Оглавление

Введение

Глава 1. Трудовая деятельность руководителя

1.1 Особенность и содержание трудовой деятельности руководителя

1.2 Роль руководителя в структуре управления

1.3 Портрет современного руководителя

Глава 2. Пути улучшения организации труда руководителя

2.1 Анализ использования времени

2.2 Основные функции самоменеджмента руководителя

2.3 Информация и коммуникация

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя.

Актуальность темы «роль руководителя в организации» несомненна, т.к. современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. От руководителей требуется: высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами, способность принимать грамотные рациональные решения, умение работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.

В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Время - необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самоменеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение трудовой деятельности руководителя, его роли в организации.

Чтобы достичь поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить особенности и содержание трудовой деятельности руководителя;

определить роль руководителя в организации;

определить требования к современному руководителю;

провести анализ расхода времени и анализ временных потерь;

рассмотреть основные направления улучшения организации труда руководителя через пять основных функций: постановку цели, планирование, принятие решений, реализацию и организацию, контроль.

При изучении этих вопросов следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления.

И поэтому в данной курсовой работе объектом изучения выступает роль руководителя в структуре управления.

Предметом изучения является трудовая деятельность руководителя, ее особенности и содержание, портрет современного руководителя, а также нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.

Многие работы отечественных авторов (Афанасьева В.Г., Латфулин Г.Р., Семенов А.К., Набоков В.И., Смирнов Э.А., Рогожина С.В. и другие) посвящены разработке основ общей теории, определению критериев эффективности планирования и правильной организации работы, формированию активной жизненной позиции.

Глава 1. Трудовая деятельность руководителя

1.1 Особенность и содержание трудовой деятельности

руководителя

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель - особый работник в организации и поэтому ему присущи некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности труда руководителя:

- руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

- работа руководителя в основном умственная;

- нелимитированность работы руководителя;

- повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

- труд руководителей не подается количественному учету;

- необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

- если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

- работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом [20, С.36-42].

Рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. В общем виде, руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

1) запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

2) разговоры по телефону 3 - 6%;

3) работа с документами 17 - 22%;

4) поездки, осмотры 3 - 7%;

5) незапланированные встречи 7%;

6) отдых 2%;

7) потери времени 2%.

1.2 Роль руководителя в структуре управления

Термины руководство и управление следует различать. Руководство есть система административных, командно-распорядительных воздействий. Управление - система приёмов и правил по наиболее эффективному использованию работников для достижения производственных целей организации и личных целей работников. Управление - это не только наука, но и искусство [19, С.12-20].

Стиль управления в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностных ориентаций руководителя. Стиль работы руководителя, его компетентность в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации [5, С.7-15].

Если обобщить многогранную деятельность руководителя, то можно выделить три её главных направления:

1) управление технико-технологической подсистемой предприятия;

2) управление его экономической подсистемой;

3) управление социальной подсистемой -- производственным коллективом.

И хотя в реальной практике управление этими подсистемами представляет собой единый процесс, все же следует констатировать, что управление коллективом представляет наиболее сложную задачу для руководителя, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, социальная организация обладает исключительной сложностью, особенно в сфере неформальных отношений, во-вторых, потому, что в подавляющем своем большинстве руководители являются техническими специалистами, инженерами, которых в техническом вузе искусству управления людьми учат явно недостаточно.

Они знают цели организации, но не всегда ясно представляют, что работники имеют свои собственные цели, далеко не всегда совпадающие с целями организации. А искусство руководителя и заключается в умении согласовывать личные цели работников, их потребности и интересы с целями и интересами организации. Руководитель постоянно находится в системе отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим руководством и смежными руководителями [6, С.65-78].

На наших предприятиях принципы управления во многих случаях такие же, какие были в начале века, когда широкое распространение приобрела система Тейлора. Как известно, концепция тейлоризма исходит из установки, что исполнитель ленив и пассивен и поэтому требует по отношению к себе жестких, стандартизованных, управленческих воздействий. Современное же понимание культуры единоначалия включает в себя весьма обширный арсенал приёмов работы с людьми, которые приняли характер норм. Среди них можно выделить следующие:

- чёткое понимание руководителем общественно значимых ценностей;

- чёткое видение перспектив развития;

- инновационный, творческий подход к решению возникающих проблем;

- знание принципов управления;

- постоянное саморазвитие;

- умение наладить групповую работу;

- корректная манера поведения, способность управлять собой, уважительное отношение к подчинённым;

- знание основ социальной психологии.

