Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.

Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

2. Анализ мотивации персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

2.1 Характеристика организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». Основные показатели хозяйственной деятельности

Закрытое акционерное общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Потанинская, 3А.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

строительство;

юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;

реконструкция сложных объектов;

производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

образование исполнительных органов;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 2). Данные в таблице взяты из бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках и приложений к ним за соответствующие периоды.

Таблица 2.Основные технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Показатель	2001 г.	2002 г.	Отклонение в единицах	Отклонение в %	Тенденция
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6841	9343	2502	37	^
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6208	8569	2361	38	^
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	633	647	14	2	^
Рентабельность продукции, работ, услуг, %	9,2	6,9	-2,3	-25	v
Среднесписочная численность, чел.	45	56	11	24	^
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.	39	48	9	23	^

Данные таблицы 2 наиболее наглядно представлены на диаграмме

Как видно из диаграммы 1 и таблицы 2 в ЗАО «Компания «АРИВЕСТ» в 2002 году наблюдался рост всех основных экономических показателей деятельности:

в 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.;

прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. составил 6,9 %;

при этом произошел рост себестоимости продукции на 38 %, что также является одной из причин снижения значения рентабельности;

в 2002 году произошел рост среднесписочной численности работающих на 24 %, соответственно рост средней заработной платы на 23 %;

темп роста значения прибыли не существенно большой, всего 2 %.

Диаграмма 1. Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» по основным направлениям деятельности.

Сначала рассмотрим показатели строительной деятельности компании, которые отражены в таблице 3. Данные взяты из бухгалтерских документов за соответствующие периоды.

Таблица 3. Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Показатель	2001 г.	2002 г.	Отклонение в единицах	Отклонение в %	Тенденция
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	5861	7857	1996	34	^
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	5533	7675	2142	39	^
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	331	182	-149	-45	v
Среднесписочная численность, чел.	45	46	1	2	^

Как видно из таблицы 3, в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году произошел рост показателей выручки от реализации строительной деятельности на 34 % или на 2142 тыс. руб., показателя себестоимости на 2142 тыс. руб., а также среднесписочной численности работников, занятых строительной деятельностью на 1 человека или на 2 %. Однако при этом произошло снижение прибыли от строительной деятельности организации на 149 тыс. руб. или 45 %, что является отрицательным моментом деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» и может быть связано со снижением эффективности использования основных и оборотных средств в организации.

Рассмотрим основные показатели консалтинговой деятельности компании, которые представлены в таблице 4. Данные взяты из бухгалтерских документов за соответствующие периоды.

Таблица 4. Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Показатель	2001 г.	2002 г.	Отклонение в единицах	Отклонение в %	Тенденция
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	980	1486	506	52	^
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	675	1021	346	51	^
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	305	465	160	52	^
Среднесписочная численность, чел.	6	9	3	50	^

Как видно из таблицы 4, по консалтинговой деятельности основные показатели деятельности компании в 2002 году выросли:

выручка от консалтинговой деятельности выросла на 506 тыс. руб. или на 52 %

примерно также выросла себестоимость на 346 тыс. руб. или на 51 %

существенно выросло значение прибыли на 160 тыс. руб. или на 52 %

среднесписочная численность работников, занятых консалтинговой деятельностью выросла на 3 человека или на 50 %.

Таблицы 3 и 4 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. р. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. р. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году - 31,3 %.

2.2 Оценка мотивации труда, используемая на предприятии ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Для стимулирования труда работников руководство ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице 5. В таблице 5 в процентах представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации.

Технология методики проведения экспертного опроса представлена ниже:

1) определение состава экспертной группы;

2) проведение опроса по установленной анкетной форме о значимости каждого компонента мотивации для члена экспертной группы ( в процентах);

3) определение среднего процента значимости по каждому компоненту системы мотивации;

4) формулирование выводов.

Таблица 5. Комплексная система мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» и оценка ее компонентов

№ п/п	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)	14	устав, стиль руководства, принципы руководства	признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении общественных результатов	7	формы и методы распределения	ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ)	16	безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта	социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)	гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
7	Кадровая политика	10	документы, отражающие кадровую политику	самостоятельность, удовлетворительность, инициативность
	ИТОГО	100



Диаграмма 2. Структура комплексной системы мотивации труда в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Как видно из диаграммы 2, наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Для последующего анализа и оценки методов мотивации труда работников организации представим организационную структуру ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» на рисунке 2.



Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. В ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» оплата труда рабочих в бригадах № 1,2 и 3 производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

В таблице 6 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1, 2 и 3 при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 6. Расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1,2 и 3 в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» с использование сдельной оплаты труда в 2002 году

№ п/п	Наименование работников	Объем выполненных работ в месяц	Единица измерения	Расценка за единицу измерения, руб.	Оплата труда в месяц, руб.	Годовой фонд оплаты труда, руб.
	Бригада № 1
	Иванов А.П.	234	шт.	23,4	5475,6	65707,2
	Куликов С.А.	456	шт.	23,4	10670,4	128044,8
	Лоров П.А.	678	шт.	23,4	15865,2	190382,4
	Манов С.С.	345	шт.	23,4	8073	96876
	Минин С.Е.	178	шт.	23,4	4165,2	49982,4
	Итого по бригаде 1	1891	шт.	-	44249,4	530992,8
	Бригада № 2
	Авееев С.А.	345	шт.	13,45	4640,25	55683
	Боликов А.А.	367	шт.	13,45	4936,15	59233,8
	Серегин П.А.	378	шт.	13,45	5084,1	61009,2
	Торов Н.А.	456	шт.	13,45	6133,2	73598,4
	Шеков М.М.	324	шт.	13,45	4357,8	52293,6
	Итого по бригаде 2	1870	шт.	-	25151,5	301818
	Бригада № 3
	Саморов А.А.	345	шт.	9,78	3374,1	40489,2
	Поров С.А.	456	шт.	9,78	4459,68	53516,16
	Пятков П.П.	389	шт.	9,78	3804,42	45653,04
	Расморов К.А.	377	шт.	9,78	3687,06	44244,72
	Сонов М.Н.	389	шт.	9,78	3804,42	45653,04
	Итого по бригаде 3	1956	шт.	-	19129,68	229556,2
	ИТОГО по всем бригадам	5717	шт.	-	88530,58	1062367

Из таблицы 6 видно, что чем большее количество объемов работ (произведенной продукции) имеет рабочий, тем более высокий заработок он имеет. Так рабочий Лоров П.А. имеет самые высокие показатели выработки продукции в бригаде № 1, соответственно его заработная плата в месяц самая высокая по сравнению с другими работниками. Таким образом, увеличение объемов выпуска и выработки продукции выступает одним из стимулов мотивации труда работников компании.

В соответствии с организационной структурой ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в таблице 6 представлено штатное расписание с определением фонда оплаты труда работников компании.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

Таблица 7. Штатное расписания ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году

№ п/п	Наименование работников	Численность	Разряд	Тарифный коэффициент	Месячный оклад	Премии	Годовой фонд
					на единицу	всего	на единицу	всего	на единицу	всего
1	Генеральный директор	1	18	10,07	5035	5035	2014	2014	84588	84588
2	Директор по производству	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
3	Помощник директора по общим вопросам	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
4	Директор по экономике и финансам	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
5	Начальник юридического отдела	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
6	Начальник отдела кадров	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
7	Главный бухгалтер	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
8	Ведущий бухгалтер	1	11	4,51	2255	2255	902	902	37884	37884
9	Бухгалтер 1 категории	1	9	3,53	1765	1765	706	706	29652	29652
10	Кассир	1	6	2,44	1220	1220	488	488	20496	20496
11	Начальник сметно-экономического отдела	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Заместитель начальника отдела	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
	Инженер 1 категории	1	12	5,1	2550	2550	1020	1020	42840	42840
	Начальник коммерческого отдела	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Коммерческий отдел	4	12	5,1	2550	10200	1020	4080	42840	171360
	Зам директора по производству	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Начальник ПТО	1	15	7,36	3680	3680	1472	1472	61824	61824
	Зам начальника ПТО	1	13	5,76	2880	2880	1152	1152	48384	48384
	Диспетчер	1	13	5,76	2880	2880	1152	1152	48384	48384
	Главный инженер	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
	Линейный персонал	12	10	3,99	1955	23460	782	9384	32844	394128
	Старший прораб	2	11	4,51	2255	4510	902	1804	37884	75768
	Прораб	7	10	3,99	1955	13685	782	5474	32844	229908
	Мастер	7	9	3,53	1765	12355	706	4942	29652	207564
	Главный энергетик	1	17	9,07	4535	4535	1814	1814	76188	76188
	Отдел главного энергетика	5	14	6,51	3255	16275	1302	6510	54684	273420
	Секретарь- референт	1	16	8,17	4085	4085	1634	1634	68628	68628
	ИТОГО	-	-	-	-	-	-	-	1565004	2686404

Как видно из таблицы 7, в организации используется также повременная оплата труда работников, при которой размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. В таблице 7 сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В таблице 8 отображены суммарные доплаты работникам компании, увеличивающие общий годовой фонд оплаты труда.

