30

Оглавление

• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Теоретические основы теории организации
• 1.1 Понятие и сущность организаций
• 1.2 Общие характеристики организаций
• Глава 2. Процесс и функции управления организации
• 2.1 Функции процесса управления
• 2.2 Функция управления - «Организация»
• 2.3 Эффективная организация распределения полномочий
• Глава 3. Социально-экономическая организация
• 3.1 Строение социально-экономической организации
• 3.2 Управление, как социальная реальность
• Заключение

Введение

Преобразования и сопутствующие им кризисные процессы в российском обществе стремительно меняют его социальный облик, ставят небывалые по сложности и остроте политические, экономические, правовые и духовно-нравственные проблемы. В этих условиях особую роль в системе современных наук приобретает теория организации в качестве фундаментальной области знаний, развития науки организации и практической деятельности по использованию ее потенциала [8, С.8-9].

Актуальность изучения организационных основ, научных исследований и практической деятельности человека не потеряла, а наоборот приобрела особую значимость. И это естественно, поскольку современное состояние теории организации как самостоятельной, органично сформировавшейся и конструктивно развивающейся науки представляет необходимую методическую основу становления и развития самых разнообразных дисциплин общей системы познания и действия.

Целью курсовой работы является изучение организации как функции управления и как социальной реальности.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

определить понятие, сущность и общие характеристики организаций;

исследовать функции управления;

рассмотреть специфику функции управления - «Организация», через ее составляющие (делегирование и организационные полномочия);

дать характеристику социально-экономической организации;

исследовать управление как социальную реальность.

Предметом исследования является - организация как функция управления.

Объектом изучения является - делегирование и организационные полномочия как составляющие функции управления и управление, как социальное явление.

Глава 1. Теоретические основы теории организации

1.1 Понятие и сущность организаций

Что такое организация? Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация - это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Под организацией чаще всего понимается учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, фирма), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система. При исследовании внутреннего устройства, структуры, процедуры и механизма взаимодействия такой организации с другими субъектами имеется в виду уже нечто иное, чем учреждение. В этом смысле понятие организация применяется с целью отражения внутреннего устройства учреждения, представления его составляющих в их взаимосвязях и зависимостях [9, С.42].

Организация - это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей подсистем, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Организация характеризует объективные, субъективные и смешанные процессы или системы в материальном, интеллектуальном и смешанном выражении.

Эта формулировка подчеркивает самый широкий, универсальный по сути дела всеобщий характер организации как основы интеллектуальных расчетов и представлений и целенаправленных действий человека в окружающем мире. И действительно термин «организация» употребляется универсально, применительно к любому процессу и любой системе, раскрывая и отражая содержание организации любого объекта исследования или воздействия. Подход к восприятию и пониманию организации как реально существующего объединения составляющих и их свойств определяется ее сущность.

Сущность - внутреннее состояние предмета, выражающее в единстве реализации его свойств и отношений.

Основным выражением сущности организации является эффект синергии. Синергия - это согласованность, взаимоувязка действий в организации. Понимание сущности эффекта синергии дает наиболее полное и универсальное определение всем проявлениям организации. Сущность как философская категория, устанавливает определяющие организацию положения, и представляет ее содержательный потенциал [8, С.18-34]. Исходя из сущности организации, по принципу построения их можно разделить на формальные и неформальные организации (рис.1).

30

Рис. 1. Классификация организаций по принципу их построения

Формальные организации характеризуются рамками, правилами, нормами, регламентирующими поведение, как самой организации, так и ее членов. То есть системообразующие признаки формальной организации - это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий.

Неформальные организации представляют собой систему непредписанных этических норм, социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и привычками, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий.

1.2 Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики [15, С.70].

1. Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы); капитал; материалы; технология и информация.

2. Взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира. Факторами воздействия внешней среды на организацию являются:

1) факторы прямого воздействия: поставщики, акционеры, потребители, законодательство, учреждения государственного регулирования и др.;

2) факторы косвенного воздействия: состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения.

3. Разделение труда:

1) горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса;

2) вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий, построено на выделении трех уровней управления (низовой, средний, высший).

4. Структура организации. Это совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

5. Управление. Для координирования всех задач организации, достижения целей и выполнения миссии организации необходимо управление. Миссия - это предназначение, главная цель - выражение философии и смысла существования организации. Процесс управления характеризуется следующими особенностями:

1) это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и пространстве;

2) это целенаправленный процесс, требующий глубокого анализа, разработки и постановки определенных целей;

3) в результате воздействия субъекта управления на объект должен быть получен некоторый результат, который необходимо сопоставить с целью.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой (поставщики, конкуренты, потребители и т.д.). Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира -- от внешней среды -- как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику, технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. [7, С.116].

