44

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретический аспект организации подготовки и реализации управленческих решений
• 1.1 Сущность и характерные особенности решений
• 1.2 Классификация управленческих решений
• Глава 2. Организация подготовки принятия решений
• 2.1 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений
• 2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
• Глава 3. Реализация управленческих решений и их оптимизация
• 3.1 Реализация управленческих решений
• 3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «Атоммаш»
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Самая общая характеристика решения это, когда в процессе, какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от частных решений. Отличительные черты управленческих (организационных) решений от частных следующие:

- цели (субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации);

- последствия (менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы;

- разделение труда (если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений);

- профессионализм (в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений требует профессиональной подготовки. Только обладающий профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения).

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализация управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1) охарактеризовать сущность и характерные особенности решений;

2) привести классификацию управленческих решений;

3) изучить факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

4) рассмотреть этапы процесса принятия управленческих решений;

5) проанализировать возможный риск при принятии решений;

6) изучить процесс реализации управленческих решений и их оптимизация на примере (металлообрабатывающий цех ООО «Атоммаш»).

• Предметом изучения в данной курсовой работе является организация процесса принятия и реализации управленческих решений.
• Объектом исследования в данной курсовой работе практическое использование технологии принятия управленческого решения и его оптимизация на примере металлообрабатывающего цеха ООО «Атоммаш».

Глава 1. Теоретический аспект организации подготовки и реализации управленческих решений

1.1 Сущность и характерные особенности решений

Понятие «решение» понимается как процесс, как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов: подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки УР.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. [1, с.39].

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

- цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

- средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

- основные пути и способы достижения целей;

- сроки достижения целей;

- порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

- организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования [9, с.144].

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;

по характеру решаемых задач (сфере действия);

по иерархии управления;

по характеру организации разработки;

по характеру целей;

по причинам возникновения;

по исходным методам разработки;

по организационному оформлению.

Классификацию управленческих решений отражает нижеследующий рисунок 1.

		По функциональному содержанию		-плановые -организационные -контролирующие -прогнозные -регулирующие -учетные -аналитические -экономические -организационные -технологические -технические -экологические -на уровне БС -на уровне подсистем -на элементарном уровне -единоличные -коллегиальные -коллективные -текущие -тактические -стратегические -ситуационные -по предписанию -программные -инициативные -эпизодические -графические -математические -эвристические -жесткие -ориентирующие -гибкие -нормативные
Управленческие решения
		По характеру задач
		По уровням иерархии
		По характеру организации разработки
		По характеру целей
		По причинам возникновения
		По исходным методам разработки
		По организационному оформлению

Рис. 1. Классификация управленческих решений

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые;

организационные; контролирующие; прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией [8, с.215].

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических; организационных; технологических; технических; экологических и прочих. Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне больших систем (БС); на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР: единоличные; коллегиальные; коллективные.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные); тактические; стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на: ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести: графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на: жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе [8, с.216-222].

По личностному фактору различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, они имеют уже сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа [12, с.319].

Итак, управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке и реализации. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: по функциональному содержанию; по характеру решаемых задач (сфере действия); по иерархии управления; по характеру организации разработки; по характеру целей; по причинам возникновения; по исходным методам разработки; по организационному оформлению.

Глава 2. Организация подготовки принятия решений

2.1 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации [2, с.115].

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль над их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но мир не идеален, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий [3, с.143].

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он

будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Их оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон с помощью количественных и качественных измерителей. При этом применяются следующие методы: критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, с помощью которого можно получить общую картину решения: выборы, риски и возможные исходы.

Для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейшими критериями на основе, которых следует производить оценку рассматриваемых альтернативных вариантов решений, могут быть следующие: необходимые финансовые ресурсы; ожидаемый эффект от реализации проекта; риск и неопределенность; степень конкретизации решения; время (осуществление проекта или вложения инвестиций); качество объекта; масштаб (объем) производства объекта; освоенность объекта в производстве; условия применения (эксплуатации) объекта; надежность объекта; технические характеристики объекта; фирма-производитель (на сколько известна и уважаема); и др.