Таблица 8. Доплаты работникам ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2002 году

Наименование работников	Численность	Месячный оклад	Доплата к месячному окладу за выслугу лет, руб.	Доплата за сверхурочную работу, руб.	Доплата за классность, руб.	Общая сумма доплат	Годовой фонд с учетов всех доплат, руб.
		на единицу	всего
Генеральный директор	1	5035	5035	755,25	60,42	70,49	886,16	71053,92
Директор по производству	1	4535	4535	680,25	54,42	63,49	798,16	76986,16
Помощник директора по общим вопросам	1	4535	4535	680,25	54,42	63,49	798,16	76986,16
Директор по экономике и финансам	1	4535	4535	680,25	54,42	63,49	798,16	76986,16
Начальник юридического отдела	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Начальник отдела кадров	1	4085	4085	204,25	49,02	57,19	310,46	68938,46
Главный бухгалтер	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Ведущий бухгалтер	1	2255	2255	22,55	27,06	31,57	81,18	37965,18
Бухгалтер 1 категории	1	1765	1765	17,65	21,18	24,71	63,54	29715,54
Кассир	1	1220	1220	12,2	14,64	17,08	43,92	20539,92
Начальник сметно-экономического отдела	1	4535	4535	136,05	54,42	63,49	253,96	76441,96
Заместитель начальника отдела	1	4085	4085	285,95	49,02	57,19	392,16	69020,16
Инженер 1 категории	1	2550	2550	204	30,6	35,7	270,3	43110,3
Начальник коммерческого отдела	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Коммерческий отдел	4	2550	10200	306	122,4	142,8	571,2	171931,2
Зам директора по производству	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Начальник ПТО	1	3680	3680	368	44,16	51,52	463,68	62287,68
Зам начальника ПТО	1	2880	2880	259,2	34,56	40,32	334,08	48718,08
Диспетчер	1	2880	2880	57,6	34,56	40,32	132,48	48516,48
Главный инженер	1	4085	4085	612,75	49,02	57,19	718,96	69346,96
Линейный персонал	12	1955	23460	234,6	281,52	328,44	844,56	394972,56
Старший прораб	2	2255	4510	135,3	54,12	63,14	252,56	76020,56
Прораб	7	1955	13685	273,7	164,22	191,59	629,51	230537,51
Мастер	7	1765	12355	0	148,26	172,97	321,23	207885,23
Главный энергетик	1	4535	4535	453,5	54,42	63,49	571,41	76759,41
Отдел главного энергетика	5	3255	16275	813,75	195,3	227,85	1236,9	274656,9
Секретарь- референт	1	4085	4085	204,25	49,02	57,19	310,46	68938,46
ИТОГО	-	-	-	9211,3	1918,86	2238,67	13368,83	2685352,6

Как видно из таблицы 8, общий годовой фонд оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» определятся суммированием годового фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий, выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»:

повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В таблице 9 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2001- 2002 годах.

Таблица 9. Затраты ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2001- 2002 годах.

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты , руб.	Отклонение в руб.	Отклонение в %	Тенденция
		2001 год	2002 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	^
2	Оказание помощи женщинам- работницам	12345	17896	5551	44,97	^
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	^

Как видно из таблицы 8, в организации в 2002 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

Динамика затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на диаграмме 3.



Диаграмма 3. Динамика затрат на социальную мотивацию ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2001- 2002 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлена диаграмма 4.

Диаграмма 4. Динамики структуры административных методов мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций,

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 10.

Таблица 10. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
	рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь зование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Как видно из таблицы 10 в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ЗАО «Компания «Аринвест» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 11.

