Методы управления персоналом

Содержание

Введение

1. Методы управления персоналом

1.1 Административные методы управления

1.2 Экономические методы управления

1.3 Социально-психологические методы управления

2. Проведение деловых переговоров

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность. Методы управления - это совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Методы управления персоналом предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе.

По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления персонала на его работу, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Цель данной работы в том, чтобы раскрыть основные методы управления персоналом, а также особенности проведения деловых переговоров.

Работа состоит из введения, двух частей, заключения и списка используемой литературы.

1. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам.

Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия.

При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов.

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1).

Рисунок 1 - Система методов управления персоналом

1.1 Административные методы управления

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

В свою очередь, они подразделяются на группы:

- Методы организационно-стабилизующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п.).

- Методы распорядительного воздействия (приказ, распоряжение, указание, контроль и т.п.).

- Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).

В систему административных методов входят:

- формирование организационных структур органов управления;

- издание документов, регламентирующих состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

- разработка и утверждение правовых норм и актов управления (федеральные, государственные законы, указы, постановления, госстандарты, инструкции), утверждаемые государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

- применение методов организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование), действующих внутри организации;

- организация контроля и регулирования исполнения;

- использование распорядительных методов (приказы, распоряжения, указания), в процессе оперативного управления.

Методы организационно-административного воздействия обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Поскольку они оказывают прямое воздействие на организацию, то позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.

1.2 Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов, при этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Экономические методы управления предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда. Они включают:

- Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда).

- Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда).

- Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом).

- Источники финансирования (бюджетные и внебюджетные).

- Ценообразование.

- Экономико-математические методы: экономическое прогнозирование и программирование; математическое моделирование; теория игр; управление запасами; исследование операций и др.

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию.

В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.

Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой.

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция -- ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов.

Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции: закрепляют право собственности и участия в прибылях; являются формой дополнительной оплаты труда; ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация -- эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи -- получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

1.3 Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы - это совокупность специфических способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах.

Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления: система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав методов входят:

- формирование групп, команд, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

- атмосфера взаимного доверия;

- сохранение занятости, воспроизводство и развитие персонала;

- участие работников в управлении, развитие инициативы и ответственности;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей;

- защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда;

- мотивирование работника, установление моральных санкций и поощрений;

- социальная профилактика и социальная защита.

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации.

Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части.

Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей.

Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий.

Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

Все рассмотренные методы образуют систему менеджмента и реализуются на практике в тесном единстве.

Более подробная классификация методов управления по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом.

По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала.

2. Проведение деловых переговоров

Коммуникативные процессы в управлении организацией обеспечивают ее целостность и общность функционирования. Система коммуникативных обменов пронизывает все уровни управления, полностью охватывая каждую горизонтальную плоскость.

Современная практика управления свидетельствует, что до 80% управленческих решений принимается руководителем в процессе делового взаимодействия. Характер деловых контактов оказывает решающее влияние на эффективность совместной деятельности, отдельных коммуникационных мероприятий (бесед, деловых совещаний, переговоров и т.д.), торгов и презентаций.

Деловые переговоры можно определить как обмен мнениями для достижения взаимоприемлемого соглашения. К переговорам, как явлению деловой жизни, относят определенным образом согласованные и организованные контакты заинтересованных сторон, а также встречу, беседу, телефонные переговоры.

К переговорам обычно приступают, когда имеется обоюдное желание найти взаимовыгодное решение проблемы, поддерживать деловые контакты и дружественные отношения, когда отсутствует ясная и четкая регламентация для решения возникших проблем, когда по тем или иным причинам правовое решение не представляется возможным, когда стороны осознают, что любые односторонние действия становятся неприемлемыми или невозможными.

Деловые переговоры -- это не только сфера расширения бизнеса, но и важнейшая часть PR-деятельности организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж.

Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационное поле о фирме, способствует привлечению к ней внимания потенциальных клиентов и партнеров.

Любые переговоры - это процесс осуществления эффективных межличностных коммуникаций, это использование наработанных навыков коммуникативной риторики, с поправкой на характер личности партнера. Важнейшей составной частью переговорного процесса является общение сторон, их эффективная межличностная коммуникация. Коммуникативные способности участников переговоров, умение общаться, вступать в контакт и вести разговор, во многом определяют их успех в целом.

Переговоры - это важнейший инструмент для урегулирования деловых отношений или конфликтов. Само намерение вести переговоры в любой, а тем более в конфликтной ситуации, дорогого стоит и задача состоит в том, чтобы не упустить шанс и воспользоваться стремлением сторон к решению проблем.