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей. В качестве примера может служить то обстоятельство, что на японский рынок проникли и успешно там действуют лишь очень немногие компании, такие как «Кока-Кола», «МакДоналдс», в то время когда на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм [10, С.133].

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей [7, С.117].

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. По сути своей, сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая -- это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий и выделяет координирование как самостоятельную функцию. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления организацией [7, С.118].

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является важной деятельностью для организации. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Цель развития организации рассматривается в качестве ориентира, выравнивающего индивидуальное целеполагание работников и связей, обеспечивающих взаимодействие работников в процессе делегирования полномочий и ответственности [7, С.119].

Глава 2. Процесс и функции управления организации

2.1 Функции процесса управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [11, С.524]. Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции -- планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок и др.

В настоящее время общепринято считать, применимыми ко всем организациям, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2). Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации [13, С.256].

30

Рис. 2. Функции управления.

Планирование. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация. Организовать -- значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Контроль -- это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис. 2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов -- это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект -- это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, -- стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Четыре функции управления -- планирование, организация, мотивация и контроль -- имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Управленческая работа -- это, в основном, работа интеллектуальная. Принятие решения -- это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация -- это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми [17, С.304].

2.2 Функция управления - «Организация»

Поскольку в организации работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник -- подчиненный». Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей [16, С.2-15].

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование и ответственность.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, -- один из классиков менеджмента, -- то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [11, C.529].

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство - это то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки телевизоров поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность [12, С.330].

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает [11,С.551].

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 3, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

30

Рис. 3. Классическая концепция организационных полномочий

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот -- от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь -- от президента, получающего полномочия от совета директоров. Совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Полномочия обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах [11, С.552-560].

Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 4 [11, С.556].

30

Рис.4. Цепь команд

Джеймс Муни, представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций. Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы [11, С.557].

Но в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Отметим наличие административного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис.4.

30

Рис. 4. Административный аппарат

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата [11, С.561].

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами [11, С.562].

Обслуживающий аппарат. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений [11, С.563].

Личный аппарат -- это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Член этого аппарата не имеет никаких полномочий.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа [11, С.564].

Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Обязательные согласования. Фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом. Параллельные полномочия. Предполагается установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок [11, С.565]. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Функциональные полномочия предполагают объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности [11, С.566].

30

Рис.5. Линейно функциональный аппарат

2.3 Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Аппарат помогает выполнению основных функций. Для достижения данных целей задачи подразделений и работников организации должны быть увязаны посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности.

Организация как процесс, как функция управления связана с большим количеством разнообразных видов деятельности. Для нормальной работы любая организация должна:

1) сформировать образ идеального состояния организации;

2) разработать миссию и стратегические цели;

3) определить содержание стратегии в виде функциональных стратегий, стратегических проектов и стратегических программ;

4) распределить функции производства и управления;

5) сформировать подразделения в соответствии с требуемыми функциями для реализации стратегии;

6) определить связи между подразделениями, сформировав структуру управления организации;

7) разработать сбалансированную систему показателей, обеспечивающих реализацию стратегии развития организации;

8) осуществить стратегические изменения в организации;

9) обеспечить системное функционирование организации как за счет управления внутренними процессами жизнедеятельности организации, так и путем активного взаимодействия с внешней средой [7, С118].

Глава 3. Социально-экономическая организация

3.1 Строение социально-экономической организации

Главным конечным результатом функционирования организаций является производство и реализация продукта или услуги удовлетворяющих потребительский спрос. С этой целью формируется общее строение социально-экономических организаций, представленное на рис.5.

30

Рис. 5. Общее строение социально-экономической организации

Приведенная схема общего строения социально-экономической организации позволяет определить цели, место и роль, состав, содержание, иерархию и взаимосвязь формирования, функционирования и развития основных образующих ее систем [8, С.295].

Техническая система, являющаяся основой социально-экономической организации объединяет здания, сооружения и оборудование, размещенные в конкретном месте. Состав, содержание и соответствие этой системы наследуются или формируются в виде самостоятельного производственно-технического комплекса. Подобная система предполагает специализированное производство или может приспосабливаться к решению новых задач.

