Стратегическое планирование предприятия на примере фирмы "Оптика"
Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения, формы и виды. Функции, выгоды и признаки стратегического планирования, отличительные черты тактического и оперативного планирования. SWOT-анализ сильных и слабых сторон фирмы "Оптика".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.07.2010 |
| Размер файла | 53,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- Оглавление
Введение
Глава 1. Основы планирования
1.1. Сущность и задачи планирования
1.2. Формы планирования
Глава 2. Планирование как функция управления
2.1. Стратегическое планирование
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
2.3. Определение миссии и целей предприятия
2.3. Разработка и выбор стратегии предприятия
Глава 3. Реализация стратегического планирования предприятия на примере фирмы «Оптика»
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
С разработки плана начинается любое дело: будь то решение о покупке товара, определение целей деятельности предприятия или выбор жизненного пути. Экономические проекты и сделки, направленные на достижение поставленных целей - получение прибыли, рост рентабельности или завоевание рынка - требуют предельного осмысления в виде составления прогноза, плана или программы действия как непременного условия обоснования замысла и надежности получения желаемого результата.
Знание принципов и методов научного предвидения помогает специалисту, занимающемуся предпринимательской деятельностью, понимать суть происходящих явлений и принимать верные решения в различных ситуациях. Любое управление требует научного предвидения в форме прогноза или плана. Это -- аксиома управления любого уровня хозяйствования. Только на основе знания сущности экономических тенденций и явлений, отраженных посредством инструментария экономического предвидения и планирования, может быть создан действительно полезный прогноз или план.
Содержание планирования определяется экономической теорией и её ответвлениями; форма планирования зависит от менеджмента, который рассматривает планирование как составную часть науки об управлении; стиль плановых разработок связан с маркетингом. Но плановые расчеты подчиняются единой методологии, которая определяет принципы, методы, этапность расчетов, а также выбор индикаторов экономического предвидения. Каждое предприятие (фирма), начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Актуальность темы «Стратегическое планирование деятельности организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.
Отсюда объектом изучения курсовой работы является стратегическое планирование.
Предметом исследования является изучение планирования как экономической науки, ее роли и места в управлении предприятием, форм и методов планирования и видов плана.
Целью курсовой работы является изучение планирования деятельности организации.
В соответствии с целью курсовой работы следует решить следующие задачи:
1) рассмотреть роль и место планирования в управлении предприятием;
2) рассмотреть формы планирования, виды планов;
3) рассмотреть стратегическое планирование как функцию управления предприятием с помощью составляющих процессов, а именно: анализа внешней и внутренней среды предприятия, определения миссии и целей предприятия, разработки и выбора стратегии предприятия;
- 4) исследовать реализацию стратегического планирования предприятия на примере фирмы «Оптика».
Глава 1. Основы планирования
1.1 Сущность и задачи планирования
Планирование - это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности енного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.
Планирование - это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов. Для эффективной деятельности каждая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка. Предприятию необходимо предусматривать перспективу развития по каждому этапу, начиная с проекта изделия, разработки технологии, опытно-экспериментальных работ и заканчивая прекращением производства морально изношенных изделий и выходом на рынок с новой продукцией.
Таким образом, планирование предполагает поиск различных вариантов развития предприятия, сопоставление их, оценка и выбор наилучших. Планы определяют цели, которых нужно достичь, а планирование облегчает контроль за выполнением поставленных целей. В процессе разработки плана определяются проблемы, выявляются и используются резервы предприятия. План - это четко сформулированная и количественно выраженная цель, а сущность планирования состоит именно в обоснованном определении средств ее достижения.
Планирование включает в себя следующие элементы:
прогнозирование, включающее перспективы развития отдельных отраслей или регионов, национальной экономики в целом, рыночную стратегию деятельности предприятия;
постановка задачи, предполагающая определение сроков ее выполнения и возможности ресурсного обеспечения;
корректировка плана, обусловленная необходимостью увязки отдельных стадий программы, производственных и сбытовых операций, поставок ресурсов и других факторов;
составление бюджетов выполнения программы: смет доходов и расходов, затрат на материалы, капитальных расходов и других;
конкретизация плана, предполагающая выработку конкретных установок и его реализацию.
Процесс планирования включает анализ стратегических проблем, прогноз будущих задач и условий деятельности, выбор оптимального варианта плана.
