Совершенствование структуры управления предприятием

Управление предприятием признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление предприятием" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления предприятием обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления предприятием, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная работа состоит из трех разделов:

В первом разделе - показаны основные характеристики предприятия: размеры производства; специализация предприятия; организационная структура; структура управления; кадровый состав; взаимодействие с другими организациями.

Во втором разделе - аналитическом - приводится подробный анализ сложившейся структуры управления.

В третьем разделе - проектном - необходимо разработать мероприятия по улучшению структуры управления.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления предприятием.

Объектом исследования является предприятие ЗАО "Глинки" Курганской области.

При написании работы были использованы следующие методы: статико-экономический, расчетно-конструктивный, балансовый, монографический.

В качестве исходной информации были использованы литературные источники по теме исследования, годовые отчеты и производственно-финансовые планы предприятия за 2006-2008 гг., методические указания, нормативные справочники, рекомендации, положения, личные наблюдения и беседы с руководителем и специалистами предприятия.

1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рисунок 1 - Структура управления хозяйством

Управление в хозяйстве строится на основе демократии в сочетании со строгой ответственностью должностных лиц за результаты работы и состояния возглавляемого участка, отрасли или производственного подразделения.

Чтобы дать экономическую характеристику хозяйства необходимо проанализировать его размер, состав и структуру товарной продукции, наличие и обеспеченность трудовыми ресурсами, средствами производства, уровень и эффективность интенсификации сельскохозяйственного производства, которые представлены в следующих таблицах.

Показателем размера сельскохозяйственного предприятия считается объем валовой и товарной продукции, которые зависят от размера и качества сельско хозяйственных угодий, поголовья скота, объема производственных фондов, трудовых ресурсов, рационального их применения (таблица 1).

Таблица 1 - Размеры производства

В 2008году по сравнению с 2006годом возросла площадь сельскохозяйственных угодий на 7,48%, в связи с увеличением площади пашни на 231 га. За три года среднегодовое число работников уменьшилось на 5 человек. Поголовье скота увеличилось на1,4%, хозяйство стремится, чтобы маточное поголовье коров оставалось постоянным.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась на 3911 тыс. р. (т.е. на 15,2%). Количество энергоресурсов за три года возросло на 4,94%. Количество электроэнергии на производственные снизилось на 9,69%.

Одним из важнейших условий повышения экономической эффективности производства продукции предприятий всех сфер АПК является совершенствование форм его общественной организации - специализации. Специализация - процесс сосредоточения выпуска определенных видов продукции в отдельных отраслях, на отдельных предприятиях и их подразделениях, т.е. это процесс производства однородной продукции или выполнения отдельных технологических операций.

Цель специализации ЗАО "Глинки" как сельскохозяйственного предприятия - создание условий увеличения объема производства продукции как растениеводства, так и животноводства, снижения издержек, повышение производительности труда, улучшения качества продукции и на этой основе увеличения массы прибыли. Рассмотрим специализацию и направление ЗАО "Глинки" на примере таблицы 2.

Таблица 2 - Состав и структура товарной продукции

Направление предприятия определяется по структуре каждого вида реализуемой продукции. Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что данное предприятие специализируется на отрасли животноводства, так как сумма выручки в среднем за три года составила28738,33 тыс. р. (89,37%), дополнительной отраслью является растениеводство - сумма выручки 3336,00 тыс. р. (10,62%). Направление данного предприятия молочно - мясное, доля которых соответственно составляет 21,01% и 34,41%

Значительную долю в реализации продукции в 2008 году стала занимать продукция собственного производства в переработанном виде (42,92%).

Обобщающий показатель уровня специализации и позволяющий сравнить его с уровнем других лет и других предприятий - это коэффициент специализации.

Коэффициент специализации равен:

Ксп = 100/ (ZУт (2n - 1))

Где, Ут - удельный вес отдельных отраслей в объеме товарной продукции,

n - порядковый номер отдельных отраслей по удельному весу.

Рассчитаем коэффициент специализации для ЗАО "Глинки" за 2008 год

Ксп = 100/ (42,92 (21-1) + 27,01 (22-1) + 20,16 (23-1) + 7,76 (24-1) + 1,89 (25-1) + 0,18 (26-1) + 0,09 (27-1) = 100/42,92 + 81,03 + 100,8 + 54,32 + 17,01 + 1,98 +1,17 =100/299,24 = 0,3

Коэффициент специализации, равный 0,3, характеризует среднюю степень специализации.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами. Их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для объемов продукции и повышения эффективности производства. Для того, чтобы узнать какие трудовыми ресурсами обладает предприятие ЗАО"Глинки2 рассмотрим таблицу 3

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов и выражений, используемых в данной области:

"Организовать" - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

"Организационное взаимодействие". Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Жесткие организационные структуры. Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделении, обособившихся в процессе разделения труда.

Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другое, постепенно изменяют качество. В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг: вспомогательные: обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и проч); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии;; производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины XX в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им, независимо ни от кого обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.

Дивизиональная организационная структура и ее разновидности в целом формирование организационных структур прошло три стадии: небольшое предприятие, руководимое собственником: крупная корпорация; крупная диверсифицированная корпорация.

Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.

Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма "Джонсон и Джонсон", например, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.

Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями. .

Адаптивные структуры. Гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инновации и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального полразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства.

Матричные структуры (возникшие в 1960-1970гг.). Их суть состоит в том. что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.

Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной инновационной или иной деятельности, а с другой - возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментаментализация по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности по существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной - отсутствие дополнительных подразделений.

Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.). "вкрапленные" в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решении) или постоянными для регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации, к постоянным - связанную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным).

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу "точно вовремя" и др. Все это значительно повышает эффективность производственной деятельности.

В состав таких групп включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности.

Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта.

Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы.

Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях.

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:

поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе:

выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру.

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п. где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Сегодня элементами гибкой организационной структурой считаются также менеджеры по связям с клиентурой.

Следует обратить внимание, что в "чистом" виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура - понятие весьма относительное. Она должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.

Проводя анализ организационной структуры предприятия ЗАО "Глинки" и сравнивая ее с вышеперечисленными примерами, сделаем вывод, что для предприятия ЗАО "Глинки" характерна дивизионная организационная структура (рисунок 1). Охарактеризуем ее:

Служба контроля качества продукции осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Кадровая служба. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Инженерная служба. Она организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Агрономическая служба создает необходимые условия по повышению плодородия почвы, рационально использует все природные ресурсы с учетом оптимизации водного, пищевого, воздушного, теплового, светового, режимов, охраны почвы и окружающей среды, включает в себя также систему севооборотов, семеноводства, удобрений, борьбы с вредителями, болезнями сельскохозяйственных культур и сорняками, обработку почвы и ухода за растениями, мелиорацию и агромелиорацию

Зоотехническая служба обеспечивает удовлетворение потребностей общества в продукции животноводства при наивысшей эффективности деятельности. Осуществляет контроль за типом и уровнем кормления животных, способом содержания скота, проводят профилактические меры по борьбе с болезнями животных

Энергетическая служба обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Участки контроля за качеством продукции. Проводят химические анализы, обеспечивают лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляют работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывают помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Тракторно-полеводческа бригада, занимается возделыванием комплекса сельскохозяйственных культур, поставляет часть кормов для животноводства, уборкой урожая Одновременно решается задача по улучшению качества продукции.

Молочно-товарная ферма №1. - занимается доением коров и первичной обработкой молока, кормлением коров, уборкой навоза, погрузочно-разгрузочными и другими вспомогательными операциями.

Ферма по откорму и доращиванию КРС №2 включает интенсивное подкармливание КРС, комплектованием стада, специализируются на улучшении породных и племенных качеств скота, а также занимается уходом за скотом.

Ферма по выращиванию свиней №3 осуществляет интенсивное подкармливание свиней и уход за ними.

Машинотракторный парк обеспечивает предприятие всей необходимой техникой для выполнения механизированных работ в течении календарного года.

Ремонто-технологический участок обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Дивизионная структура более четко, чем функциональная, ориентируется на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.

В то же время здесь процесс управления затруднен, ибо усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен "ведомственности" функциональных подразделений возникает другое негативное явление - "местничество" дивизиональных

Для того чтобы описать подразделения предприятия ЗАО "Глинки" рассмотрим таблицу 5.

Таблица 5 - Основные характеристики подразделений в 2008 году

Данная таблица показала, что наибольшее количество работающего персонала сосредоточено в ремонтной мастерской 45 человек, площадь пашни, поголовье скота в животноводческой бригаде составило 1081 голов, производство зерна за 2008 год в тракторно-полеводческой бригаде составило 25175 т., а производства кормов 56314 т корм. Ед., производство мяса за 2008 год 206 т. а молока 24831т. в животноводческой бригаде.

2.2 Анализ структуры управления