Технологическая система определяет содержание специализации или приспособления и определяется принимаемой или разрабатываемой организацией технологией или пакетом технологий функционирования. По ним выстраиваются конкретные технологические процессы, обеспечивающие производство продукта или услуги. Именно они составляют основное содержание технологической системы социально-экономической организации.

Социальная система объединяет работников, способных производить продукты и услуги на имеющейся технике о принятой технологии.

Организационная система объединяет методы, средства, инструменты установления той или иной степени определенного порядка. Труд работником упорядочивается с целью обеспечения эффективности функционирования и взаимодействия (закрепление за рабочим местом, подчинение своему руководителю, установление правил внутреннего распорядка, режима работы, формы контроля, механизма ответственности и т.д.).

Экономическая система обеспечивает эффективность такой социально-экономической организации, удовлетворение меняющегося рыночного спроса на ассортимент и качество товаров и услуг, их соответствие платежеспособным запросам потребителя. Сама социально-экономическая организация без формирования и развития механизма корпоративной заинтересованности никогда не сможет обеспечить такой уровень эффективности труда работников, который позволит своевременно производить востребованный товар [8, С.299 ].

Все перечисленные системы призваны обеспечить единство и общность своего развития, придав ему конкретную направленность. Прежде всего, экономическая, а за ней и все другие четыре системы формируют общее строение социально-экономической организации, определяя ее содержание взаимодействие ее составляющих и конечную ориентацию на рынок.

Для того чтобы социальная система могла обеспечивать достижения поставленных целей, необходима управляющая подсистема, находящаяся внутри организации. Организационную систему можно разделить на две подсистемы: управляющую и управляемую, корреспондирующие между собой целенаправленным воздействием и обратной связью. Общая схема взаимодействия организационной системы с внешней средой и взаимодействия управляющей и управляемой подсистем представлена на рис.6.

30

Рис. 6. Взаимодействие подсистем

В управляющей подсистеме можно выделить два блока: блок постановки целей и блок регулирования. Функции управляющей системы выполняет система органов управления: определение видения; определение миссии; определение целей; определение содержания стратегического плана; осуществление координации; осуществление учета и контроля.

Управляемая подсистема, как правило, состоит из трех блоков: основная деятельность, вспомогательная деятельность и блок по обслуживанию деятельности [8, С.297 ].

Представленная модель впервые выделила определяющий признак социальной организации - формирование и осуществление управления как целенаправленного воздействия субъекта на объект. Она же стала основой представления общей, производственной организационной и других структур социальной организации [8, С.308].

3.2 Управление, как социальная реальность

По определению организация представляет собой, прежде всего совокупность людей, объединенных стремлением к достижению общей цели. Наличие человека в организации делает ее социальной, а стремление людей к достижению экономических целей - еще и экономической.

Основные черты, характеризующие управление в социальной сфере, учитывают особенности социальной сферы, важнейшей из которых является то, что управленческие связи реализуются через отношения людей. Общество представляет собой целостный организм со сложной структурой, с различного рода индивидуальными проявлениями, равно как и с функциями общего характера. Отсюда потребность в выражении общей связи и единства социальных процессов, каковая находит свое проявление в осуществлении социального управления, где в роли субъектов и объектов управления выступают люди и их различные объединения. Оно является одним из ведущих условий нормального функционирования и развития общества. Социальное управление как атрибут общественной жизни выражается в признаках, предопределенных общими чертами, свойственными управлению как научной категории, а также особенностями организации общественной жизни [12, С.330]. Наиболее существенное значение имеют следующие из них:

1. Социальное управление есть только там, где проявляется совместная деятельность людей. Сама по себе такого рода деятельность (производственная и иная) еще не в состоянии обеспечить необходимое взаимодействие ее участников, бесперебойное и эффективное выполнение стоящих перед ними общих задач, достижение общих целей. Управление организует людей именно для совместной деятельности в определенные коллективы и организационно их оформляет.

2. Социальное управление своим главным назначением имеет упорядочивающее действие на участников совместной деятельности, придающее взаимодействию людей организованность. При этом обеспечивается согласованность индивидуальных действий участников совместной деятельности, а также выполняются общие функции, необходимые для регулирования такой деятельности и прямо вытекающие из ее природы (например, планирование, координация, контроль).

3. Социальное управление имеет в качестве главного объекта воздействия поведение (действия) участников совместной деятельности, их взаимоотношения. Это - критерии сознательно-волевого характера, в которых опосредствуется руководство поведением людей.

4. Социальное управление, выступая в роли регулятора поведения людей, достигает этой цели в рамках общественных связей, являющихся, по сути, управленческими отношениями. Возникают они, прежде всего, между субъектом и объектом в связи с практической реализацией функций социального управления.