Сложные и многоплановые аспекты работы руководителя можно объединить в три основных стиля руководства:

- директивный стиль (авторитарный);

- коллегиальный стиль (демократический);

- нейтральный стиль (попустительский).

Директивный (авторитарный) стиль характеризуется высокой централизацией руководства, преобладанием единогласия. Руководитель требует полной информации обо всех производственных вопросах, включая второстепенные, решения принимает единолично, к мнению коллектива не прислушивается. Основными методами управления являются приказы, распоряжения, санкциями - выговоры, замечания, лишение премий и иных льгот. Интересы дела становятся значительно выше интересов людей, в общении преобладает приказной тон [14, С.97].

Коллегиальный (демократический) стиль характерен тем, что между руководителем, его заместителями и подчинёнными полномочия и ответственность распределяются в соответствии с их должностным положением. Руководитель, придерживающийся этого стиля, всегда выясняет мнение коллектива по всем важным производственным вопросам и принимает коллегиальные решения. Коллектив регулярно информируется о положении дел на производстве. Руководитель заботится о благоприятном психологическом климате в коллективе, стремится к органическому сочетанию интересов дела и интересов людей [14, С.99].

Нейтральный (попустительский) стиль характеризуется тем, что руководитель устраняется от активного участия в управлении коллективом. Такой руководитель или ждёт указаний сверху, или попадает под влияние коллектива. Руководитель стремится не рисковать, предпочитает, чтобы возникающие проблемы или конфликты разрешались сами собой, стремится снять с себя персональную ответственность. Такой стиль руководства рано или поздно приводит к возникновению неуправляемых конфликтных ситуаций, которые чаще всего разрешаются вмешательством вышестоящей организации путём смены руководства [14, С.100].

Вышеуказанные стили руководства с точки зрения их формальной характеристики и содержательной стороны могут быть представлены следующими правилами, предложенными известным специалистом в области социальной психологии К. Левиным.

Правило 1. Способ одержать победу в споре - это уклониться от него.

Правило 2. Проявляйте уважение к мнению собеседника, никогда не говорите, что он не прав.

Правило 3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

Правило 4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

Правило 5. Сумейте заставить собеседника сразу же ответить вам «да».

Правило 6. Давайте большую часть времени говорить собеседнику.

Правило 7. Пусть собеседник считает, что высказанная вами мысль принадлежит ему.

Правило 8. Всегда старайтесь искренне смотреть на вещи с точки зрения собеседника.

Правило 9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

Правило 10. Взывайте к более благородным мотивам.

Правило 11. Подавайте свои идеи эффектно.

Правило 12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

При характеристике стилей руководства существенным моментом является то обстоятельство, что в чистом виде тот или иной стиль может себя и не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т.д [14, С.101-103].

1.3 Портрет современного руководителя

Современный руководитель выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это - управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это - лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих [3, С.5-15].

В процессе управления современному руководителю приходится выполнять три основных роли.

Первая - это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Это роль - имидж и представительство во внешнем мире, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Вторая - это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

Третья - это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами [8, С.58-60].

По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие руководители ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. В противоположность пассивному, руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь, риска и ответственности.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Существует три группы качеств, которые в обязательном порядке должны быть присущи современному руководителю: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, учитывая при этом интересы всех.

Другая группа качеств, необходимых современному руководителю - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и

высокообразованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Следующей группой качеств современного руководителя являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры руководителя, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости. Современному руководителю должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому он должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

К первому типу руководителей относятся те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Ко второму типу относятся такие руководители, которые уделяют тому и другому примерно поровну времени.

К третьему типу относятся те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

К четвертому типу руководителей относятся те, кто сторонится вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает требованиям, предъявляемым к современным управляющим [8, С.58].