Важнейшим принципом планирования является принцип повышения эффективности общественного производства, который требует, чтобы все цели и задачи планирования осуществлялись с наименьшими затратами живого и общественного труда в производстве единицы продукции, работ и услуг. Он реализуется через всевозможные формы и направления ресурсосбережения и проявляется через систему показателей эффективности: рост производительности труда, снижение материалоемкости производства и повышение фондоотдачи.
Важнейшим методологическим принципом планирования социально-экономического развития страны является принцип пропорциональности и сбалансированности. Пропорциональность обеспечивает соблюдение пропорций в рациональном сочетании всех производственных ресурсов: трудовых, основных и оборотных средств.
Реализация этого принципа предполагает:
эффективность обмена результатами производственной деятельности во всех сферах общественного производства;
равновесие общественного спроса и предложения по всему народнохозяйственному обороту ресурсов;
паритетов всех форм собственности в пользовании материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами общества.
Принцип пропорциональности и сбалансированности направлен на поддержание материально-вещественных и стоимостных пропорций и проявляется через общеэкономические, межотраслевые, отраслевые и территориальные пропорции.
Принцип информатизации предполагает обеспеченность разработчиков программными средствами и базами данных, информационно-поисковыми системами, средствами связи, что позволяет разрабатывать несколько вариантов планов и выбирать оптимальный, особенно в условиях неопределенности внешней среды.
Принцип научной обоснованности планов означает необходимость учета экономических законов, достижений науки, техники, передового опыта, плановых прогнозов и расчетов.
Принцип приоритетности предусматривает выбор приоритетных направлений в развитии экономики.
Принцип согласования краткосрочных и перспективных целей и задач предполагает сочетание текущих целей и задач социально-экономического развития страны с достижением научно-обоснованных стратегических целей, позволяет добиться их непротиворечивости и однонаправленности. Реализуется этот принцип через систему долгосрочных, среднесрочных и текущих плановых и прогнозных документов. Этот принцип означает взаимосвязанное планирование всех сторон деятельности предприятия Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.- 672с..
Важными задачами, которые обычно ставятся перед исполнителями при планировании, разработке соответствующей концепции, программы, мероприятий являются сохранение и развитие высокоэффективной структуры экономики, обоснование и регулирование темпов роста выпуска продукции, высокой степени ее конкурентноспособности на рынке, обеспечение эффективного использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов, развития инновационной деятельности, достаточного уровня доходов населения и социальной защищенности, охраны окружающей среды, поддержание имеющихся и налаживание новых многообразных экономических связей в масштабах региона, государства и с внешним миром. Их решение обычно основывается на применении соответствующей методологической базы, которая, в свою очередь, может быть создана и действенно применяться на практике только при познании и использовании требований всей системы объективных законов развития природы и общества.
1.2 Формы планирования
В качестве относительно самостоятельных форм планирования выступают стратегическое, бизнес- планирование, перспективное, текущее, оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование представляет собой систему взаимосвязанных мер и подходов, направленных на достижение выбранного главного стратегического решения. Стратегическое планирование заключается в организационном стратегическом предвидении, внутренней координации, распределения ресурсов между несколькими направлениями деятельности.
Процесс стратегического планирования включает:
1) формирование общих целей;
2) определение детализированных целей на заданный период времени;
3) определение путей и средств их достижения;
4) контроль за выполнением поставленных целей на основе сопоставления фактических и плановых показателей.
В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделение в составе окружения отраслей промышленности стратегических зон хозяйствования. Процесс стратегического планирования может быть представлен схемой, которая дает представление об этапах стратегического планирования и их логической последовательности. Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей развития различных отраслей промышленности.
Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.
Миссия - основная цель, цель существования, которая должна быть выполнена в плановом периоде Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- С. 105-110..
Для успешного стратегического планирования необходимо руководствоваться следующими принципами: в планировании должно участвовать как можно больше представителей; процесс разработки стратегий должен быть постоянным; при разработке стратегий должна осуществляться тесная связь промышленных предприятий по различным уровням иерархии; необходимо постоянно сверять стратегию с реальным положением дел, в отрасли и в экономике страны в целом и в соответствии с последними корректировать планы, а иногда пересматривать саму стратегию; предшествовать другим функциям управления - организации, мотивации, контролю, которые прямо или косвенно зависят от стратегии; быть экономичным и гибким, иметь возможность изменения основных ориентиров планировать при изменении внешних или внутренних условий.
