Оглавление

• Введение
• Глава1.Основные концепции проектирования организационных структур
• 1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры
• 1.2 Концепции системного окружения, управления и организационных преобразований
• Глава 2. Основные методы организационного проектирования
• 2.1 Этапы проектирования организационных структур
• 2.2 Методы проектирования для организаций бюрократического и органического типов
• 2.3 Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей
• 2.4 Оценка эффективности организационных решений
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными. На сегодняшний день остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования организаций различного типа.

Тема проектирования организационных структур является актуальной для каждой организации. Имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления крупным интегрированным бизнесом, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.

Объектом исследования курсовой работы являются методы проектирования организационных структур (организаций, финансово-промышленных групп, корпораций, фирм).

Предметом исследования являются крупные интегрированные хозяйственные структуры, становление которых проходило определенные исторические этапы, основные концепции проектирования организационных структур, основные методы организационного проектирования.

Целью курсовой работы является изучение основных методов проектирования организационных структур и основных концепций организационного проектирования.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить принципы построения организационных структур;

• 2) рассмотреть концептуальные основы (положения) организационного проектирования с помощью концепций системного окружения, концепций управления, концепций организационных преобразований, концепций формирования эффективных организаций Г. Минтцберга;

3) изучить методы проектирования для организаций бюрократического и органического типов;

4) построить «дерево целей», применяя метод экспертных оценок;

• 5) рассмотреть показатели оценки эффективности организационных решений.

Глава 1. Основные концепции проектирования организационных структур

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации [3, С.105].

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (прил. 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [18, С. 12].

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени [12, С.110].

Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рис. 1 и 2).

Рис.1. Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рис. 2. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования. При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, во-вторых, надежен, в-третьих, оптимален, в-четвертых, экономичен [12, С.111-112].

1.2 Концепции системного окружения, управления и организационных преобразований

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Проектирование организационных структур заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству организации и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Отправными пунктами для проектирования организационных структур являются цели организации и ее проблемы. Перспективное устройство организации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности организации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию. Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (А, В). Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления, оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза - приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов), обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В [5, С.342].

Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления - это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных - без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками [7, С.11-13].

В основе организационного проектирования лежат три концепции: концепция системного окружения; концепция управления; концепция организационных преобразований.

Концепция системного окружения. Организации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп:

1) клиентская группа включает потребителей товаров/услуг, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) и процесс их производства;

2) группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства;

3) группа доверителей объединяет собственников (акционеров),

инвесторов и кредиторов;

4) конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги) [14, С.16];

5) технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности корпорации;

6) инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т.ч. информационных систем);

7) административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.

8) социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников организации;

9) внешнеторговая группа значима для организаций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой организации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, «развитие для организаций стало необходимой формой их существования - ведения социально-экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление» [17, С.186].

Концепция управления. Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом управления организацией является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта организации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т.е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Выделяются следующие основные уровни управления:

1) распоряжение активами;

2) доверительное управление, руководство организацией.

«Все уровни одинаково представлены в любой организации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т.е. наблюдается организационная иерархия, и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных организациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев полномочия отдельных руководителей распространяются на два-три уровня» [14, С.16-17]. Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

1) миссия организации;

2) главная стратегическая цель организации;

3) стратегия организации;

4) система экономических показателей деятельности организации, задающая цели управления процессами;

5) бизнес-планы;

6) политика, в которой определены принципы управления организацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

7) планы по направлениям деятельности организации и планы подразделений (в том числе финансовые планы - бюджеты).

Концепция организационных преобразований. В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей организации. Поэтому не будем останавливаться на частном случае создания организации «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития организации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы.

Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т.п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию организации. Именно системность социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной организации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально-экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным» [13, С.138].

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор (информации о системном окружении, возможностях и проблемах организации). Далее проводится определение целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития организации.

На второй стадии проектируется перспективное устройство организации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ:

1) определяются задачи управления организацией;

2) разрабатываются модели процессов, создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность организации в существенных аспектах, создается организационная структура;

3) устанавливаются контрольные временные точки преобразований;

4) формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры;

5) проводится верификация проектных решений на модели.

На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:

1) изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется, либо изменяется степень ее значимости;

2) изменение интересов и позиционирования субъектов организации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи [14, С.19].

Таким образом, при завершении третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития организации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований [19, С.24].

Перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

1) однозначное определение внешних источников развития организации, хозяйствующих субъектов, их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение организации;

2) первичность необходимости развития организации однозначно задает критерии управления деятельностью организации;

3) дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности организации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

4) выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

5) использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой организации.

Концепция формирования эффективных организаций Г. Минтцберга. В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.

Название концепции «структура 5» автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления, так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность (взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков). Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфицируется или программируется. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование [9, С.47-48].

В прил. 1 представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:

Предпринимательские организации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.

Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:

1) предприятия, занятые промышленным производством, строительной деятельностью;

2) крупные торговые фирмы.

Профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников - профессионалов. Важная черта - большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий - техноструктуры.

Инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.

