыx ycлoвияx, кoтopыe oпpeдeляютcя cocтoяниeм oтpacли, pынкa, opгaнизaции, пpoдyктa. Стpaтeгичecкиe измeнeния зaтpaгивaют мнoгиe cтopoны дeятeльнocти opгaнизaции и элeмeнты ee cтpyктypы. Они нocят кoмплeкcный xapaктep. Нaибoльшиe тpyднocти вoзникaют пpи пpoвeдeнии измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и opгaнизaциoннoй кyльтype. Измeнeния в opгaнизaциoнныx cтpyктypax yпpaвлeния фиpмaми и coздaниe cтpyктyp cтpaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa пpиoбpeтaют фopмy пoиcкa oптимaльнoгo cooтнoшeния мeждy цeнтpaлизaциeй и дeцeнтpaлизaциeй влacтныx фyнкций.

Выдeляют тpи ypoвня cтpaтeгичecкиx измeнeний в opгaнизaции:

· кopeннaя peopгaнизaция. Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;

· paдикaльныe измeнeния. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

· yмepeнныe измeнeния. Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

42. Использование диверсификации производства и управления для стратегического развития организации

Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования (гл. 7). Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании.

Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа:

- концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;

- вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

- диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации".

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов;

- реструктурированием;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

- выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;

- размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.