Задача специалиста, менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству критериев. Чем больше учтенных критериев, тем выше точность прогноза эффективности решения [9, с.146-147]. На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет. Важной составляющей процесса выработки управленческих решений является управление рисками, которое предполагает:

- классификацию рисков (финансовые, производственные, кадровые инфляционные и др.);

- сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков;

- выбор того или иного метода управления рисками (на основе результатов анализа собранной информации): избегание риска, передача риска (к примеру, страховой компании), уменьшение тяжести возможных негативных последствий риска, снижение вероятности риска.

Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наилучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них [9, с.148].

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений.

Встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям; поверхностный анализ проблемы; нехватка времени для выработки оптимальных решений; оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов [15, с.39-55].

Пример использования метода оптимизации критериев (см прил. 2).

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [10, с.3-18].

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Например, система поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер", провозглашает декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения (см прил. 3).

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы людей персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки [13, с.195-212].

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Информационные ограничения. Порой, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой [11, с.19-27]. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения [14, с.239].

Итак, для принятия качественного решения необходимо соблюдать четыре принципа принятия решений: принцип организационного соответствия (т.е. бесперебойное осуществление связей); четкое формулирование политики, стратегии и цели; достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей; гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий: 1- правильная постановка цели решения; 2- установление критериев решения; 3- разделение критериев по принципу их важности; 4- выработка альтернатив; 5- сравнение выработанных и предыдущих альтернатив; 6- определение риска, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы; 7- оценка риска; 8- принятие решения. При принятии решений необходимо учитывать целый ряд факторов:

личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага;

условия определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора;

условия риска, когда результаты альтернатив не являются определенными, но вероятность каждого результата известна;

условия неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов;

информационные ограничения, когда информация недоступна или стоит слишком дорого;

поведенческие ограничения, когда по-разному воспринимаются ограничения и альтернативы, что ведет к конфликту;

негативные последствия, которые возникают при нахождения эффективного компромисса - выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Глава 3. Реализация управленческих решений и их оптимизация

3.1 Реализация управленческих решений

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения [1, с.39].

Выполнение решения - это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности. При этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

- на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

- какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

- срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

- риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов: анализа; прогнозирования; моделирования [14, с.123]. Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис [3, с.122].

3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «Атоммаш»

Практическое использование технологии принятия управленческого решения рассмотрим на примере металлообрабатывающего цеха ООО «Атоммаш», который занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание металлоконструкций для производства оборудования атомной тематики и т.д.

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности цеха.

Исходные данные для моделирования

объем реализации РПт -- 3500 т;

затраты постоянные Зпост -- 1500 тыс. руб.;

затраты переменные Зпер -- 4800 тыс. руб.;

прибыль П -- 700 тыс. руб.;

объем реализации РП (без НДС) -- 7000 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности цеха для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для данного цеха в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов. Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

­ Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

­ Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

­ Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

­ Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

­ Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

­ Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 ед?

Для обоснованного принятия управленческого решения выполнены практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения. Выполненные расчеты приведены в прилож. 4.

1. Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.

2. Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %.

3. Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Прибыль увеличится на 68,6 %.

4. Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.

Пороговая выручка = 4772 тыс. руб.

Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

Цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж

Цб = 1363,4 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

Цр ? 1636 руб.

6. Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 ед.

7. Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 ед?

Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 ед составляет:

ТБУ = 2386 ед.

При цене реализации 2100 руб. за 1 ед ТБУ составляет:

ТБУ = 2059 ед.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 ед (2386 - 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Заключение

В курсовой работе проведен анализ особенностей принятия решений в различных обстоятельствах (в условиях определенности, риска, неопределенности), выявлены факторы влияющие на принятие решений, рассмотрены принципы и стадии принятия решений, рассмотрено практическое использование технологии принятия управленческого решения на примере металлообрабатывающего цеха ООО «Атоммаш».