Таблица 11. Значение зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	рабочие	Специалисты
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Как видно из таблицы 11, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Таким образом, в данной главе мы подробно описали ситуацию, характеризующую систему мотивации труда персонала в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

2.3 Повышение мотивации сотрудников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - компания ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Основной задачей системы отбора персонала в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является найм на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на "рост изнутри" - за счет кадрового резерва. В связи с этим, в нашей компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала.

Это позволит компании более эффективно обучать и развивать персонал компании, так как мы склонны уделять этому большое внимание. Карьера в нашем понимании - это заслуженное продвижение по служебной лестнице, а не беспринципный карьеризм "по головам". Основные качества, способствующие служебному росту наших сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой наш сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до самых высот.

ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» являются следующие принципы:

· человеческие ресурсы - основные активы компании;

· сотрудник в команде единомышленников - основа успеха компании;

· эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами - первостепенная задача менеджеров компании;

· создание благоприятных условий для работы и творчества - когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

· для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

· для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

· компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Реализация основополагающих принципов в компании осуществляется через:

· приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;

· формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям;

· создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда;

· поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

· открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

· принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

· формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

· формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

· формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;

· участие в общественных благотворительных акциях.

ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» проводим отчисления от чистой прибыли в фонд накопления, средства из которого расходуются по различным направлениям, представленным в таблице 12.

Таблица 12. Распределение средств фонда накопления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» в 2001- 2002 годах.

Направления расходования средств фонда	Структура в общей сумме средств в 2001 году, %	Структура в общей сумме средств в 2002 году, %	Изменение, %	Структура внутри группы в 2001 году	Структура внутри группы в 2002 году	Изменение, %
Развивающие и образовательные программы, всего	67	70	3	100	100	0
Обучение персонала				57	65	8
Переобучение персонала				43	35	-8
Социальные мероприятия, всего	23	25	2	100	100	0
Бесплатное питание				45	50	5
Спортивные мероприятия				15	25	10
Развлекательные мероприятия для работников				40	25	-15
Общественные акции, всего	10	5	-5	100	100	0
Материальная поддержка незащищенных работников				56	57	1
Помощь воспитанникам детских домов				44	43	-1

Как видно из таблицы, в 2002 году выросла доля отчислений на обучение персонала на 8 % при падении доли отчислений на переобучение персонала организации.

Как видно из таблицы, в 2002 году в организации происходит рост отчислений на бесплатное питание на 5 % и спортивные мероприятия на 10 % при снижении доли отчислений на развлекательные мероприятия для персонала.

Развивающие и образовательные программы

ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» работает над повышением компетенции своих сотрудников. Определение потребности в обучении и организация обучающих мероприятий осуществляются по плану. Фирма оказывает финансовую поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного решения по получению дополнительного образования.

Социальные мероприятия

Социальная направленность деятельности компании проявляется в первую очередь в заботе о самих сотрудниках компании. Фирма обеспечивает сотрудников бесплатным питанием (обедами), организует регулярные спортивные и развлекательные мероприятия.

Общественные акции

Компания принимает участие в акциях по материальной поддержке незащищенных слоев населения, оказывает помощь воспитанникам детских домов и специальным благотворительным фондам. Эти финансовые отчисления добровольны, но традиционны для сотрудников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Выводы:

Рассмотренная нами ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» имеет хорошо проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» - сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Характеристика и внедрение позиционной кадровой политики организации.

Рассмотренная кадровая политика ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является достаточно хорошо проработанной и осмысленной. Однако в настоящее время появились новые тенденции в разработке кадровой политики организации. Рекомендуется в рассматриваемой компании внедрить основные принципы так называемой «позиционной кадровой политики».

Чтобы контролировать подбор и расстановку управленческих кадров необходимо сформировать и реализовать на предприятии внутреннюю позиционную кадровую политику. Собственно политика необходима тогда, когда руководитель предприятия делегирует полномочия по подбору и расстановке кадров своим подчиненным. Введение политики в действие означает, что в каждом случае назначения, перемещения или увольнения управленца любого уровня по всему предприятию будут действовать одни и те же принципы, т.е. процесс подбора и расстановки кадров перестает зависеть от предпочтений различных руководителей и начинает определяться одним человеком. А это значит, что директор может целенаправленно менять ключевые свойства системы управления, добиваясь тех показателей, которые ему необходимы.