Бизнес-планирование отличается от стратегического тем, что решение принимается по реализации на одном из сегментов рынка конкретной рыночной программы одного товара или услуги. Целью бизнес-планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды. Разработка бизнес-плана позволяет оценить возможные перспективы нового бизнеса, заранее предвидеть проблемы, найти способы их решения, выявить достоинства и недостатки различных стратегий развития промышленности. Основное требование к бизнес-плану - его реальность. Его составлению должны предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности промышленности, рынка и технико-экономические исследования различных альтернатив развития предприятия.
Юридическое планирование - планирование на период упреждения, близкий длительности одного отдельного взятого из циклов товара, а именно, циклов разработки, рыночного или жизненного циклов, и имеющее в качестве объекта планирования организационно-производственной системы в целом, действующей на одном сегменте рынка.
Текущее планирование - планирование в пределах одного из этапов жизненного цикла или сферы деятельности одного из производств, контуров управления или подразделения организационно-производственной системы.
Оперативно-календарным называется планирование, с периодом упреждения, не превышающим длительность одной из фаз одного этапа жизненного цикла, и рассматривающее в качестве объекта планирования элемент подразделения организационно-производственной системы или элемент изделия. Оперативно-календарное планирование призвано разрабатывать календарно-плановые нормативы движения производства, составлять оперативные программы по всем стадиям и структурным подразделениям. Конечная цель оперативно-календарного планирования - обеспечить равномерный и ритмичный выпуск продукции в заданных объемах и в сроки, определенные договором поставки, при высоком качестве изделий и наилучшем использовании производственных фондов Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- С. 120-125..
Итак, определим основные задачи планирования: сохранение и развитие высокоэффективной структуры предприятия, обоснование и регулирование темпов роста выпуска продукции, высокой степени ее конкурентноспособности на рынке, обеспечение эффективного использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов, развития инновационной деятельности.
В качестве основных относительно самостоятельных форм планирования выступают стратегическое, бизнес- планирование, перспективное, текущее, оперативно-календарное планирование.
Глава 2. Планирование как функция управления
2.1 Стратегическое планирование
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Структуру стратегического планирования отражает нижеследующий рисунок 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; микровнешней среды; внутренней среды.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического планирования, состоит их трёх подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента,3-е изд.:Пер.с англ.- М.: «Вильямс», 2008.- 672с.. Второй подпроцесс - определение долгосрочных целей. Третий подпроцесс - определение краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования. С помощью специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он приводит фирму к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы Белковский А.Н. Заново изобретая приёмы менеджмента (уроки Т.Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредственного окружения).
Макроокружение создаёт общие условия, в которых действует фирма, определяет для неё границы допустимого и недопустимого.
Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами, предполагает изучение целей развития общества и регионов, приоритетных отраслей экономики, характера политической борьбы и направления развития политической системы.
Экономическая составляющая определяется уровнем развития и особенностями рыночного механизма. В первую очередь речь идёт о темпах экономического роста, бюджете страны и его выполнении, уровне безработицы, уровне налогообложения, инфляции, процентной ставке, производительности труда, величине заработной платы и так далее.
Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Они характеризуются уровнем образования, трудовой этикой, положением различных слоёв общества, уровнем социальной стабильности, характером социальных конфликтов, социальной борьбой и т.д.
Технологическая составляющая представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов.
Демографическая составляющая характеризуется численностью и половозрастным составом населения, уровнем и темпами рождаемости и смертности, плотностью населения и его миграцией и т.д.
Правовая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, ограничения на отдельные виды деятельности, порядок регистрации предприятия и др.
Природная составляющая характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды конкретного региона, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности её осуществления.
Культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам.
Изучение микровнешней среды направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.- 672с.. Анализ потребителей как компоненты микровнешней среды фирмы в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой. Задачи анализа внешней среды состоят:
1) в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию фирмы;
2) в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность фирмы, и установлении их тенденций Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М.: Экономистъ, 2004.-С.116..
Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. Внутренняя среда фирмы, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируются как универсальная вне зависимости от организационной формы фирмы.
Внутренняя среда состоит из различных функциональных областей, общих для всех типов организации.
1. Производственная функция - обеспечение процесса изготовления товара (предоставление услуги), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и т. д.
2. Финансы и учёт - управление финансовыми потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценка её экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и т.д.
3. Кадровая функция - обеспечение фирмы людскими ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда.
4. Функция НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок) - оснащение лабораторий и конструкторских бюро современным оборудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров является одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте.
5. Сбытовая функция - обеспечение доставки товаров и услуг потребителю.
6. Функция логистики - обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.