5. Социальное управление базируется на определенной соподчиненности воле людей - участников управленческих отношений, т.к. их отношения имеют сознательно-волевое опосредствование. Воля управляющих приоритетна по отношению к воле управляемых. Отсюда - властность социального управления, означающая, что субъект управления формирует и реализует «господствующую волю», а объект подчиняется ей. Так выражается властно-волевой момент социального управления. Следовательно, власть есть специфическое средство, обеспечивающее следование воли управляемых воле управляющих. Так происходит волевое регулирование поведения людей, а в условиях государственной организации общественной жизни обеспечивается необходимое «вмешательство» государственной власти в социальные отношения.

6. Социальное управление нуждается в особом механизме его реализации, который олицетворяет субъекты управления. В роли таковых выступает определенная группа людей, организационно оформленная в виде соответствующих органов управления (общественных либо государственных), или же отдельные, уполномоченные на это лица. Их деятельность, имеющая специфическое назначение и особые формы выражения, является управленческой.

7. Управление, понимаемое в социальном смысле, многообразно. В самом широком смысле оно может пониматься в качестве механизма организации общественных связей. В подобном смысле можно говорить о том, что его задачи и функции практически выполняют все государственные органы, независимо от их конкретного назначения, а также общественные объединения. Элементом системы социального управления является также и местное самоуправление. В качестве объекта управления здесь выступает все общество в целом, все варианты развивающихся в нем общественных связей.

8. Социальное управление имеет и специальный смысл. В этом варианте его обычно характеризуют как государственное управление, под которым понимается специфический вид государственной деятельности, отличающий от ее иных проявлений (например, законодательная, судебная, прокурорская деятельность), а также от управленческой деятельности общественных объединений и других негосударственных формирований (трудовые коллективы, коммерческие структуры и т.п.) [7, С119-121].

Заключение

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым можно преодолеть многочисленные проблемы в управлении организацией, рассчитывая на ее успех. В обществе все главное: производство, распределение, обмен и потребление, социальная сфера, наука, литература и искусство, право и мораль, духовная культура, здоровье и физическое развитие людей, и многое другое. Но все это может тогда создать благоприятный и рациональный образ жизни, когда будет сведено в целостную, динамичную, гармоничную систему и "работать" на человека. Должную системность, развитие, производительность и экономичность общественной жизни придает управление. Ибо только и исключительно оно обладает единством таких способностей, как целеполагание, организация и регуляция. И, конечно, общество хочет видеть управление социально эффективным, не только сориентированным на экономику, а владеющим комплексным подходом и прогностическим видением. Начало XXI столетия актуализирует научную обоснованность управления, требует конкретного изменения всей философии и методологии управления. Во главу угла должен быть поставлен человек. Управление призвано приобрести подлинно гуманистическую окраску, в котором широкое распространение получит опережающее, эвристическое начало, основанное на знании объективных закономерностей, способное удерживать за собой субъективные факторы, действенное, активное, эффективно решающее общественные проблемы и обеспечивающее прогрессивное развитие общества. Должный уровень социальности управления немыслим без сильно развитых в его системе механизмов познания общественной среды, адаптации и самосовершенствования [2, С.321].

Список использованной литературы

1. Белковский А.Н. Заново изобретая приёмы менеджмента (уроки Т. Питерса) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№2.- С.3-8.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник/ ТД «элит», 2003.- 320с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики, 2003.-236с.

4. Губарев В.Г. Основы экономики и предпринимательства. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - 216с.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002.- 368 с.: ил..

6. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- № 4. - С.54.

7. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 356с.

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 395с.

9. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е.,Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент»-Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003.-42с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2001. - 702с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - 672с.

12. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М., 2003. - 330с.

13. Мухин В.И. Основы теории управления. Учебник. - М.: Экзамен, 2002.

- 256с.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 302с.

15. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления/ пер.с англ.- М., 2006.- 173с.

16. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник/ Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. Серия «Высшее образование» - 356с.

17. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для Менеджмента / «Управление развитием организации». Модуль 4.- М.:ИНФРА- М, 1999.-304с.

18. Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии// Российская Торговля.- 2003.- №7.-С.5-12.

19. Современный менеджмент// Российский Экономический Журнал. - 2003.- №3.- С.16-19.

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.

Учебное пособие для ВУЗов/ гл. редактор В. Усманов. Издательство

«Питер». Санкт-Петербург, 2000. - 239с.

21.Стратегический менеджмент// Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М.: - 2007.- 356с.