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей. Но самое главное - он должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску [13, С.80].

Глава 2. Пути улучшения организации труда руководителя

2.1 Анализ использования времени

Руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Процитируем высказывания разных авторов о значении времени: Алан Лэкейн: «Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь»; Питер Друкер: «Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим»; Ульрих Зайверт: «Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех и неудачу» [2, С.67-73].

Таким образом, можно смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием - временем.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

- постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым;

- нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов;

- постоянные доработки дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день;

- переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки;

- суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека;

- бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации;

- слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени [9, С.112].

Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

- отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь);

- секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь - прежде всего помощник своего руководителя);

- несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);

- продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);

- непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);

- постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);

- большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально «тонет» в мелочах);

- частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы).

На рис.1 представлены основные позиции с точки зрения которых можно анализировать использование времени и временные потери.

Анализ использования времени

Анализ временных потерь

Разбор «поглотителей» времени Техника

самоменеджмента

Рис. 1. Инвентаризация времени

Анализ использования времени. Сначала необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как: анализ видов деятельности и расхода времени; листок дневных помех. Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных потерь. Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять, где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять, какие были допущены временные ошибки [5, С.7-15].

2.2 Основные функции самоменеджмента руководителя

Самоменеджмент - это саморазвитие руководителя как личности и организация его личной деятельности, представляющая собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

1) максимальное использование времени и своих возможностей;

2) сознательное управление течением жизни;

3) преодоление внешних обстоятельств, как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач руководитель выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями (рис. 2).

Рис. 2. Круг самоменеджмента

Во внешнем круге обозначено пять функций:

1) постановка целей;

2) планирование;

3) определение приоритетов по предстоящим делам;

4) составление распорядка дня и организация трудового процесса;

5) самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объединяющая функция - работа с информацией. Вокруг нее в известной мере вращаются остальные функции, так как обмен информацией необходим во всех фазах процесса самоменеджмента [15, С.442-481].

Первая функция - постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Цели - это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Постановка целей - это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще» [15, С.443].

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз представленных на рис. 3, 4:



Рис. 3. Постановка целей

Рис. 4. Процесс постановки целей

Первая фаза - нахождение целей. Для того чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы: Каких целей Вы хотите достичь? Согласуются ли они между собой? Существует ли так называемая высшая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной? Знаете ли Вы, что Вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые стороны)? Одним словом, необходимо добиться ясности цели.

Вторая фаза - ситуационный анализ. Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). Путём анализа своих способностей определяем, что вообще можно совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. С другой стороны, нужно ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. «Знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны»[17, С.12-15].

Третья фаза - формулирование целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. «Установить сроки - сформулировать результаты». При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей. Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Следующая функция самоменеджмента - планирование личного времени.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в конечном счете, приводит к экономии времени в целом. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей нужно, прежде всего, чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда можно перепоручать менее важные дела и уменьшать их число. Существуют некоторые основные правила планирования [15, С.446]:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Необходимо документировать потраченное время, чтобы иметь постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

Сведение задач воедино - план действий. Чтобы составить хороший

план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру

разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

Регулярность - системность - последовательность.

Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым реально можно справиться.

Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

Определять какую работу выполнить лично, а какую поручить другим.

В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.

Резервировать большие периоды времени на решение крупных задач.

Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.

На рис. 5 наглядно представлена система планирования времени [17, С.10-17].



Рис. 5. Система планирования времени

Как видно началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет можно составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план - это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода.

«Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей»! Дневной план строится на основе декадного плана. В нем устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непредусмотренные [15, С.448-449].

Дневник времени - является важнейшим рабочим средством самоменеджмента. Это и календарь-памятка, и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справочником и инструментом контроля.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку [15, С.450].

Следующая функция самоменеджмента - принятие решений. Принять решение - это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач. Вопрос принятия решений встал из-за появления у руководителя проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

1) соблюдать установленные сроки;

2) получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;

3) избегать конфликтов;

4) избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Очерёдность дел можно определять с помощью нескольких методов:

Первый метод - принцип Парето (соотношение 80:20) [15, С.450].

Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории можно сделать вывод применительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Второй метод установления приоритетов с помощью АБВ-анализа.

Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

1) важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

2) на важные задачи приходится около 20% общего числа дел,

значимость которых также около 20%;

3) менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляет всего лишь около 15%.

Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам:

1) составить список всех предстоящих задач;

2) систематизировать их по важности и установить очерёдность;

3) пронумеровать эти задачи;

4) оценить свои задачи в соответствии с категорией А, Б, В;

5) задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению;

6) задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению;

7) оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению [15, С.451].

Следующий метод установления приоритетов - ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

срочные/важные дела - необходимо выполнить их самому руководителю;

срочные/менее важные дела;

менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому;

менее срочные/менее важные дела.

«От задач менее срочных и несущественных следует воздерживаться».

Благодаря принципу Эйзенхауэра можно существенно увеличить производительность, продуктивность и результативность [15, С.455-460].

Важной функцией менеджера является делегирование. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Схема делегирования представлена на рис. 6:

Управленческая ответственность (не делегируется)

Исполнение

Рис. 6. Схема делегирования

Делегирование имеет несколько весьма важных положительных характеристик, а именно:

- делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;

- делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

- делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

- делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчинённых;

- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам;

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу [15, С.460-471].

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д.

Большое значение для результативности управленческой деятельности имеет реализация и организация трудового процесса менеджера. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

- начинать день с позитивным настроением;

- хорошо позавтракать и без спешки на работу;

- начинайте работу по возможности в одно и то же время;

- перепроверка плана дня;

- вначале - ключевые задачи;

- приступать без раскачки;

- согласовать план дня с секретарём;

- утром заниматься сложными и важными делами;

Правила основной части дня:

- хорошая подготовка к работе;

- влиять на фиксацию сроков;

- избегать действий, вызывающих обратную реакцию;

- отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

- избегать незапланированных импульсивных действий;

- своевременно делать паузы / соблюдать размеренный темп;

- небольшие однородные задачи выполнять сериями;

- рационально завершать начатое;

- использовать временные промежутки;

- работать антициклично;

- выкраивать спокойный час;

- контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

- завершить несделанное;

- контроль за результатами и самоконтроль;

- план на следующий день;

- домой с хорошим настроением;

- каждый день должен иметь свою кульминацию.

Эти правила должны послужить импульсом для составления плана дня [15, С.458].

Последней функцией самоменеджмента является самоконтроль или контроль итогов. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае - оптимизации трудового процесса. Контроль охватывает три задачи (рис.7): осмысление физического состояния; сравнение запланированного с достигнутым; корректировка по установленным отклонениям.

Рис. 7. Три задачи контроля

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех. Контроль над результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

«Тот кто хочет себя по-настоящему разгрузить не может отказаться от самоконтроля» [15, С.470-481].

2.3 Информация и коммуникация

Самая важная фаза самоменеджмента - работа с информацией, т.к. все остальные фазы нуждаются в ней. Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации, с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией.

Рациональное чтение

На рис. 8 представлена схема SQ 3R - метода рационального чтения:

Рис. 8. Схема SQ 3R - метода рационального чтения

Это важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств. Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени. Рациональное чтение предполагает прежде всего определение того надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме и предлагает следующую последовательность:

- при просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить;

- надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение;

- выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно;

- не задерживаться на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом;

- следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам;

- отыскивать всевозможные выделения и таблицы [13, С.78].

Читать можно также быстрее, если избавляться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения.

Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

Также желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца.

Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.

Метод SQ 3R является методом 5-ти ступеней, которые предусматривают:

- Обзор. Надо узнать какую информацию несёт книга в целом.

- Постановка вопросов. Это критическое чтение.

- Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.

- Обобщение. Необходимо, чтобы удостоверится, что материал усвоен.

- Повторение. Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста [13, С.80].