Миссионерские организации. Наибольшее развитие получают ценности, разделяемые ее членами.

За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры [9, С.49].

Глава 2. Основные методы организационного проектирования

2.1 Этапы проектирования организационных структур

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [14, С.3]. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2) в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3) создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4) проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования

организационных систем. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [9, С.474-476].

При определении системности самого подхода к проектированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

этап 1 - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь);

этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Существуют некоторые требования к организационному управлению:

Устойчивость - это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости. «…при оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» [8, С.150].

Оперативность - это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки. Она обеспечивается с

помощью:

1) ясности целевых ориентиров и реальностью задач;

2) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

3) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

Гибкость - это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью. Она обеспечивается с помощью:

1) повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

2) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;

3) формирования многовариантных структур реализации процесса и др.

Непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления. Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов» [8, С.152]. Реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным.

2.2 Методы проектирования для организаций бюрократического и органического типов

Для проектирования организационных структур используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому (метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод).

1. Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей» [9, С.483].

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2. Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки), его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

«1) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)» [16, С.188 -189].

3. Метод организационного моделирования относится к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями;

3) натурные модели организационных структур, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

4. Экспертно-аналитический метод (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов» [9, С.484]. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение принимается как решение проблемы.

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

2.3 Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей

Метод дерева целей - широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня [7, С.11].

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов. Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупнено представляется тремя этапами:

1) анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2) написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются, какими видами деятельности будет заниматься организация.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

1. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - «дерево целей».

2. Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

3. Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

4. Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (рис.3). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

5. Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур. Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня [6, С.11-23].

Рис. 3. Иллюстративный пример дерева целей

Такой способ предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели. Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом (рис. 4). В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

Исходная цель

Цели первого уровня

Цели второго уровня

Частные критерии

Рис. 4. Пример иллюстрирующий построение частных критериев для графа целей

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения (рис. 5). В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

Исходная цель

Цели первого уровня

Цели второго уровня

Комплексные критерии

достижения целей

второго уровня

Частные критерии

Рис. 5. Пример иллюстрирующий построения комплексных критериев, оценивающих достижение нижних вершин и дерева целей

Рассмотрим построение «дерева целей» на конкретном примере организации, а именно предприятие «Сеть ресторанов быстрого питания» (см прил. 3). При этом «дерево целей» должно удовлетворять всем необходимым требованиям и стандартам, принципам разбиения общей цели на подцели. Для построения использовался метод декомпозиции. Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производилась с помощью экспертов [6, С.11-23].

В прил. 4 представлена схема дерева целей с формирующим полным описанием целей согласно ранжированию, показывающему их относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня.

2.4 Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов, плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование [9, С.487].

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.;

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относятся уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность прав и ответственности

Заключение

В данной работе мы поставили определенные задачи: изучение принципов построения организационных структур; рассмотрение концептуальных основ (положений) организационного проектирования с помощью концепций системного окружения, концепций управления, концепций организационных преобразований, концепций формирования эффективных организаций Г. Минтцберга; изучение методов проектирования для организаций бюрократического и органического типов; построение «дерева целей», с применением метода экспертных оценок;

В ходе выполнения контрольной работы удалось обобщить основные теоретико-методологических подходы к организационному проектированию, разработать концептуальные основы организационного проектирования, построить «дерево целей».

В результате получили следующие выводы:

Перед тем, как выбрать методы, нужно хорошо изучить основные концепции организационного проектирования.

Для того чтобы начать проектирование, сначала выбираются цели, а затем механизм их достижения.

Важным элементом методологии организационного проектирования организационных структур является обоснование основных стадий данного процесса.

Существуют методы организационного проектирования, которые однозначно можно отнести к тому или иному виду организаций и, которые определимы в зависимости от обстоятельств.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий.

Правильность выбранных методов организационного проектирования говорит о рентабельности предприятия [15, С.122].

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 236 с.

2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

3. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента.- 2000.- №2.- С. 105 - 118.

4. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ВУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005.- 144с.

5. Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. Учебное пособие. 2-е изд.,испр. и доп.-М.: Издательство РДЛ, 2002.- 424с.

6. Кулькова И.С. Построение дерева целей // ЖУК.-2005.- №3.- С.1-13.

7. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ.-2004. - №4.- С.10-11.

8. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов.-М.: ГУ ВШЭ, 2002.- 236с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд. перераб. и доп.-М.: Инфра-М., - 2005.- 525с.

10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001.- 367с.

11. Основы менеджмента: Учеб.- практ. Пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. - 112 с.

12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002.- 288 с.

13. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, -

2003.- №5.- С.138-150.

14. Син Ю.С. Развитие бизнес - корпораций методов организационного проектирования. - 2004.- №1.- С.3-59.

15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 485с.

16. Управление проектами /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2001.- 420с.

17. Шаганова Н.П. Проектирование и развитие российских предприятий, М.: Инфра-М., 2003.- 212с.

18. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. школа, 1999, - 304 с.

19. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий// РЭЖ, - 2004.- №11.- С.23-25.

20. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004.- 224 с.