Переговоры как один из видов создания и поддержания диалога с деловыми партнерами могут проводиться с целью: установления деловых отношений; выяснения позиций сторон по одному или нескольким вопросам; обмена информацией; урегулирования отношений; углубления взаимопонимания; достижения новых соглашений; подписания соглашений.

Прежде всего, должен быть четко осознан и оговорен предмет переговоров, ясно определены желаемые цели, которых стремятся достичь стороны. С другой стороны, стороны должны проявить желание к совместному поиску путей решения и достижения поставленных целей. Это, естественно, подразумевает готовность обеих договаривающихся сторон пойти на взаимные уступки, понимание интересов друг друга. Совпадение интересов или слишком большое расхождение интересов лишают переговоры смысла.

Переговоры с большей степенью вероятности ориентированы на успех, когда интересы обеих сторон и совпадают, и расходятся в равной мере. Таким образом, необходима ситуация со смешанными интересами. Только в этом случае мы имеем дело с взаимозависимыми переговорами. Чем больше стороны зависят от успеха переговоров, тем выше вероятность их успешного завершения. Чем выше степень взаимозависимости, тем меньше шансов у участников переговоров воспользоваться односторонними действиями.

Организация и проведение деловых переговоров - это очень ответственная задача. Поэтому и подойти к ней необходимо со всей ответственностью. Деловые переговоры могут проводится как в официальной обстановке (офис, конференц-зал), так и в неофициальной (ресторан, бар). В большинстве случаев деловые переговоры проводятся в официальной обстановке.

В процессе их организации следует подготовить помещение, на столах положить чистую бумагу (или блокноты), ручки, карандаши. При организации деловых переговоров нужно предусмотреть всё, чтобы во время их проведения лишнее не отвлекало, а всё необходимое было под рукой.

Заранее нужно определиться со временем проведения переговоров, количеством состава делегации, назначить её главу. Необходимо провести постановку целей, чтобы определить приоритетные вопросы для их проведения. Следует уделить особое внимание содержательной стороне: проанализировать проблемы, которые будут обсуждаться при проведении деловых переговоров, определить возможные варианты их решения, составить необходимые документы и подготовить материалы.

Переговоры, направленные на достижение договоренностей, - процесс многогранный, который включает в себя несколько стадий:

1) подготовку к переговорам (включая и определение проблемы, требующей решения);

2) определение потребностей и целей;

3) отбор материала и фактов;

4) выявление интересов сторон;

5) определение зоны пересечения интересов («зоны решения»);

6) определение объективных критериев;

7) формирование предложений и их вариантов;

8) стратегическое планирование;

9) тактическое планирование;

10) маневры и систему убеждения;

11) выдвижение запасных вариантов;

12) анализ результатов достигнутых соглашений и договоренностей и контроль за их реализацией.

Этапы проведения деловых переговоров. Деловые переговоры представляют собой менеджмент в действии; они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к согласию. Следовательно, для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения. Последовательность проведения деловых переговоров в процессе управления командами отражена в таблице 1.

Таблица 1 - Модель проведения деловых переговоров

Этапы	Название этапа
I этап	Подготовка переговоров
II этап	Проведение переговоров
III этап	Решение проблемы (завершение переговоров)
IV этап	Анализ итогов деловых переговоров

Рассмотрим содержание каждого этапа проведения деловых переговоров.

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо менеджер к ним подготовлен. До начала переговоров необходимо иметь разработанную модель деловых переговоров, которая должна включать следующие процедуры:

- четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему; инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

- составить примерную программу, предварительный сценарий хода переговоров; в зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

- наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

- определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые могут вызвать наиболее жаркую дискуссию.

Реализация в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы: 1) цель переговоров; 2) партнер по переговорам; 3) предмет переговоров; 4) ситуация и условия переговоров; 5) присутствующие на переговорах; 6) организация переговоров.

Проведение переговоров. При проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод. Рассмотрим указанные методы более подробно.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), можно выяснить следующие вопросы.

1. В чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

2. От каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

3. В чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

4. Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

5. Какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

6. Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить, с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров, они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Данная технология предназначена для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, нельзя упускать из виду его законные интересы, поэтому необходимо избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения.

Наоборот, надо изложить партнеру свою позицию и подчеркнуть, какие действия в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидаются. С позиции данного метода необходимо выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода необходимо учитывать приведенные ниже рекомендации.

1. Необходимо определить, какие доказательства и аргументы (факты, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять предложение.

2. На некоторое время необходимо мысленно встать на место партнера, то есть посмотреть на вещи его глазами.

3. Рассмотреть комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и довести до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

4. Обдумать возможные контраргументы партнера, соответственно «настроиться» на них и приготовиться использовать их в процессе аргументации.

5. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет реакции на свои возражения, оговорки, опасения и пр. Прежде чем перейти к этому, необходимо выяснить, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание высказываний, недостаточная компетентность и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

Встреча и вхождение в контакт. Даже если приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу.

В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам руководитель команды, либо кто-то из членов команды, участвующей в переговорах.

Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время.

Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает менеджер принимающей стороны. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы.

На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда партнер уверен, что предлагаемая информация будет ему полезна, он станет с удовольствием слушать членов команды, следовательно, необходимо пробудить у оппонента заинтересованность.

Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, приняв идеи и предложения команды, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться идеями и предложениями команды, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения командных идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, необходимо выяснить и разграничить его желания.

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс.

Целесообразно, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а также позволяющих сохранить деловые контакты в будущем.

Следовательно, необходимо отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п.

Для решения этих вопросов целесообразно создать в рамках команды специальную группу (2 - 3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

1) сравнение целей переговоров с их результатами;

2) определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

3) деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим направлениям.

1. Анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения).

2. Анализ на высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:

- обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

- оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

- определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

- получение дополнительной информации о партнере по переговорам.

3. Индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом; это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы.

1. Правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

2. Соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

3. Насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе, как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?

4. Что определило результат переговоров, как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

5. Кто, и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности команды и организации в целом.

Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий.

Прежде всего, партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

- обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

- они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

- партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

- уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

- партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Самое главное на переговорах - это партнер, которого требуется убедить в принятии предложения. На партнера надо ориентировать весь ход переговоров, всю имеющуюся аргументацию.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Технология выбора стратегий и тактик в переговорном процессе всякий раз зависит от конкретных условий рынка, предмета переговоров и его участников. Можно выделить манипулятивно-силовую тактику ведения переговоров (что большей степени соответствует торгу) и тактику сочетания «жесткой» и «мягкой» позиции.

Имеет место и третий вариант -- тактика принципиального ведения переговоров, сущность которой сводится к четырем методическим рекомендациям:

1) отделить споры между партнерами (людьми) от задачи, которую нужно решить;

2) сосредоточиться на выгодах, а не на позициях;

3) прежде, чем пытаться достичь соглашения, следует продумать несколько его вариантов, направленных к взаимной выгоде сторон;

4) необходимо настаивать на использовании объективных критериев.

Однако ни один из этих стилей ведения переговоров не является безупречным.

Заключение

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

- Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

- Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

- Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Деловые переговоры - это, прежде всего, деятельность по обмену информацией (коммуникации).

Деловые переговоры можно определить как обмен мнениями с целью достижения взаимоприемлемого соглашения.

К переговорам обычно приступают, когда имеется обоюдное желание найти взаимовыгодное решение проблемы, поддерживать деловые контакты и дружественные отношения, когда отсутствует ясная и четкая регламентация для решения возникших проблем, когда по тем или иным причинам правовое решение не представляется возможным, когда стороны осознают, что любые односторонние действия становятся неприемлемыми или невозможными.

Переговоры - это важнейший инструмент для урегулирования деловых отношений или конфликтов.

Деловые переговоры - это не только сфера расширения бизнеса, но и важнейшая часть PR-деятельности организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж.

Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационного поля о фирме, способствует привлечению к ней внимания потенциальных клиентов и партнеров.

Переговоры, направленные на достижение договоренностей, - процесс многогранный и включает в себя несколько стадий.

Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид по этапам:

1. Подготовка переговоров.

2. Проведение переговоров.

3. Решение проблемы (завершение переговоров).

4. Анализ итогов деловых переговоров.

Таким образом, успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились.

Список используемой литературы

1. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: ИНФРА-М,- 2007. - 272 с.

2. Головина А.С. Деловые переговоры. Стратегия победы / А.С. Головина. - СПб.: Питер,- 2007. - 192 с.

3. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. Учебное пособие / П.В. Журавлев. - М.: Изд. «Экзамен»,- 2004. - 448 с.

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Ю. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело,- 2001. - 800 с.

5. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций / Е.Г. Непомнящий. - Таганрог: Изд-во ТРТУ,- 2007. - 374 с.

6. Орлов А.И. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / А.И. Орлов, В.Н. Федосеев. - М.: Издательский центр «Академия»,- 2003. - 384 с.

7. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: Юнити-Дана,- 2005. - 415 с.

8. Пул М. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера; пер. с англ. А. Година, В. Елизарова, С. Илизирова и др.). - СПб.: Питер «Бизнес класс»,- 2002. - 1200 с.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: ПИТЕР,- 2000. - 416 с.

10. Федосеев В.Н. Методы управления персоналом / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: изд-во «Экзамен»,- 2006. - 528 с.