Деловые совещания - это важнейшая форма совместного обсуждения производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации. Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой использования коллективного разума участников совещаний. Для эффективного проведения совещания руководителю необходимо:

1) заранее сообщать его участникам повестку дня;

2) приглашать на совещание тех, кто связан с обсуждаемой проблемой;

3) следить за соблюдением регламента совещания: 5-7 минут каждому на выступление, а длительность совещания не должна превышать одного часа;

4) говорить четко и кратко самому и требовать того же от выступающих.

В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем руководитель не должен:

1) вести телефонные переговоры;

2) просматривать или подписывать какие-либо документы;

3) комментировать и оценивать выступление участников совещания;

4) высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме в начале совещания;

5) применять негативные формулировки, например: никогда мы этим не занимались; да это все равно не сработает; мы не можем попусту тратить свое время; мы уже пытались это делать; пока мы к этому не готовы и т.п.

Перечисленные рекомендации нацелены на создание атмосферы искреннего высказывания своей точки зрения участниками совещания. Для повышения эффективности совещаний их следует проводить методом «мозговой атаки» (автор метода Алекс Осборн). Их организаторам необходимо учитывать следующее:

1) на совещании, проводимом методом «мозговой атаки», запрещается критика выступающих в любом виде;

2) слово для выступления на совещании участники получают в последовательности, обратной субординации (первым выступает участник совещания, занимающий низшую ступень в управленческой иерархии);

3) участники совещания сидят рядом, а не напротив друг друга;

4) стимулируется генерация идей, даже самых фантастических.

Этот метод проведения совещаний применяется, когда складывается чрезвычайная, «нештатная» ситуация и нет вариантов ее решения. Благодаря этому методу создается обстановка, в которой участники совещания не боятся высказать самые дикие, фантастические идеи.

После совещания контролируйте выполняются ли принятые решения всеми кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня [3, С.5-8].

Наиболее часто используемое средство коммуникации - это телефон. Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан. Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности. Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимально - пять-шесть минут [11, С.25-28].

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема - «роль руководителя в организации». Целью данной курсовой работы было рассмотреть труд руководителя, а также показать основные пути улучшения организации труда руководителя.

В первой главе были кратко рассмотрены особенности труда руководителя, роль руководителя в структуре управления, а также каким должен быть современный руководитель.

Во второй главе были непосредственно рассмотрены основные пути по которым возможна организация труда. Целью на этом этапе было показать рациональное планирование мероприятий по улучшению труда, что эти мероприятия не сложно провести, а результат будет впечатляющим.

Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель:

- придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени;

- не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени;

- не посвящает время самообразованию.

Рассмотренные нами аспекты роли руководителя в структуре управления свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы руководителя влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства [6, С.65-78].

Список использованной литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 420с.

Зайверт У. «Ваше время - в Ваших руках»// Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 1.- С.67-89.

Краснов В.Л. «Если вы руководитель…»// Журнал «Эксперт».- 2001.- №4.- С.5-35.

Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине «Менеджмент». - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003.- 42с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. «Семь нот менеджмента»// Журнал «Эксперт».- 2001.-№8.- С.7-15.

Минин Р.Л. Создание эффективной организации»// Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2.- С.65-78.

Менеджмент для всех. Под редакцией З.П. Поршнева и М.А. Разу. - М.: ИД ФБК-М, 2001. - 273 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2001. - 350с.

Практический менеджмент. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л., 2000. - 112с.

Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. - 273с.

Питер Друкер. «Время - самый ограниченный капитал»// Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 6.- С.25-28.

Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. - 2002.- № 4.- С. 78-83.

Рогожина С.В. Психотехнология и эффективный менеджмент.- М.: Россмен, 2005. - 491 с.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №1.- С.97-101.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. - 5-е изд. перераб. и доп.- М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 556с.

Станиславский Е.Н. Риск - менеджмент на предприятии. Теория и практика.- М.: Ось-89, 2002.- 273с.

Самылин А. М. Планирование рабочего времени// Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 6.- С.10 - 17.

Сипкин Ю.А. Теория организации в системе современных знаний// Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.- №2.- С.3-8.

Холл Р.Х. Организации: структуры процессы, результаты// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5.- С.12-20.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 2001.- 90с.