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке и реализации. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: по функциональному содержанию; по характеру решаемых задач (сфере действия); по иерархии управления; по характеру организации разработки; по характеру целей; по причинам возникновения; по исходным методам разработки; по организационному оформлению.

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий: 1- правильная постановка цели решения; 2- установление критериев решения; 3- разделение критериев по принципу их важности; 4- выработка альтернатив; 5- сравнение выработанных и предыдущих альтернатив; 6- определение риска, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы; 7- оценка риска; 8- принятие решения.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя; условия определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора; условия риска, когда результаты альтернатив не являются определенными, но вероятность каждого результата известна; условия неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов; информационные ограничения, когда информация недоступна или стоит слишком дорого; поведенческие ограничения, когда по-разному воспринимаются ограничения и альтернативы, что ведет к конфликту; негативные последствия, которые возникают при нахождения эффективного компромисса - выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования. Менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений могут использовать результаты расчетов выбора оптимального решения, и приведенные выводы,которые были произведены для принятия оптимального управленческого решения в металлообрабатывающем цехе ООО «Атоммаш». Эти расчеты могут применяться в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003.- № 12. - с. 39-42.

2. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - 175 с.

3. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.- 356с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.- 702с.

5. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2007. - 198 с.

6. Орлов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 192 с.

7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 496 с.

8. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003.- 315с.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 556с.

10. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. - №8.- с. 3-18.

11. Сащенкова Н. Информационные ограничения.// Российский экономический журнал.- №20.- 2000.-с.19-27.

12. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001.- 212с.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2003.- 334с.

15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001. - 250с.

Приложение 1

Классификация управленческих решений

		По функциональному содержанию		-плановые -организационные -контролирующие -прогнозные -регулирующие -учетные -аналитические -экономические -организационные -технологические -технические -экологические -на уровне БС -на уровне подсистем -на элементарном уровне -единоличные -коллегиальные -коллективные -текущие -тактические -стратегические -ситуационные -по предписанию -программные -инициативные -эпизодические -графические -математические -эвристические -жесткие -ориентирующие -гибкие -нормативные
Управленческие решения
		По характеру задач
		По уровням иерархии
		По характеру организации разработки
		По характеру целей
		По причинам возникновения
		По исходным методам разработки
		По организационному оформлению

Приложение 2

Метод оптимизации критериев

Заказ клиента: Требуется разработать новую программу обучения мастеров для вновь открываемого завода.

Цель решения - разработать программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие полгода

Критерии конструирования: время обучения - 4 месяца; время обучения - 20 дней; расходы на обучение - 1 тыс. руб. на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т.д. Теперь каждый критерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, и ставится следующий вопрос: "Как может выглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?"

Несколько идей оказались реально неосуществимыми и их необходимо отбросить. В частности, программированное обучение отвергается на том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. В результате появилась возможность создать такой вариант решения, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованную программу обучения мастеров. Окончательное решение состоит из последовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с действующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будут подготавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные от государственной программы профессионального обучения.

Некоторые из возможных ответов приведены в табл. 1.

Продолжение прилож. 2

Таблица 1. Данные для определения оптимальных критериев

Выработка критериев для конструирования	Разработка оптимальных критериев (идей)
Время обучения - 2 мес. Время обучения - 10 дней Расходы на обучение - 1 тыс. руб. на одного мастера Добиваться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте	Обучение вообще не нужно, использовать работающих мастеров Для сокращения времени теоретических занятий использовать методы программированного обучения. Повысить отдачу обучения, совместив его с практической деятельностью Попытаться получить госсубсидию на обучение. Во время обучения использовать бракованные детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры Перевести несколько работающих мастеров на новый завод Организовать месячную стажировку новых мастеров на старом заводе Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев

Приложение 3

Система ценностей фирмы "Эппл"

? Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.