7. Функция продвижения товара на рынок - обеспечение рекламы продукции, стимулирования сбыта, участия организации в выставках и ярмарках, создания благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональных продаж.
8. Информационная функция - создание системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации.
9. Функция планирования - прогнозирование развития внутренней и внешней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития.
10. Функция контроля - оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и так далее.
2.3 Определение миссии и целей предприятия
Процесс стратегического планирования начинается с определения миссии организации. При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии фирмы состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают фирму изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.- С.309.. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.
Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций Попов С.А. Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджмента №Управление развитием организации».Модуль 4.-М.:ИНФРА-М, 2000.- С.304..
Миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов.
1) история фирмы - у каждой компании есть история её целей, политики и достижений;
2) существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого состава;
3) рыночная среда;
4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
5) определённые деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем членам организации. Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремиться организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе, цель - это желаемое состояние системы или результат её деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.
В целях должны найти отражение перспективы развития системы, организации в целом Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№5.-С.3-10.. Цели деятельности социально-экономических систем в
в значительной степени определяются условиями внешней среды. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определённом рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережение.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.
5. Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определённого уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыльности, как правило, выражены количественно.
6. Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определённого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.
8. Социальная ответственность. Большинство экономистов признаёт, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№5.-С.3-10..
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждая организация имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в табл.1, прилож. 2, на основе интенсивного изучения соответствующей литературы он описал, как могут быть выражены эти общие цели организации. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
2) установление целей для организации в целом;
3) построение иерархии целей;
4) установление индивидуальных целей Белковский А.Н. Заново изобретая приёмы менеджмента (уроки Т.Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.-С.3-8..
2.4 Разработка и выбор стратегии предприятия
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому планированию. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения Виханский О.С. Стратегическое управление-М.:Гардарики, 2003.- С.68..
В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и тому подобное.
В практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых организаций. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№1.-С.3-14..
1. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.
2. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей должно учитываться руководством при принятии решения Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики,2003.-С.236..
3. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:
1) сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль;
2) финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат;
3) квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы;
4) обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№4.-С.3-8..
Таким образом, определим ключевые компоненты стратегического планирования.
Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации -- ее миссии и конкретных целей обеспечивающих ее выполнение.
Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.
Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.
Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
Глава 3. Реализация стратегического планирования предприятия на примере фирмы «Оптика»
Миссию фирмы «Оптика» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
Характеристика основных целей фирмы «Оптика»
Для фирмы «Оптика» сформулированы следующие цели:
1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%.
2) Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2005 году.
3) Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2005 году.
4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.
5) Изменить структуру управления организацией к 2005 году.
6) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2005 году.
7) Открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием к 2005 году.
8) Обучить к 2005 г. работников производственно-промышленного
персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.
9) Снизить текучесть кадров на 5% к 2005 г.
10) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.
С учетом всех правил составления дерева целей построено дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой "Оптика": открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием.
Управление по целям
Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.. Процесс управления по целям включает 4 этапа:
1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.
2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.
В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем, на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.
3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.
4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.
Оценка и анализ внешних факторов
После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования.
Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.
Оценка основных внешних факторов применительно к фирме «Оптика» представлена в табл. 2, прилож.3.
Выбор стратегии для фирмы «Оптика»
Следующий этап стратегического планирования - выбор стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
1) ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;
2) анализ рынка и отрасли;
3) анализ положения фирмы в отрасли.
Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ выявляет зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежных поступлений и затрат. В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции (рис.3).
Матрица, используемая для анализа портфеля продукции
|
Товары |
Товары |
Высокие |
|
|
"Звезды" |
"Вопросительные знаки" |
|
|
|
|
|
|
|
|
+++ |
+ |
Темпы |
|
|
- - - |
- |
роста |
|
|
Товары |
Товары |
продаж |
|
|
"Дойные коровы" |
"Собаки" |
|
|
|
|
|
|
|
|
+++ |
+ |
Низкие |
|
|
- |
- |
|
|
|
Высокая Доля |
рынка Низкая |
|
+++ (- - -) - крупные денежные поступления (затраты);
+ ( - ) - небольшие денежные поступления (затраты).
Рис.3. Матрица
Как видно из матрицы, у фирмы «Оптика» имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.
Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли. Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:
1) производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;
2) производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;
3) производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.