Принципы позиционной кадровой политики ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Персонал

· Работник, назначаемый на руководящую должность, должен быть способен к управленческой деятельности, а его способности должны быть актуализованными.

· При расстановке управленцев необходимо соблюдать принцип относительности управления.

· Целесообразность вложений в управленческую подготовку работника должна определяться его управленческим потенциалом.

Подразделение

· Коэффициент управляемости характеризует целостность деятельности и должен быть не ниже заданной величины.

· Коэффициент адаптивности характеризует устойчивость деятельности к дестабилизирующему воздействию внутренних и внешних факторов и должен быть не ниже заданной величины.

· Соотношение коэффициентов управляемости и адаптивности должно соответствовать характеру деятельности подразделения.

· Руководитель подразделения является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.

· Руководитель направления деятельности является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.

Система управления в целом

· При подборе управленческого персонала необходимо выдерживать заданное соотношение между работниками с одной и двумя степенями свободы, при этом предпочтение должно отдаваться работникам с актуализованным управленческим потенциалом.

· Резерв на выдвижение должен быть достаточным для удовлетворения текущей потребности предприятия в способном персонале.

· При назначениях на руководящие должности очередность выдвижения работников с двумя или одной степенями свободы должна определяться текущими коэффициентами управляемости и адаптивности и заданными критериями их изменения. При этом в первую очередь должны быть задействованы работники с актуализованным управленческим потенциалом.

· Коэффициент управляемости характеризует целостность деятельности и должен быть не ниже заданной величины.

· Коэффициент адаптивности характеризует устойчивость деятельности к дестабилизирующему воздействию внутренних и внешних факторов и должен быть не ниже заданной величины.

· Деятельность по управлению второго порядка должна осуществляться на регулярной основе, принципы кадровой политики должны быть доведены до каждого руководителя, осуществляющего подбор и расстановку кадров.

· Полномочия по подбору и расстановке кадров могут передаваться только руководителям с двумя степенями свободы при обязательном соблюдении принципов кадровой политики.

· При приеме на работу на управленческие должности не должны попадать люди с низким или отрицательным управленческим потенциалом.

Увольнение работников с актуализованным достаточным и высоким управленческим потенциалом должно осуществляться с обязательным разбором причин увольнения и только при участии руководителя, осуществляющего управление второго порядка.

2.4 Совершенствование мотивации на предприятии ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Несмотря на то, что кадровая политика в организации проработана достаточно на высоком уровне, она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом. Поэтому руководству необходимо пересмотреть некоторые основные направления в кадровой политики организации по ряду аспектов. Для того, чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования. Этапы использования метода анкетирования в организации:

1) разработка работниками отдела кадров примерного варианта анкеты;

2) распространение разработанных анкет среди персонала организации;

3) сбор анкет;

4) обработка полученных анкетных данных и их анализ;

5) представление результатов анкетирования, их публикация.

Разработанный вариант Анкеты в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» представлен ниже.

После варианта анкеты предложен к рассмотрению пример одной из анкет, распространенных среди персонала организации.

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политика нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 - очень плохо

2 - плохо

3 - средний уровень

4 - хорошо

5 - отлично

№ п/п	ВОПРОС	ВАША ОЦЕНКА
1	Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?
2	Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?
3	Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?
4	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?
5	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?
6	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?
7	Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)
8	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?
9	Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?
10	Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?
11	Как Вы оцениваете свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?
	ИТОГО

Спасибо за участие!!!

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политика нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 - очень плохо

2 - плохо

3 - средний уровень

4 - хорошо

5 - отлично

№ п/п	ВОПРОС	ВАША ОЦЕНКА
1	Как Вы оцениваете свою работоспособность в нашей организации?	5
2	Как Вы оцениваете Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?	4
3	Как Вы оцениваете условия труда в нашей организации?	3
4	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?	2
5	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?	2
6	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?	2
7	Как Вы оцениваете уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)	4
8	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?	5
9	Как Вы оцениваете насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?	5
10	Как Вы оцениваете возможность своего профессионального роста в нашей организации?	3
11	Как Вы оцениваете свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?	4
	ИТОГО	39

Спасибо за участие!!!

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок ха свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

В результате проведения анкетирования в организации было опрошено 35 человек. После обработки данных был получен график, показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете, представленный на рисунке ниже.

Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 37,8 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала оценивается ХОРОШО. Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П^/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П^/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П^/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.