Для выбора конкретных возможных стратегий воспользовались матрицей Томпсона и Стрикланда. Матрица представлена на рис.4:
|
II квадрант: |
I квадрант: |
Быстрый |
|
|
1. Пересмотр стратегии концентирован- |
1. Концентрированный рост. |
рост рынка |
|
|
ного роста для усиления позиций на |
2. Вертикальная и горизонтальная интеграция. |
|
|
|
рынке, развития границ рынка. |
3. Концентрическая диверсификация. |
|
|
|
2. Горизонтальная интеграция |
|
Объем |
|
|
3. Стратегии сокращения. |
|
рынка |
|
|
4. Ликвидация. |
|
наших |
|
|
III квадрант: |
IV квадрант: |
товаров, его |
|
|
1. Сокращение затрат. |
1. Концентрическая диверсификация. |
возможности |
|
|
2. Диверсификация. |
2. Конгломератная диверсификация. |
|
|
|
3. Сокращение производства. |
3. Совместное предприятие в новой отрасли. |
Медленный |
|
|
4. Ликвидация. |
|
рост рынка |
|
|
Слабая Конкурентная |
позиция Сильная |
Рис. 4. Матрица Томпсона и Стрикланда
В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы «Оптика» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг. Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы «Оптика» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы "Оптика" представлен в табл.3, прилож.5.
Таким образом, в данной главе затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие стратегического планирования.
Заключение
Планирование - один из краеугольных элементов философии научно обоснованного управления деятельностью любой более или менее сложной экономической системы, и, следовательно, его сущность, роль и предназначение гораздо шире, нежели простой расчет и утверждение в качестве ориентиров ряда количественных показателей. В этом смысле важен не столько план сам по себе, сколько собственно процесс планирования, неизбежно имеющий место в любом рационально функционирующем предприятии и осознанно применяемый для координации и оптимизации его деятельности.
В курсовой работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегического планирования. Эта работа даёт возможность определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента, применить полученные теоретические наработки на практике.
В ходе работы, в первой главе были определены задачи стратегического планирования, основные формы планирования.
Основными задачами планирования являются: сохранение и развитие высокоэффективной структуры предприятия, обоснование и регулирование темпов роста выпуска продукции, высокой степени ее конкурентноспособности на рынке, обеспечение эффективного использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов, развития инновационной деятельности. В качестве основных относительно самостоятельных форм планирования выступают стратегическое, бизнес- планирование, перспективное, текущее, оперативно-календарное планирование.
Во второй главе были определены ключевые компоненты стратегического планирования. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации -- ее миссии и конкретных целей обеспечивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
Ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое планирование; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) можно сделать вывод, что:
- стратегическое управление является следствием миссии организации;
- стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
- стратегия является основой деятельности организации;
- в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;
- в рамках стратегического планирования определяют основные направления деятельности предприятия.
В третьей главе было проведено исследование реализации стратегического планирования предприятия на примере фирмы «Оптика».
Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели и портфельный анализ.
Анализ внешних и внутренних факторов показал, что у фирмы «Оптика» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий. Портфельный анализ показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Список литературы
1. Белковский А.Н. Заново изобретая приёмы менеджмента (уроки Т.Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.- №2.- С.3-8.
2. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.- №5.- С.3-10. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление-М.:Гардарики, 2003.-240с.
Подобные документы
Сущность и место планирования в менеджменте, его формы и виды. Функции, выгоды и признаки стратегического планирования, отличительные черты тактического и оперативного планирования. SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия ООО "Ремстройэнерго".
курсовая работа [104,8 K], добавлен 13.02.2010Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Сущность, принципы стратегического планирования. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Жизненные циклы спроса и технологий. Матрица Бостонской консультативной группы.
практическая работа [312,3 K], добавлен 27.09.2010Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения. Принципы, виды и этапы планирования. Система стратегического планирования: бизнес-план спортивно-развлекательного клуба. Краткая характеристика проекта. Комплекс мероприятий по маркетингу.
курсовая работа [1012,4 K], добавлен 09.12.2009Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 30.05.2013Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013Понятие планирования как функции менеджмента, его принципы и методы. Основные признаки тактического, оперативного, стратегического планирования. Сравнение централизованных и децентрализованных предприятий. Механизм и рычаги централизованного планирования.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.03.2014Планирование как важная функция менеджмента. Виды планирования и их характеристика. Задачи, которые решает планирование в менеджменте. Особенности стратегического и тактического планирования. Стадии процесса планирования в экономической организации.
контрольная работа [311,4 K], добавлен 14.01.2014
